一線班組長培訓資料.ppt

1、1,生產一線主管訓練,2,課程主要內容,第一部分一線主管的作用與角色 第二部分 車間人員管理的藝術 第三部分班組日常管理實務 第四部分生產過程浪費的控制 第五部分生產過程質量的控制 第六部分車間班組現(xiàn)場管理 第七部分 一線主管的提升與超越,3,理念,4,一只獅子帶領一群綿羊的團隊可以戰(zhàn)勝一只綿羊帶領一群獅子的團隊。 西點名言,第一部分、一線主管的作用與認知,5,1、班組長的地位,管理層,執(zhí) 行 層,經營層,6,2、工廠班組所處的環(huán)境,直接上司,技術,品質,生管,物控,設備,人力資源,7,3、基層主管的職責之一 1）.按計劃進行生產安排 負責生產進度的控制 2）.負責產品的質量 提高和穩(wěn)定產品的

2、質量 3）.通過有效組織生產各要素 提高生產效率 4）.減少浪費和降低成本 負責成本的控制,8,基層主管的職責之二 5）.防止工傷和重大安全事故發(fā)生 負責安全管理 6）.負責員工考勤和生產紀律管理 協(xié)調、激勵和指導一線員工 減少員工的流失率 提高一線員工的素質 7）.通過現(xiàn)場人、機、料、法、環(huán)、能、信 的綜合管理，維持一個優(yōu)秀的現(xiàn)場管理,9,5、組長的重要使命,責任大、事務雜、人難管,4、班組管理特點,1、班組長是決策的執(zhí)行者,并影響決策的實施, 2、班組長是承上啟下的橋梁。 3、班組長是生產的直接組織者和參加者。,10,6、班組長使命完成靠管理 ,管理是什么?,有效運用（ ），通過他人完成工

3、作，以達到企業(yè)的（ ）,資源,目標,運用,11,下表中列出了三類班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組長進行評價。,12,7、管理的目的就是達到,1+12 的效果,13,當一件工作需要經過多個環(huán)節(jié)，經歷多個人之手時、負責這件工作的人的主導意識就會特別重要。下圖是一個工作鏈條的圖示。,你,8、管理的本質-主導,14,在工作任一環(huán)節(jié)上都有如下幾種異常：,1、人不是機器 人不一定能說一就是一，說二就是二2、人會無意識地對工作打折： 惰性，忘記，水平有限，異常出錯3、沒有幾家公司可以完全做到： 令行禁止，說一不二,15,1、我們以為“對方”或別的某個人在負責跟蹤，而實際上卻

4、根本沒有人在跟蹤，資料已經轉過去。 2、我們錯誤地以為“已經報告給上級主管，主管應該去處理，于是接下來就是主管的事了” 3、錯誤地以為某個部門有能力處理某件事，或者錯誤地以為他會按照正確的做法從公司的立場去處理某事。,放棄主導權的管理者,16,管理三境界,17,對現(xiàn)場關注的制度,18,9、下屬對你的期望值 1、獎罰分明，辦事客觀公正 2、關心和體貼員工 3、思路清晰和目標明確 4、能夠及時指導和培訓員工 5、能夠準確地發(fā)布命令 6、員工能從你身上汲取到營養(yǎng) 結合實踐談談上司對你的期望值,19,10、典型的幾類班組長 1、專業(yè)技術型 2、官僚主義型 傳聲筒 3、自由散漫型 講困難 4、勞動模范型

5、 吃力不討好 5、哥們義氣型 談談新上任的干部如何進行角色轉換,20,第二部分：車間人員管理的藝術,21,1、下屬的天職就是協(xié)助上司工作 2、理解上司的立場 3、服從上司的工作安排,支持上司的工作 4、隨時向上司報告工作中遇到的困難，異常 5、向上司提出自已的工作建議 6、向上司反饋各階段的工作績效結果 7、不當面頂撞上司 8、不威脅、不謾罵上司,1、班組長如何與上司相處？,22,接受命令的三個步驟,步驟1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管 步驟2 記下主管交辦事項的重點 步驟3 理解命令的內容和含義,注意點1 不清楚的地方，詢問清楚為止 注意點2 復核，向主管確認命令的內容 注意點3 要

6、讓主管把話說完后，再提出意見或疑問,23,員工良性關系的開端-認識員工 同仁來多久: 他的專長: 學歷: 工作中最擅長的項目: 平常表現(xiàn)的特色: 個性評斷: 目前需求是什么:,生日哪一天?: 家住哪里? 多久回去一次?: 有什么嗜好?喜歡什么運動?: 喜歡吃什么菜或食物?: 常交往的朋友?: 家中排行老幾?: 薪資分配的狀況?:,24,2. 班組長擁有的管理資源 A. 班組長的職權 法定權；獎勵權；懲罰權； B. 班組長的影響力（信任 愛護 尊重） 技術專長；個人魅力；管理風格；,力服為下,才服為中,德服為上,25,班組人際關系總原則,德為源、尊為本、善于表達 沒有不好的士兵，只有無能的將軍

7、公平、公正、公開,26,損害員工關系的殺手 不公平、不公正、不公開的表現(xiàn)： 1) 以自己的標準待人 2）以直覺或有色眼鏡看人 3) 一棍子打死 4）以權壓制員工，不夠寬容、理解 5）情緒化、易沖動,27,公平：,同一標準衡量所有適用的人、事、物,公正：,所用標準適合嗎？ 標準是否兼顧了各方要求 標準是否由相關方參與 標準是否切實可行 是否帶來好的結果或影響,28,公開,公開規(guī)則 公開信息 公開結果,以身作則,29,3、如何處理好與間接主管的關系?,尊重、建設性態(tài)度 站在公司大局立場、不推諉 控制好自己情緒 以公司規(guī)則與流程為溝通依據 與間接主管相關事項需及時向其反饋 涉及變動、異常事務需及時提

8、報直接上司 記得要求直接上司協(xié)助,30,4、班組長對下屬講話十忌,我說不行就不行/讓你怎樣就怎樣,啰嗦什么/誰是老大? 你不服從，就別干了/兩條腿的人多的是 隨時可以讓你走人/我是主管,我會怕你 不聽罰你的款/到時候再找你算賬/跟我斗,沒你好日子過 不關我事 你怎么這么笨/一聽就知道是撒謊 最討厭的就是你/早就不想要你了 我也沒辦法 老板都這樣，天下烏鴉一般黑 他們這些人怎么總是找我們的毛病,31,5. 如何處置與你唱對臺戲的員工 與你唱對臺戲的員工 1. 班組中的老油條 2. 過去的競爭對手 3. 過去的老同事或老師傅 4. 夜郎自大或有特殊背景的員工 處置的方法如下： 1. 認真分析員工唱

9、對臺戲的原因，如若是自已不足， 勇于改正。 2. 如果員工不習慣于自已的領導方式，想辦法調離員 工。 3. 批評教育，努力在本組織內營造服從文化。 4. 對屢教不改者，讓他離開，以避免影響整個組織的執(zhí) 行力氣氛。,32,王組長下屬有10位組員，皆為有干勁的年輕人。但最近其中有1名叫曾有為，頗令人傷腦筋。 曾進來公司已三年，其工作能力雖不差，但其態(tài)度行為確令人反感。例如，常為了瑣事與人吵假，不遵守工作場所的規(guī)定，大聲喧嘩吵鬧，情緒不穩(wěn)定，時常感情用事。 王組長想盡辦法要矯正他的態(tài)度，都枉然無效。 討論重點 (1) 曾有為為何有這樣的態(tài)度和行為？ (2) 如果你是王組長，要如何處理？ (3) 要帶

10、領年輕部屬(尤其是新新人類) ， 需要注意那些事項？,案例分析,33, 如何批評性格暴躁的員工 性格暴躁的員工否定性心理強，情緒不宜控制最適合于采取“漸進式”和“商討式”的方式進行。,批評技巧: 1.不要在憤怒時批評下屬 2.不要當作第三者的面批評下屬 3.不要在背后批評 4.不要比較和重復批評 5.不要使用污染人格的方式批評 6.先肯定后批評，防止一棒子打死,34, 如何處置總找借口搪塞的員工 借口多的員工的特點: 1. 責任性差、怕吃苦 2. 缺乏敬業(yè)精神和服從意識 處置方法： 1. 為其設置工作目標，對結果實施考核 2. 與表現(xiàn)優(yōu)秀員工共同完成工作任務 3. 對其采取胡蘿卜加大棒的政策

11、4. 對其工作結果考慮采取計件制,35, 如何正確引導獨生子女員工 獨生子女員工的特點: 1. 思想單純，意志脆弱，爭強好勝 2. 文化素質較好，但適應性較差 3. 自尊心強，依賴性大 引導獨生子女員工的技巧： 1. 引導獨生子女員工正確地看待自已，克服優(yōu)越感。 2. 應嚴愛結合，注意把握照顧與遷就的尺度。 3. 鼓勵參與班組集體活動，培養(yǎng)其團隊精神。 4. 放手讓他們自已去組織一些活動，單獨去完成某項工 作任務。,36,“一線員工的流失率很高”是許 多企業(yè)經常反映的管理課題，今天與現(xiàn)場管理 干部一同分析一線員工流失率偏高的原因。 “員工中的小團體” 現(xiàn)象如何處？,37,班組溝通之溝通是什么?

12、,關系的粘合劑 將不同的個體聚集在一起。 關系的潤滑劑 使人懂得尊重對方與相互信任，不僅了解自己的需要與愿望，更懂得換位思考與感同身受。 關系的催化劑 為了共同利益，協(xié)調合作，共同達到目標。,38,溝通不是什么?,溝通口齒伶俐,溝通的目的:,統(tǒng)一思想、協(xié)調行動,有效溝通原則：,瞎子摸象,換位思考,39,溝通障礙,主觀障礙 根據自己的興趣、經驗和態(tài)度，有選擇地解釋自己所看到的東西。 投射障礙 將自己的愛好強加于到別人身上。 暈輪效應障礙 根據某人的一種特征去推斷其他特征。一好百好，一壞全壞。,40,想表達的100% 表達出的80% 聽到的60% 明白的40% 認同的20%,溝通信息的巨大流失,4

13、1,傾聽的藝術,聽,傾聽的四個層面 聽而不聞 有小孩 假裝聆聽 結婚 擇而聽之 熱戀 積極聆聽 初戀 站在對方的角度，他為什么這么說呢？,42,10招提高傾聽能力,1.尊重說話者，專心一致且樂意傾聽。 2.將注意力集中在內容上，而非表達的方式。 3.尋找重點或中心概念，而略過細節(jié)。 4.避免受偏見影響，保持開放的心靈。 5.控制情緒，不讓情緒阻斷訊息傳遞。 6.以積極的身體動作來鼓舞說話者。 7.致力消除環(huán)境或行為造成的干擾。 8.做筆記寫下關鍵詞句，以增強記憶。 9.適時提出問題，幫助說話者清楚表達。 10.組織所聽到的，以重述方式確認。,43,表達的關鍵要素,44,身體動作 + 面部表情,

14、感興趣，認同,不感興趣，不同意,身體動作 + 面部表情,有疑問，不同意,有疑問，思考中,身體語言,有麻煩,很苦惱,48,常見的反應姿勢與含義表,49,案例分析: 黃建平班長安排周立晚上加班，周立說我晚上不能加班。 黃建平： 為什么？ 周立： 我眼睛不舒服 黃建平： 我看你眼睛好好的，明明是不想加班 周立： 隨你怎么想？ 黃建平： 既然你不服從安排，就別做了 周立： 不做就不做有什么了不起,50,互動練習: 試分析黃建平和周立沖突的原因？ 如果你是黃建平應該怎么做？ 黃建平和周立沖突如何解決？,51,海爾張瑞敏談領導,員工的素質就是領導的素質; 部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質

15、,卻是你的責任; 只有落后的主管,沒有落后的部屬!,52,關于部屬的教導,1、設備操作 2、作業(yè)安全 3、產品工藝 4、關鍵工序 5、現(xiàn)場5S,新員工的上崗培訓重點,53,1）職務定期輪換：,定期調動：指以若干年為周期的工作場所（主要指班或工段）的變動，主要以基層管理人員為對象進行； 班內定期輪換：根據情況而進行班內職務變動，班內定期輪換的主要目的就是為了培養(yǎng)和訓練多面手作業(yè)人員； 崗位定期輪換：以24小時為單位的有計劃的作業(yè)交替，能夠避免作業(yè)人員長時間從事同一作業(yè)產生的疲勞,如何培養(yǎng)員工?,54,2）經常性地就一些問題詢問部屬: 你認為怎樣? 讓他們深入思考并學習發(fā)掘問題的能力 給他們將創(chuàng)意

16、具體實現(xiàn)的良好機會 要點:可養(yǎng)成正確判斷事物與決策的習慣,55,1、放松學員的緊張心理 2、告訴學員準備做什么？為什么？ 3、示范給學員看如何做 4、請學員跟著做 5、讓學員獨自做 6、觀察、改善、贊美,3）OJT（在職培訓）方法,56,5. 如何激勵一線員工 A. 激勵的基本理論 1. 馬斯洛的需求層次理論 2. 人性善 、人性惡 B. 一線人員激勵的原則 a. 目標結合原則企業(yè)目標與個人目標相結合 b. 物質獎勵與精神獎勵相結合原則 c. 按需激勵原則 d. 民主公正原則 e. 獎勵與懲罰相結合原則,57,人要的到底是什么？,58, 贊美和表揚員工的技巧,人人都需要贊美，你我都不例外。 亞

17、伯拉罕.林肯 一句贊美的話能當我十年的口糧。 馬克.吐溫,1. 贊美和表揚是一種不需要成本的激勵方法。 2. 贊美和表揚員工遵循的原則 a.公開表揚 b.真誠表揚 c.恰如其分,59,1.一般人天性都好逸惡勞； 2.人都以自私的； 2.不愿意承擔責任； 4.易于受騙和接受煽動。,人是惡的/還是善的?,1.人們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂； 2.人們經常采取合作的態(tài)度，并主動完成； 3.人們在適當?shù)那闆r下，會主動承擔責任； 4.大多數(shù)人都相當聰明,只是沒有發(fā)揮出來,60,ABC分析法,前因 （背景事件）,行為 （表現(xiàn)）,后果 強化因素/懲罰因素,A,B,C,61,前因有那些,62,ABC分析法

18、,前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設置了舞臺。 行為：一個人的所作所為。 后果：所作所為后的結果。 ABC分析適用于動機性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。,63,前因、后果對行為的影響,前因 20%,后果,80%,后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍,64,對前因的濫用,行為的前因只能產生短期效果，而后果能產生長期的效果并且效果顯著。 在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。 當人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的前因。,65,后果,后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍 僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的 好的

19、領導者主要是通過管理后果對員工產生重大影響 積極的后果將會使行為重復出現(xiàn)，消極后果會使行為不再出現(xiàn),66,糟糕的員工是如何被主管“塑造”出來的,、員工做了壞事，卻沒受到懲罰,、無功受祿,、員工做了好事卻受到懲罰,、對于好的行為視而不見,67,第三部分：班組日常管理,的細節(jié)失誤100的失敗,68,把一個簡簡單單的招式練到了極致就成了威力無窮的絕招。 摩托羅拉 保羅.蓋爾文 不要總是抱怨機會沒有垂青于你，只有注意工作中的細微之處，你就會發(fā)現(xiàn)機遇無處不在。 杰克.韋爾奇,69,只有生產出顧客滿意的產品或服務(附加價值)，才能使公司生存和發(fā)展，那么附加價值是在哪里實現(xiàn)的？,現(xiàn)場： 實現(xiàn)（ ）的場所,管

20、理層 必須高度關注,現(xiàn)場與管理,70,現(xiàn)場位于管理結構的頂層,現(xiàn)場位于管理結構的底層,顧客的滿意,顧客的要求和期望,顧客的要求和期望,顧客的滿意,現(xiàn) 場,現(xiàn) 場,管理階層的 控 制,管理階層的 支 援,71,“現(xiàn)場管理”的關系： “現(xiàn)場”與“管理”共同分享同等的重要性。 “現(xiàn)場”通過提供產品或服務來滿足顧客，而 “管理”則是通過策略的設定和方針展開，以達 成在現(xiàn)場的目標。 現(xiàn)場管理人員必須承擔達成QCD的責任。,72,現(xiàn)場管理的范圍,73,建立改善觀念,改善 一種企業(yè)經營理念，用以持續(xù)不斷地改進工作方法和人員的效率等。 意指持續(xù)不斷地改進。 “改善”的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的

21、演進，它會帶來戲劇性的重大成果。,74,PDCA循環(huán)：計劃執(zhí)行查核處置 SDCA循環(huán)：標準化執(zhí)行查核處置,處置,系指工作的標準化和穩(wěn)定化，標準化因而與每個人的工作密不可分。,75,改進的SDCA與PDCA歷程,時 間,改 進,A P,C D,A S,A S,C D,A P,C D,C D,76,現(xiàn)場管理之屋,自律 提案建議,流程、標準化、制度化,5S(良好的建筑環(huán)境維持),消除馬虎、浪費,成本 管理,信息,設備,作業(yè)的人員,產品及材料,利潤管理,質量及安全管理,進度 管理,士氣強化 品管圈,團隊合作 目視管理,77,現(xiàn)場管理的5項金科玉律,1.當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場 2.檢查現(xiàn)物（有

22、關的物件） 3.當場采取暫行處置對策 4.發(fā)掘真正原因并將之排除 5.標準化以防止再發(fā)生,78,五現(xiàn)：,現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)狀 現(xiàn)實 現(xiàn)做,5W1H,When: 問題發(fā)生的時間,Where: 問題發(fā)生場所,關聯(lián)部門,Who: 當事人是誰,What: 什么問題,Why: 為什么會發(fā)生問題,How: 如何發(fā)生的，現(xiàn)在怎么樣,How much:導致多少后果和損失,79,例：假設你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上。 你問1：“為何你將鐵屑灑在地面上？” 他答：“因為地面有點滑，不安全。” 你問2：“為什么會滑，不安全？” 他答：“因為那兒有油漬?！?你問3：“為什么會有油漬？” 他答：“因為機

23、器在滴油。” 你問4：“為什么會滴油？” 他答：“因為油是從聯(lián)結器泄漏出來的?！?你問5：“為什么會泄漏？” 他答：“因為聯(lián)結器內的橡膠油封已經磨損了?！?5WHY,80,車間日常管理: 1. 觀念：日事日畢，日清日高。 2. 班前早會的重要性：,a.提高工作的計劃性與效率 b.有利于生產的落實和異常問題及時處置 c.利于提醒員工，防止問題重犯 d.促進工作溝通有利于營造良好團隊,81,日常管理常用的表格 a. 生產計劃單、生產調整單、內容更改通知單、 新產品試產通知單、生產日報表 b. 領料單、退料單、委外加工單、報廢申請單、 物料報損單、入庫單、現(xiàn)場盤點單 c. 送檢單、首檢單、巡檢單、質

24、量異常抱怨單 d. 設備清單、儀器清單、設備保養(yǎng)記錄卡、內校單,82, 流水線管理的特點： 工序多、崗位多、設備多和人員多 產品在不斷地流動，混料的概率高 中間半成品和在制品種類繁多 效率很大程度取決于員工的熟練程度和員工心情。 流水線管理要點： 識別和確定瓶頸工序，實施和改善外包工作 2做好定置、區(qū)域規(guī)劃、標識和管理工作 3對不良品及時修復，防止混料 4做好換班、換線的交接和確認工作 5努力培養(yǎng)員工的一專多能，做好現(xiàn)場紀律監(jiān)督工作,83, 產能、效率及生產線的平衡 產能：一定資源在某一固定時間內的產量高低。 產能的計算 .單臺設備的產能節(jié)拍時間 .流水線的產能值就是瓶頸工序的產能 .整個車間

25、的產能是由成品組裝線的產能大小 來決定的。 .整個工廠的產能大小是由關鍵工序或主導工 序決定。,84,1人力負荷是否可以充分支持，不能的話，加班、 倒 班是否可以解決。 2機器設備是否準備好，其產能是否能達到預定產 能，若人力或機器無法達到，發(fā)外包是否可以解決。 3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在規(guī)定的 時間到位。 4工藝流程是否有問題，有問題能否在規(guī)定時間內 解決。,生產排程需考慮的因素：,85,訂單優(yōu)先順序原則： 處理 加工時間（天） 到期日（天） A 3 5 B 4 6 C 2 7 D 6 9 E 1 2 我們應該如何決定訂單的優(yōu)先次序呢?,86,如何做好現(xiàn)場交接管理工作 班后交接

26、管理的重點： 1.班中發(fā)生的質量事故，特別是還未找到發(fā)生原因的質量事故。 2.班中發(fā)生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料， 不經意流入到下道工序。 3.班中生產進度，特別是延誤計劃生產的訂單。 4.班中余下來不及檢驗的產品。 5.班中發(fā)生的設備異常信息及安全隱患信息 班后交接管理： 1.設計好交接本，保持交接記錄，做到有據可查 2.今日事，今日畢，未交接清楚絕不下班 3.強調現(xiàn)場交接，不清楚地方，帶現(xiàn)場予以明示,87,第四部分：生產過程浪費的控制,88,何謂浪費： 不產生任何附加價值（增值）的動作、方法、行為和計劃,增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間 如：改變形狀、改變

27、性能、組裝、包裝等,物料從進廠到出廠，往往不到 1% 的時間是增值的！,89,1.制造過多的浪費 2.等待的浪費 3.搬運的浪費 4.加工的浪費 5.庫存的浪費 6.動作的浪費 7.不良品的浪費,現(xiàn)場七大浪費,90,1.制造過多的浪費,無法保證可賣出的產品做了太多,表現(xiàn)形式：,物流阻塞 庫存、在制品增加 產品積壓造成不良發(fā)生 資金回轉率低 材料、零件過早取得 影響計劃彈性及生產系統(tǒng)的適應能力,91,原因：,人員過剩 設備能力過剩 業(yè)務訂單預測有誤 生產計劃與統(tǒng)計錯誤 現(xiàn)場計數(shù)控制失誤,注意：,生產速度快并不代表效率高 設備余力并非一定是埋沒成本 生產能力過剩時，應盡量先考慮減少作業(yè)人員,制造過

28、多的浪費,92,2.等待的浪費,雙手均未抓到及摸到東西的時間,表現(xiàn)形式：,自動機器操作中，人員的“閑視”等待 作業(yè)充實度不夠的等待 設備故障、材料不良的等待 生產安排不當?shù)娜藛T等待 上下工程間未衍接好造成的工程間的等待,93,等待的浪費,原因：,注意：,生產線布置不當，物流混亂 設備配置、保養(yǎng)不當 生產計劃安排不當 工序生產能力不平衡 材料未及時到位 品質不良,自動化不要閑置人員 供需及時化,94,等待的浪費,對策：,采用均衡化生產 制品別配置一個流生產 防誤措施 自動化及設備保養(yǎng)加強 實施目視管理 加強進料控制,95,3.搬運的浪費,整個沖壓過程包括取產品、沖壓、放置產品，其中取產品與排放產

29、品占了50%的作業(yè)時間，并且這些動作并不產生價值。,彎曲完的產品要先放到工作桌上，再搬運到沖壓工作桌上，這一過程是不是浪費呢？,96,搬運的浪費,不必要的移動及把東西暫放在一旁,表現(xiàn)形式：,搬運距離很遠的地方 重復搬運 破損、刮痕的發(fā)生,搬運的浪費,加工費中的25%40%是搬運費,總作業(yè)時間中80%是搬運與滯留時間,工廠發(fā)生事故中85%是因搬運作業(yè)而引起的,97,搬運的浪費,原因：,注意：,生產線配置不當 未均衡化生產 坐姿作業(yè) 設立了固定的半成品 放置區(qū) 生產計劃安排不當,工作預置的廢除 生產線直接化 觀念上不能有半成品放置區(qū) 人性考慮并非坐姿才可以,98,生產的搬運要求,地點準：直接送到需

30、求點上 品種準：只搬運現(xiàn)在需要的品種 質量準：拿來能用，拒絕次品和返工 數(shù)量準：不多不少 時間準：不早不遲 方法準：集成包裝、過目知數(shù)、快速運輸,99,搬運改善常用辦法,100,搬運改善常用辦法,101,4.加工上的浪費,產品的飛邊太多，如果通過修整模具能夠使修邊更容易，則可節(jié)省人力,102,加工上的浪費,因技術（設計、加工）不足造成加工上的浪費,表現(xiàn)形式：,重復的試模，不必要的動作 最終工序的修正動作 負荷不足、經常空轉的流水線 機床運轉中過長、過高的行程 超過設計要求的加工精度 用大型精密設備加工普通零件 用高效率設備加工一般數(shù)量零件,103,設備的有效運轉率管理,負荷時間,運轉時間,純運

31、轉時間,價值運 轉時間,（1）故障,（2）準備、調整,（3）空轉、間歇,（4）速度低,（5）工序不良,（6）啟動利用率,停止損失,性能損失,不良損失,設備的6大損失,作業(yè)時間,計劃歇停、管理損失,104,設備綜合效率 時間運轉率 性能運轉率良品率100%,負荷時間,運轉時間,純運轉時間,價值運 轉時間,停止損失,性能損失,不良損失,作業(yè)時間,計劃歇停、管理損失,良品率,性能運轉率,時間運轉率,練習,105,個別效率,整體效率,有必要將獎勵個別效率的企業(yè)行為轉變?yōu)楠剟钫w效率，如：計件工資以完成品（而非半成品）為標準，實行團隊計件。,專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，但是，效率追求的重點應該是關注【

32、整體效率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的實際意義。,106,加工上的浪費,原因：,工程順序檢討不足 作業(yè)內容與工藝檢討不足 模夾治具不良 標準化不徹底 材料未檢討,對策：,工程設計適正化 作業(yè)內容的修正 治具改善及自動化 標準作業(yè)的貫徹 人員培訓,107,5.庫存的浪費,不良所造成的庫存，半成品所造成的庫存，制造過多所造成的庫存,表現(xiàn)形式：,不良品存在庫房內待修 設備能力不足所造成的安全庫存 換線時間太長造成次大批量生產的浪費 采購過多的物料變庫存,108,交貨問題,質量問題,效率問題,維修問題,庫存是萬惡之源！,交貨問題,質量問題,效率問題,維修問題,庫存水平,109,庫存的浪費,過多的庫存會造成

33、的浪費:,產生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防 護處理等浪費的動作 使先進先出的作業(yè)困難 物品之價值會減低，變成呆滯品 占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設 投資的浪費 造成無形的浪費,110,對策：,庫存的浪費,庫存意識的改革 統(tǒng)計線上庫存，訂立標準 U型設備配置 生產流程調整順暢 看板管理的貫徹 快速換線換模,111,6.動作的浪費,額外動作的浪費,表現(xiàn)形式：,工作時的換手作業(yè) 未倒角之產品造成不易裝配的浪費 小零件組合時，握持壓住的浪費 動作順序不當造成動作重復的浪費 尋找的浪費,不必要的動作、無附加價值的動作，及較慢的動作,112,作業(yè)內容的分析示意圈,113,1 雙手并用原則,雙

34、手的動作盡可能同時開始、同時結束； 除規(guī)定休息時間外，雙手不應同時空閑。,2 對稱反向原則,雙臂或雙手之動作，應反向對稱為之。,114,3 排除合并原則,排除不必要的動作。盡量減少動作，或使二個以上的動作能合并動作。,4 降低等級原則,動作用最適宜最低次的身體部位進行；如手的運動可用手指、手腕、前膊、上膊、肩五個部位進行，但是盡可能設計成只用手指或手腕即可完成的動作,115,動作等級表,116,手指分別工作時，其各個負荷，應按照其本能，予以分配。,手指負荷能力分析,117,5適當?shù)淖藙菰瓌t,應使用適當姿勢操作，避免疲勞及勞動傷害之動作。,118,6 雙手可及原則,119,120,7.做出不良的

35、浪費,制造不良品所損失的浪費，越做損失越大,表現(xiàn)形式：,因不良報廢時所造成的浪費 因不良造成人員及工程增多的浪費 返工、返修帶來的人員工時的損失 額外檢查的損失 設備占用的損失 可能造成降級降價的損失,121,做出不良的浪費,原因：,標準作業(yè)欠缺 過分要求品質 人員技能欠缺 品質控制點設定錯誤 認為可整修而做出不良 檢查方法、基準等不完備 設備、模夾治具造成的不良,對策：,自動化、標準作業(yè) 防誤裝置 在工程內做出品質保證 “三不政策” 品保制度的確立及運行 定期的設備、模治具保養(yǎng) 持續(xù)開展“5S活動”,122,質量檢驗人員的要求,卡把關不讓不合格品流轉 防防患預防出現(xiàn)不合格品 幫幫助幫助指導作

36、業(yè)人員 講宣講講解作業(yè)要點和質量知識,質量三不接受原則,不生產不合格品,不接受不合格品,不交付不合格品,123,品質保證常用檢測類別,在品種更換、品種開發(fā)、開工初或關鍵 工序開始生產的前幾件產品的檢驗,首 檢,巡 檢,按一定數(shù)量間隔的檢查 或按一定時間間隔的檢查,自 檢,側重于檢驗方式簡單的項目 例如：材料規(guī)格、外觀,終 檢,對成品完工后的檢驗 或零件和部件完工后的檢驗,124,關鍵工序與特殊工序,對質量有較大影響的加工工序， 難以糾正或糾正成本很高。,加工后無法驗證、或必須進行破壞性 試驗才能驗證的加工工序。,關鍵工序：,特殊工序：,人員經過培訓，具有上崗證 保證設備應處于完好狀態(tài) 制定作業(yè)

37、指導書 確定計量檢測用具合格有效 保持生產環(huán)境符合規(guī)定要求 應用數(shù)理統(tǒng)計分析質量原因,控制措施：,125,防錯法又稱防愚法，連愚笨的人也不會做錯事的設計方法。 使錯誤絕不會發(fā)生 使錯誤發(fā)生的機會減至最低,防錯法,126,因此“防錯法”是： 1即使有人為疏忽也不會發(fā)生錯誤 不需要注意力。 2外行人來做也不會錯 不需要經驗與直覺。 3不管是誰或在何時工作都不會出差錯 不需要專門知識、高度的技能。,127,設備故障的防治,突發(fā)型故障 設備因突發(fā)性停止的故障，依據時間長短可再細分為 ：致命故障、長時間故障、一般故障（5-10）、小停止 （5分鐘以下）等 劣化型故障 設備在運轉，但依然會發(fā)生工程不良等其

38、它損失的故 障，又可分為:機能低下型故障；品質低下型故障 自然劣化 強制劣化,128,灰塵、污垢、原料粘著 摩耗、松動、松弛、漏 腐蝕、變形、刮傷、龜裂 溫度、振動、噪音等異常,故障是冰山的一角,潛在缺陷 物理的 心理的,故障,使?jié)撛谌毕菝黠@化，事先防止故障的產生！,129,自主保養(yǎng)步驟,130,現(xiàn)場 5S 管理 1、整理（Seiri）； 2、整頓（Seiton）； 3、清掃（Seiso）； 4、清潔（Seiketsu）； 5、素養(yǎng)（Shitsuke）。,131,豐田公司社長渡邊捷昭氏,“在公司處于成長階段時間問題都被掩蓋了，所以我們看不見問題的存在，豐田汽車在開發(fā)、采購、生產、銷售等部門分別

39、存在何種問題，如何讓這些潛在的問題變得看得見，并采取相應的對策這就是現(xiàn)在豐田公司最大的課題” 看得見這正是競爭力的源泉,132,能“看見”市場，才能創(chuàng)造新的消費者需求 能“看見”問題，才能有效解決問題 “看不見”的現(xiàn)場必定要垮掉 “看得見”的現(xiàn)場創(chuàng)造未來 “看見”是企業(yè)活動的原動力和生命線 “看見”是力量,133,目視管理之視覺異常,近視:只能看到鼻子尖前的問題 遠視:事故頻發(fā),而管理層看不到 弱視:看了同一個東西,看到的卻是不同的情況 白內障:官僚化,134,目視管理的定義 通過看板、標識、實物、燈號、顏色、圖 表等視覺化工具，來管理人、事、物的方向、 位置、距離、趨勢、差異等。,135,視

40、覺與行動的關系,認識+判斷,看見,解決問題,行動,事物,人的視覺可以說是引發(fā)行動的”導火線”,136,不是”看”而是”看得見”,不論對方有沒有自己去看的意識,都要創(chuàng)造出各種實施手段和使問題”跳進眼睛里”的環(huán)境,這是目視化的本質,目視化就是”透明化”,目視化的誤區(qū),“看不見”壞消息 不能在組織層面上看見 不能及時看見 道聽途說,137,日產公司CEO：卡洛斯.戈恩,保持透明度是企業(yè)的義務，若不把所有的問題放到砧板上來就無法把它們切開來看，日產也有很多經營上的問題，我首先告訴所有人的是，若是發(fā)現(xiàn)有隱藏行為將會立即解雇，對企業(yè)來說透明度是不惜一切代價要全力追求的。,138,目視管理法的特點,用眼睛看得見的管理; 從遠處就能看得很清楚; “好”與“不好”立即可分曉,誰都能指出; 誰都能遵守,并能立刻矯正; 簡單易行，誰都能使用。,不能發(fā)現(xiàn)問題，就不可能解決問題！,139,140,141,目視管理的第一個目的,要使問題曝光,使任何員工、經理、督導及作業(yè)員，都能看得見異常之處，以便能立即采取矯正行動。,問題目視化,異常目視化 差距目視化 跡象目視化 真正原因目視化 效果目視化,142,可視管理的第二個目的,就是要使作業(yè)人員及督導人員能當場直接地接觸到現(xiàn)場的事實。,143,人員方面(作業(yè)員), 作業(yè)員的士氣如何呢？可由提案建議件數(shù)、參與率及缺勤次數(shù)來衡量。,