企業(yè)權(quán)責(zé)分配概論

1、.權(quán)責(zé)分配權(quán)責(zé)分配是指企業(yè)根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略、 生產(chǎn)經(jīng)營的特點、 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和內(nèi)部控制的要求等， 在工作分析的基礎(chǔ)上， 明確各部門或崗位的工作內(nèi)容、 工作職責(zé)和工作權(quán)限的過程。一、權(quán)責(zé)分配的內(nèi)容1營運過程中的權(quán)利與責(zé)任。權(quán)責(zé)明確是現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一 在內(nèi)部控制環(huán)境中 除組織結(jié)構(gòu)和人力資源政策之外 ,一個重要組成部分就是權(quán)責(zé)分配政策。只有權(quán)責(zé)明確才能為內(nèi)部控制的建立提供更好的組織保汪。 權(quán)責(zé)分離的根本目的是使不相容的業(yè)務(wù)由不同的人來完成。 以減少兩人或多人串通舞弊的機(jī)會。 營運過程中的權(quán)利與責(zé)任分離具體表現(xiàn)如下：第一、業(yè)務(wù)與會計職責(zé)分離；第二、財產(chǎn)保管與會計職責(zé)分離；第三、交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)

2、分離；第四、會計內(nèi)部職能分離。2建立溝通管道。廣義的溝通是指信息自我傳承或個體間信息的有效傳遞與接受 ,并影響和產(chǎn)生實質(zhì)的行動或結(jié)果。 狹義的溝通是指不同個體間信息的有效傳遞與接受。 所謂溝通管道就是指不同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。 為了更好地對組織進(jìn)行控制 相關(guān)的職能部門和個人必須有效地進(jìn)行溝通， 以確保相關(guān)的職責(zé)在小同崗位和部門之間能有效落實。3設(shè)立授權(quán)方式。授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)。并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。授權(quán)一般包括常規(guī)性授權(quán)和I 臨時性授權(quán)。常規(guī)性授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。臨時性授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件

3、下進(jìn)行的應(yīng)急性授權(quán)。企業(yè)可以根據(jù)常規(guī)性授權(quán)編制權(quán)限指引并以適當(dāng)形式予以公布， 提高權(quán)限的透明度， 加強(qiáng)對權(quán)限行使的監(jiān)督和管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對臨時性授權(quán)的管理,規(guī)范臨時性授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)的記錄措施。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)在一定程度上可以使管理層從日?，嵤轮袛[脫出來更多地從事戰(zhàn)略規(guī)劃等對全局具有戰(zhàn)略意義的活動從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。;.二、權(quán)責(zé)分配的特點1全面性。 在決策、執(zhí)行和監(jiān)督活動中，權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)貫穿于內(nèi)部控制的全過程任何一個環(huán)節(jié)的具體的業(yè)務(wù)。都要進(jìn)行適當(dāng)?shù)?、全面的?quán)責(zé)分配。如果權(quán)責(zé)分配 “過度 ”或“不足 ”甚至存在旨點。都會造成權(quán)利和責(zé)任不對等，從而在內(nèi)部控制環(huán)節(jié)留下漏洞，給企業(yè)帶

4、來危害，因此，堅持權(quán)責(zé)分配的全面性非常重要。2依附性與層次性。 權(quán)責(zé)分配的具體情況與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的不同。分配到的權(quán)利和責(zé)任也不同的即權(quán)責(zé)分配必須依附于組織結(jié)構(gòu)而存在。同時要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次的不同，分配不同的權(quán)利與責(zé)任。 既要保證不同管理層級的權(quán)利與責(zé)任不能存在沖突，也要保證同一層級權(quán)責(zé)分配的合理性。堅決避免分配 “過度 ”和“不足 ”。要使權(quán)責(zé)分配和組織結(jié)構(gòu)成為一個有機(jī)整體，從而保證內(nèi)部控制的有效性。3對等性。 權(quán)利的大小決定了責(zé)任的大小，也就是說權(quán)利所能管理的范圍有多大，就必須在多大范圍內(nèi)承擔(dān)責(zé)任。如果權(quán)責(zé)不對等當(dāng)權(quán)利大于責(zé)任時候就會助長官僚主義和腐??；反之，責(zé)任大于權(quán)利的時候，責(zé)

5、任主體就會缺少積極性和主動性。4明確性。 現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一就是權(quán)責(zé)明確。既然內(nèi)部控制是全員、全過程和全方位的控制。 就要針對不同的崗位和職能部門，明確界定不同崗位的工作職責(zé)和權(quán)限，爭取做到權(quán)有所屬、利有所享、責(zé)有所歸，避免出現(xiàn)不同部門相互推諉的情況。5相對穩(wěn)定性。 由于權(quán)責(zé)分配依附于組織結(jié)構(gòu)，一般情況下，組織結(jié)構(gòu)處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。 如果頻繁的變更組織結(jié)構(gòu)， 顯然會導(dǎo)致內(nèi)部管理存在混亂的情況。既然內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在一定的穩(wěn)定性， 也就決定不同崗位的權(quán)責(zé)分配在一定程度上也應(yīng)具有穩(wěn)定性。三、權(quán)責(zé)分配的一般程序權(quán)責(zé)分配是一個復(fù)雜的過程， 一般可以分為工作分析、 崗位劃分、職責(zé)界定和建立崗位責(zé)任制

6、四個環(huán)節(jié)。(一 )工作分析工作分析是明確各項工作的任務(wù)、職責(zé)與應(yīng)具備的基本條件的系統(tǒng)的過程。工作分析的目的在于解決以下問題：工作需要何種體力和腦力勞動?工作將在何時完成 ?工作將在何處完成 ?工作將如何完成 ?為何要完成此項工作 ?完成工作所需的條件有哪些 ?;.工作分析具有十分重要的意義，它可以幫助企業(yè)察覺正在發(fā)生的變化，以便調(diào)整工作；通過工作分析，可以診斷組織潛在的弊端，以便采取對策；工作分析為其他各項人力資源管理工作奠定了基礎(chǔ)，對人力資源管理職能的各方面都具有重要影響。工作分析一般可以分為四個階段，即準(zhǔn)備階段、 調(diào)查階段、 分析階段和完成階段。(1)準(zhǔn)備階段。 準(zhǔn)備階段主要是為工作分析提

7、供思想上、組織上的準(zhǔn)備，包括：統(tǒng)一思想，對企業(yè)開展工作分析的目的與意義的宣傳；組成有人力資源經(jīng)理、工作分析專家、 崗位在職人員和上級主管參加的工作分析小組；確定進(jìn)行工作分析的樣本等。(2)調(diào)查階段。 調(diào)查階段的主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員的主要方面進(jìn)行全面的調(diào)查。 具體包括：了解職位背景， 如國家的職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)或國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)中的有關(guān)資料 (包括組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、工作流程圖等 )、現(xiàn)有的工作說明書或職位描述資料等；了解工作內(nèi)容與職責(zé)、相關(guān)經(jīng)驗、年齡、受教育程度、技能、與其他工作的關(guān)系、作業(yè)環(huán)境以及勞動強(qiáng)度等。(3)分析階段。 分析階段的任務(wù)是通過調(diào)查階段

8、收集的有關(guān)資料，對有關(guān)工作特征與工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深人全面的分析與綜合。 具體包括：認(rèn)真審核、整理獲得的各種信息， 確定各種信息的用途并選取有用信息， 分析與發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分，歸納與總結(jié)工作分析的必要資料等。(4)完成階段。 完成階段的核心工作是編寫工作說明與工作規(guī)范。工作說明書需要對工作的特點加以說明，主要解決工作的內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時間與地點、工作崗位、工作流程與規(guī)范等問題。工作規(guī)范書是對擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的基本要求、生理要求和心理要求的描述。(二 )崗位劃分在工作分析的基礎(chǔ)上， 企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工作崗位劃分。 在進(jìn)行

9、崗位劃分時， 企業(yè)應(yīng)注意將所有的工作歸于不同的崗位，讓專業(yè)崗位人員有發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的空間，以提高工作效率；同時要特別注意不相容職務(wù)的分離，以預(yù)防和揭露錯弊。(三 )權(quán)責(zé)界定;.崗位劃分后， 要明確界定各崗位的權(quán)責(zé)。 在明確崗位權(quán)責(zé)后， 企業(yè)可以編制崗位職責(zé)說明書，對該崗位的主要職責(zé)、具體工作內(nèi)容、完成職責(zé)所需要的職權(quán)、與其他崗位之間的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容進(jìn)行明確的描述。(四 )建立崗位責(zé)任制為了使各崗位職責(zé)得到落實， 企業(yè)應(yīng)建立崗位責(zé)任制。 崗位責(zé)任制是保證企業(yè)良好運轉(zhuǎn)的一項基礎(chǔ)制度設(shè)計， 它是按照現(xiàn)代化大生產(chǎn)分工協(xié)作的原則， 以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的， 把企業(yè)的各項工作按照內(nèi)容、 性質(zhì)和特

10、點層層細(xì)分到各個崗位上，并且明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)限、利益，形成權(quán)責(zé)利對等、崗位利益與員工利益緊密相關(guān)的管理制度。崗位責(zé)任制能提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)性與效率，強(qiáng)化員工責(zé)任意識，有助于減少經(jīng)營決策的盲目性， 能夠產(chǎn)生良好的激勵效果， 調(diào)動員工的勞動積極性。實行崗位責(zé)任制一般要遵循以下原則：(1)權(quán)責(zé)利相結(jié)合、協(xié)商一致原則。 實施崗位責(zé)任制首先要做的就是明確各崗位職責(zé)權(quán)限和經(jīng)濟(jì)利益。 “責(zé) ”是各崗位人員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)承擔(dān)和履行的義務(wù)， “權(quán)”是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動時所應(yīng)具有的決策、指揮、調(diào)度權(quán)， “利”是各崗位的物質(zhì)利益，并與企業(yè)的經(jīng)營成果聯(lián)系。這三者中，責(zé)是核心，權(quán)是保障，利是動力，要以責(zé)

11、定權(quán)、以權(quán)定利。責(zé)權(quán)利要對應(yīng)，防止有責(zé)無權(quán)或權(quán)力太小、有權(quán)無責(zé)或權(quán)力過大兩種偏差。 前一種偏差將影響員工的工作積極性、 主動性，使崗位責(zé)任制形同虛設(shè)，后一種偏差將助長濫用職權(quán)和 “瞎指揮 ”。另外，崗位責(zé)任制的確立切忌 “閉門造車 ”由管理人員自行主張制定，而應(yīng)該廣泛征詢各級員工的意見，因為有活力的制度應(yīng)該得到大多數(shù)員工認(rèn)同；若員工完全是被動接受者，那么制度再完備，也不會產(chǎn)生良好的效果。(2)他律與自律相結(jié)合的原則。 崗位責(zé)任制是企業(yè)管理的一項硬性制度約束，傾向于把管理過程和企業(yè)組織設(shè)計為一臺精確的、 完美無缺的機(jī)器，它只講規(guī)律、科學(xué)、理性，而不考慮個性。但是企業(yè)組織是由人組成的，人不是機(jī)器，

12、不可能像機(jī)器一樣準(zhǔn)確、穩(wěn)定、節(jié)律有制，人是有感情、有思想、有追求、有本能的，因此，在實施崗位責(zé)任制的過程中必須注意他律與自律的關(guān)系。 一方面員工的自覺性、自我約束程度往往有限， 企業(yè)的許多活動依靠個體的自覺性無法順利完成，所以必須充分發(fā)揮制度規(guī)范的作用。 另一方面，在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行前提下，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律的作用， 縮小他律的范圍。 過度的他律會導(dǎo)致信任感降低，影響員工工作的積極性和創(chuàng)造性， 因此必須將崗位責(zé)任制的作用控制在;.必要的限度內(nèi)，不能過分夸大其作用，它的實施應(yīng)與員工的自我管理充分結(jié)合，這樣才能達(dá)到目的。(3)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則。 所謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就是把企業(yè)日常的、經(jīng)常重復(fù)的

13、、有規(guī)律性的活動， 通過合理設(shè)計形成標(biāo)準(zhǔn)化的崗位工作定額， 由員工嚴(yán)格按照規(guī)定崗位工作定額標(biāo)準(zhǔn)， 在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行規(guī)定的作業(yè)行為。 它具有全員性、 規(guī)范性和重復(fù)性的特點，是保證企業(yè)生產(chǎn)和工作有序進(jìn)行、 獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益的手段。所以崗位責(zé)任制應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)來確立， 確定每一崗位的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以便每一崗位人員的考核和監(jiān)督。(4)穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則。 崗位責(zé)任制一旦制定就要保持相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改， 否則就會使員工失去對制度的信任和敬畏， 造成制度的效率損失。目前，市場競爭日益激烈， 企業(yè)經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)勢必要根據(jù)市場需求狀況進(jìn)行調(diào)整，因而崗位設(shè)置和崗位責(zé)任制的制定還應(yīng)針對變

14、化了的市場狀況保持一定的彈性，做到事變崗變、崗變責(zé)變、責(zé)變薪變。只有這樣，制度才有可能產(chǎn)生良好的激勵效果，才能增強(qiáng)企業(yè)對市場經(jīng)濟(jì)的應(yīng)變能力和競爭能力。崗位責(zé)任制取得成效的關(guān)鍵在于對各崗位的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行科學(xué)合理劃分，并長期堅持，認(rèn)真落實。具體來說，要崗位責(zé)任制管理達(dá)到效果，嗨喲啊注意以下幾個方面的工作：(1)制定完整的責(zé)任管理體系。 要制定出操作性強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和實施細(xì)則，并設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)落實。 嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，必須強(qiáng)調(diào)無論是員工還是管理人員在制度面前人人平等， 以保證崗位責(zé)任制管理的公平和權(quán)威。 實行標(biāo)準(zhǔn)化管理生產(chǎn)、管理員工，實現(xiàn)獎懲分明，真正建立起系統(tǒng)的、 完整的監(jiān)督考核體系。(2)

15、嚴(yán)格實行目標(biāo)責(zé)任管理。要把經(jīng)營目標(biāo)展開，層層分解、逐步落實，逐級簽訂崗位承包責(zé)任書， 一級對一級負(fù)責(zé)， 從而把企業(yè)的各項工作具體落實到崗位和個人；此外，還應(yīng)按崗位制定出明確的要求和標(biāo)準(zhǔn)，包括工作內(nèi)容、性質(zhì)、操作標(biāo)準(zhǔn)等， 明確每個崗位應(yīng)該干什么、怎么于和干到什么程度。 這樣層層分解落實到各車間、 班組和個人的承包指標(biāo)， 以及相應(yīng)的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，也就是每個崗位和員工的具體責(zé)任。 企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個部門、單位和個人的具體目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。(3)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對員工進(jìn)行思想教育。崗位責(zé)任制作為企業(yè)的一項基本制度安排，它的作用具有兩面性：一方面，若制度設(shè)計公平合理，會對員工

16、產(chǎn)生正面的激勵， 促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的提高； 反之，則有可能會導(dǎo)致員工抵觸和不;.滿情緒的產(chǎn)生， 對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動造成不良影響。因此，要保證崗位責(zé)任制的順利實施，必須研究員工行為規(guī)律，了解員工對制度的反應(yīng)，對癥下藥，對不合理的規(guī)定作出及時的調(diào)整，同時通過企業(yè)文化建設(shè)教育和培養(yǎng)員工，使他們安于崗位、熱愛崗位、對企業(yè)忠誠，這樣才有利于保證崗位責(zé)任制的順利實施。四、權(quán)責(zé)分配體系集團(tuán)總部功能明確后， 需要設(shè)計組織架構(gòu)和相應(yīng)部門， 通過權(quán)責(zé)分配， 實現(xiàn)管控意圖。集團(tuán)企業(yè)組織權(quán)力分配分為兩個層次。第一個層次是直接決策權(quán)，主要聚焦于五個方面：投資決策權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、 財務(wù)審批權(quán)。

17、 這個層次的權(quán)力多針對于某個組織或部門，或組織的代表 最高領(lǐng)導(dǎo)者。第二個層次是集團(tuán)多級管控體系分層管理、分層決策下對具體事務(wù)的權(quán)力分配，主要是指知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)。 這個層次的權(quán)力多針對組織的具體角色。責(zé)任一般是指對組織或具體角色在風(fēng)險控制、 資產(chǎn)保值增值、 利潤實現(xiàn)、團(tuán)隊建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面所需承擔(dān)的職責(zé)要求。 通常會以業(yè)績合同、 職責(zé)說明書的方式表達(dá)，如董事長職責(zé)、總經(jīng)理職責(zé)、財務(wù)總監(jiān)職責(zé)等。通常情況下，集團(tuán)權(quán)責(zé)分配還會通過權(quán)責(zé)分配表的方式表達(dá)，這種表達(dá)方式的主要特點是按事件主題描述權(quán)責(zé)在分層決策涉及的各級組織和關(guān)鍵角色間的分配，見下表。集團(tuán)管控模式與權(quán)責(zé)分配的相互關(guān)系是：集權(quán)

18、模式一般會考慮經(jīng)營型管控；半集權(quán)模式一般會考慮戰(zhàn)略型管控；分權(quán)模式一般會考慮財務(wù)型管控。因此可以說管控模式是通過權(quán)責(zé)分配具體表現(xiàn)的。不同管控模式下， 集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)分配原則如下圖所示。集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式投資決策權(quán)投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)經(jīng)營決策的知情權(quán)與調(diào)控權(quán)人事決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)權(quán)責(zé)制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)制定審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高決策業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略層人事決策集團(tuán)人力資源管理工作培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者資金風(fēng)險監(jiān)控集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增集團(tuán)整體風(fēng)險控制;.值集團(tuán)整體風(fēng)險控制指定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決較低

19、層次的人事管理權(quán)策權(quán)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)權(quán)責(zé)決策制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略下屬公司資產(chǎn)的保值增值一般來說，由于管控模式不同， 行業(yè)業(yè)務(wù)和組織設(shè)置的差異，不同集團(tuán)企業(yè)的權(quán)責(zé)分配也會有很大的差異。五、權(quán)責(zé)分配對內(nèi)部控制環(huán)境的影響(一 )營運過程中的權(quán)責(zé)分配對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。1業(yè)務(wù)與會計職責(zé)的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。 建立權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度。就要對不同的崗位和部門進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分。 即不同的崗位和部門應(yīng)承擔(dān)不同的職責(zé)這有利于形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。 從而更有效地實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。會計部門的具體職責(zé)應(yīng)和業(yè)務(wù)部

20、門的職責(zé)適當(dāng)分離， 只有這樣才能保證會計資料核算的真實性 也才能提供高質(zhì)量的會計信息。 比如，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)由質(zhì)檢員確認(rèn)。存貨的數(shù)量界定應(yīng)由會計人員執(zhí)行等。2財產(chǎn)保管與會計職責(zé)的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。 通常是指會計崗位和出納崗位分離 出納崗位和稽核崗位分離等。 出納人員不得兼任稽核、 會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作：會計不得具體負(fù)責(zé)貨幣資金、財產(chǎn)保管等職責(zé)。 為了營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境， 必須做好不相容崗位的分離。使不同崗位相互牽制、相互影響、相互作用，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，否則，內(nèi)部控制制度就會不完備，甚至是存在巨大的漏洞。給有關(guān)人員以可乘之機(jī)。不利于企業(yè)

21、資金和賬務(wù)的管理給企業(yè)的財產(chǎn)安全帶來巨大危害。3交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。 通常情況下。交易的執(zhí)行權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)也應(yīng)進(jìn)行分離， 這在銷售環(huán)節(jié)體現(xiàn)的比較明顯。 比如。在銷售產(chǎn)品過程中 銷售人員一般不負(fù)責(zé)貨款的收取， 目的是減少舞弊的發(fā)生。 義如。倘若在組織內(nèi)部一個人既有權(quán)批準(zhǔn)向債權(quán)人付款。 同時又保管有關(guān)的支付憑證。就不利于企業(yè)資產(chǎn)的保管。 可見交易權(quán)與財產(chǎn)保管權(quán)的分離對形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境非常重要。;.4會計內(nèi)部職能的分離對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常所說的會計既包括財務(wù)工作又包括會計工作。 因此要明確劃分不同崗位和部門所負(fù)的責(zé)任和履行職責(zé)所需的權(quán)力在一定程度上也可減少錯誤與

22、舞弊行為的機(jī)會。財務(wù)工作包含籌資、投資、信用政策制定以及進(jìn)行利潤分配等：而會計工作則包括確認(rèn)、計量、報告以及進(jìn)行納稅申報等。 若財務(wù)與會計丁作的職責(zé)不能恰當(dāng)分離， 相關(guān)人員在籌資過程的舞弊行為就會輕而易舉地被掩蓋， 從而會導(dǎo)致內(nèi)部控制混亂 不能形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。(二 )溝通管道對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。溝通管道就是指小同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。 為了營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境的氛圍。 就必須建立一個自上而下、 自下而上的通暢的溝通渠道以利于不同的崗位和部門清晰界定自己的職責(zé)。 反之，當(dāng)一個組織內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)存在問題 不同部門和崗位之閘的職責(zé)存在沖突時。 一旦出現(xiàn)問題， 就可能導(dǎo)致不同部門和崗位之間相互推諉和扯皮。(三 )授權(quán)方式對內(nèi)部控制環(huán)境的影響。正確的授權(quán)不但可以將主管從紛繁復(fù)雜的日常事務(wù)中解脫出來集中精力從事決策事務(wù)。而且還可以調(diào)動有關(guān)人員的積極性，主動參與企業(yè)管理。當(dāng)然，要注意授權(quán)的 “適當(dāng)性 ”，要注意授權(quán)給適當(dāng)?shù)娜瞬⑶乙⒁馐跈?quán)的方式、權(quán)力大小等。對人而言。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。才可以充分挖掘其自身的潛能。 發(fā)揮其聰明才智；對于組織而言， 合理的授權(quán)， 有利于提升組織的團(tuán)隊凝聚力。提高工作效率和效益?？梢?，授權(quán)方式對內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)具有重大的影響。六、構(gòu)建權(quán)責(zé)分配體系的建議要建立科學(xué)合理的權(quán)責(zé)分配體系需從以下幾方面人手：(一 )要明確