組織環(huán)境和組織文化研究報告(ppt 61頁).ppt

1、第三章 組織環(huán)境和組織文化,第一節(jié) 組織環(huán)境 第二節(jié) 組織文化 第三節(jié) 社會責(zé)任 第四節(jié) 管理道德,第一節(jié) 組織環(huán)境,一、組織環(huán)境的概念 認(rèn)識到任何組織都不是獨立存在的，這是系統(tǒng)學(xué)派對管理的主要貢獻(xiàn)。 1.系統(tǒng)學(xué)派的主要觀點：組織是一個開放系統(tǒng)。 （1）在一個經(jīng)常變動的環(huán)境中，通過對一個組織內(nèi)部的物質(zhì)的、生物的、社會的各種因素的復(fù)雜性質(zhì)的平衡來保證組織的生存。 （2）組織是一個為環(huán)境所影響，并反過來影響環(huán)境的開放系統(tǒng)。 外部環(huán)境中的某些力量對管理者的行為起著重要的影響。,2.組織環(huán)境的定義 （1）環(huán)境（Environment）：是指一切存在于組織外部并對組織績效有現(xiàn)實和潛在影響力的因素。 任何

2、組織都是在一定的環(huán)境中從事活動的，環(huán)境的特點及其變化必然制約組織活動方向和內(nèi)容的選擇。外部環(huán)境是組織存在的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然因此而對組織的活動起制約作用。 （2）組織與環(huán)境的關(guān)系 第一，外部環(huán)境對組織的決定作用：決定、制約、影響作用。 第二，組織對環(huán)境的適應(yīng)：指組織對其環(huán)境的覺察和反應(yīng)。一般有兩種基本形態(tài)：一是消極被動地適應(yīng)；二是積極主動地適應(yīng)也稱積極主動地管理環(huán)境。,3.組織外部環(huán)境的具體內(nèi)容 可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境 （1）一般環(huán)境（General environment）：政治條件、經(jīng)濟因素、社會背景、技術(shù)條件等。如加入WTO對一般企業(yè)具有潛在的影響，而不是直接、具

3、體的影響。 （2）具體環(huán)境（Specific Environment）：是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，供應(yīng)商、競爭者、顧客、公眾壓力集團(tuán)、政府等都可稱為組織的具體環(huán)境。 （3）一般環(huán)境與具體環(huán)境的轉(zhuǎn)換,1、政治法律環(huán)境 政治形勢 社會制度 政治結(jié)構(gòu) 黨派關(guān)系 政府政策傾向 人民的政治傾向 法律制度（環(huán)境法、破產(chǎn)法、消費者權(quán)益法、知識產(chǎn)權(quán)法等）,二、一般環(huán)境,2、經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟發(fā)展水平及其趨勢 農(nóng)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施 經(jīng)濟周期與通貨膨脹 市場規(guī)模 生產(chǎn)要素 人口（規(guī)模、老齡化、城市化、流動性、構(gòu)成變化） 經(jīng)濟全球化的發(fā)展,3、技術(shù)環(huán)境 電子計算機 激光 集成電路 微處理器 合成燃料 辦公自動化（

4、計算機、電話、文字處理器、復(fù)印機、傳真機、文件庫等）,4、社會文化環(huán)境 社會階層 家庭因素（家庭職能、恩格爾系數(shù)） 文化與社區(qū) 宗教 倫理道德 社會風(fēng)俗 教育,1、供應(yīng)商 原材料、設(shè)備、資金、勞動力、股東、銀行、保險公司、職業(yè)協(xié)會、當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅鹊榷伎煽醋魇墙M織的供應(yīng)商。,三、具體環(huán)境,2、顧客 企業(yè) 家庭 政府組織 學(xué)校,3、競爭者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 潛在的新進(jìn)入者 替代品,4、有關(guān)政府主管部門和協(xié)作組織 財政 稅務(wù) 勞動人事 質(zhì)量監(jiān)督 消費者協(xié)會 環(huán)境保護(hù)組織,一、什么是組織文化 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)

5、體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。,第二節(jié) 組織文化,組織文化或企業(yè)文化是社會文化的組成部分，或亞文化，他與民族文化、國家文化密不可分； 文化是一種知覺，存在于組織中而不是個人中； 組織文化是一個描述性術(shù)語，而不是評價。,二、組織文化的本質(zhì)特征 1、形式的文化性 組織哲學(xué)、制度文化、目標(biāo)文化、價值觀 道德文化 2、內(nèi)容的綜合性 3、功能的整合性 4、形成的自覺性 5、目的的實踐性,評價組織文化的10個特征,1、成員的統(tǒng)一性 雇員與組織保持一致的程度； 2、團(tuán)體的重要性 工作活動圍繞團(tuán)隊組織的程度； 3、對人的關(guān)注 管理決策考慮結(jié)果對人的影響程度； 4、單位的一體化 鼓勵組織中各單位一些做活相互

6、依存的方式運作的程度； 5、控制 用于監(jiān)督和控制雇員的規(guī)章制度即直接監(jiān)督的程度；,6、風(fēng)險承受度 鼓勵雇員進(jìn)取、革新及冒風(fēng)險的程度； 7、報酬標(biāo)準(zhǔn) 以雇員績效決定工資增長和晉升等報酬制度； 8、沖突的寬容度 鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度； 9、手段結(jié)果傾向性 管理更注重結(jié)果而不是過程； 10、系統(tǒng)的開放性 組織掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化做出反應(yīng)的程度；,三、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 從現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點看，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有三部分：表層文化、中介文化、核心層文化,表層文化,中介文化,核心層文化,1、表層文化即物質(zhì)層文化，他是組織文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、廠容廠貌、員工服飾、念

7、物等。,2、中介文化即制度層文化，包括各種規(guī)章制度、管理機制以及生活習(xí)慣等。,3、核心文化即精神觀念文化，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、目標(biāo)、作風(fēng)、道德等，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。,四、組織文化對管理實踐的影響 “一個人在組織中的終生經(jīng)歷對其個性的形成有著不可磨滅的影響，企業(yè)有不可推卸的義務(wù)去幫助員工陶冶他的內(nèi)心世界?！彼上滦抑?一個成功組織的背后都擁有一個非常豐富的、持續(xù)多年的價值、信念和教義的傳統(tǒng)，這些稱之為組織文化的東西對組織如何執(zhí)行戰(zhàn)略思想產(chǎn)生著重大影響。,塑造競爭文化,有些文化有助于組織更有效地進(jìn)行競爭，而另一些卻成為競爭的障礙。一個組織文化是一種積極的還是消極的力量，主要看

8、組織文化與組織環(huán)境相互匹配的良好程度。一個處于相對穩(wěn)定的環(huán)境中的組織，可能擁有一種“正確的”文化，但當(dāng)環(huán)境變得動蕩時，這種文化可能失去效力。 今天，許多組織都努力發(fā)動“文化革命”。由于環(huán)境變得日益動蕩，很多大公司正在嘗試重塑它們的文化，以增強自身的競爭力。 管理者企圖建立何種文化呢？盡管這難以概括，但有一點一般來說是正確的，那就是最能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限；加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。,海爾的企業(yè)文化 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企

9、業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的世界最具影響力的100個品牌報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。,海爾集團(tuán)堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠及制造基地22個，

10、營銷網(wǎng)點58800個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達(dá)到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。 在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外工廠全線運營。 隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、雙贏發(fā)展。,2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說

11、明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業(yè)第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志。 海爾在海外美譽日漸擴大：2003年1月，英國金融時報發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國金融時報評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國財富雜志分別選出“美國及美國以外全球25位最杰出商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球25位最杰出商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。,為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)

12、，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會化運做。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。2003年，海爾獲準(zhǔn)主持制定四項國家標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間競爭由技術(shù)水平競爭、專利競爭轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)上的競爭。 海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑

13、國際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。 海爾的發(fā)展主題是速度、創(chuàng)新、SBU，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營的SBU。海爾的近期目標(biāo)是進(jìn)入世界白色家電制造商前三強，并在此基礎(chǔ)上向該領(lǐng)域的頂峰沖擊。,海爾企業(yè)文化 海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。 海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目

14、標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內(nèi)專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫。,海爾精神 海爾作風(fēng) 海爾精神 敬業(yè)報國 追求卓越 海爾作風(fēng) 迅速反應(yīng) 馬上行動,速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團(tuán)2003年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。因為在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)必須是沿著這樣的發(fā)展軌跡，要不然就會被這個時代所拋棄。這三點綜合起來看就是在網(wǎng)絡(luò)時代如何去獲得用戶。三者雖然都是指向了用戶，但三者之間是遞進(jìn)的關(guān)系。 速度創(chuàng)造用戶資

15、源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。 創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。 每個人都成為“SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。,SBU 定義： SBU即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。,用人理念 人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺 質(zhì)量理念 優(yōu)秀的產(chǎn)品是 優(yōu)秀的人干出來的 高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷

16、 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 砸冰箱砸出質(zhì)量意識 砸冰箱出名牌。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾生存之本。,市場理念 1、 只有淡季思想 沒有淡季市場 只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場 2、緊盯市場創(chuàng)美譽 3、絕不對市場說“不” 4、用戶的抱怨是最好的禮物 5、以變制變 變中求勝 海爾認(rèn)為：市場惟一不變的法則是永遠(yuǎn)在變。,品牌理念 國門之內(nèi)無名牌 如果在國內(nèi)市場做得很好，不進(jìn)入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。 資本是船 品牌是帆 企業(yè)是

17、人 文化是魂 營銷理念 先賣信譽 后賣產(chǎn)品 服務(wù)理念 海爾人就是要創(chuàng)造感動 用戶永遠(yuǎn)是對的 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn),競爭理念 1、浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。 2、打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn) 資本運營理念 東方亮了再亮西方 技術(shù)改造理念 先有市場 再建工廠 技術(shù)創(chuàng)新理念 創(chuàng)造新市場 創(chuàng)造新生活 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題,斜坡球體論 海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。,OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every

18、 Control and Clear的縮寫。 “OEC” 內(nèi)容 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日畢、日清日高；人人都經(jīng)營、事事都創(chuàng)新”， 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三個體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系日清體系激勵機制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。,80/20原則： 關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬

19、地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。,吃“休克魚” 吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。 從國際上講兼并分為三個階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。 所謂“休克

20、魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。,第三節(jié) 社會責(zé)任,我為社會貢獻(xiàn)些 什么？,企業(yè)除了利潤再沒有別的了嗎？,對企業(yè)、社會及個人相互依存關(guān)系的分析與認(rèn)知，就是對管理倫理（Managerial Ethics）與社會責(zé)任（Social Responsibility）基本內(nèi)容的確定，也是構(gòu)筑企業(yè)社會責(zé)任體系和企業(yè)經(jīng)營道德自律的基石。 作為組織，它必然要約束和規(guī)范自身的管理理念和行為模式，并按照社會的期待和社會進(jìn)步發(fā)展的基本趨勢不斷地對自身的組織文化、價值觀念和行為取向進(jìn)行審視、自查、定位、糾偏與反省，以確保組織

21、的生存與發(fā)展、社會的進(jìn)步與發(fā)展協(xié)調(diào)一致。,一、組織社會責(zé)任的認(rèn)識過程,1、利潤最大化管理階段 企業(yè)通過尋求使成本最低來獲取利潤，以提高股東利益。 掠奪性的開采 歧視性的定價 工人超負(fù)荷的工作 低廉的工資,2.人力資源管理管理階段 承認(rèn)對雇員的責(zé)任，集中注意力與人力資源管理，一次獲得、保留、激勵優(yōu)秀員工。將改善工作條件、擴大雇員權(quán)力、提高工作保障作為企業(yè)管理的重點。 3.考慮相關(guān)各方利益管理階段 企業(yè)擴張其經(jīng)營目標(biāo)，包括公平的價格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、良好的供應(yīng)商關(guān)系等，通過滿足其它利害攸關(guān)者的利益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。 4.更廣闊的社會責(zé)任 在這一階段，管理者對社會整體利益負(fù)責(zé)，管理者不僅

22、要追求企業(yè)的自身利益，而且要積極促進(jìn)社會公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會活動、參與文化活動等。即使這樣做會削弱企業(yè)的利潤。,社會責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時，對社會所需要承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)維護(hù)并提高整個社會的福利水平。它是一種工商企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。,二、什么是社會責(zé)任,社會義務(wù)(Social Obligation)：組織參與社會的基礎(chǔ)， 企業(yè) 在遵守法律的基礎(chǔ)上，追求經(jīng)濟利益。,社會響應(yīng)(Social Responsiveness)：組織適應(yīng)變化的社會狀況的能力,兩種相反的觀點： 1、古典觀 認(rèn)為企業(yè)管理者是職業(yè)經(jīng)理，他們要對股東負(fù)責(zé)，他們的主要責(zé)任就是按

23、股東的利益來經(jīng)營企業(yè)。而股東只關(guān)心財務(wù)收益率。 2、社會經(jīng)濟觀 企業(yè)不再是指對股東負(fù)責(zé)的獨立經(jīng)濟實體，他還要對建立和維持他們的更大的社會負(fù)責(zé)?！袄麧欁畲蠡瞧髽I(yè)的第二位目標(biāo)，第一位目標(biāo)是保證自己的生存。 前者是一種急功近利的短期利益觀點，后者反映的是一種追求長期利益最大化的觀點。,社會責(zé)任,企業(yè)的社會責(zé)任 企業(yè)的社會責(zé)任是指企業(yè)對市場化的資源配置和消耗使用，采取更加積極的社會態(tài)度，對顧客、員工、投資者等自然和社會主體采取更為主動的態(tài)度，同時在環(huán)境保護(hù)、社區(qū)服務(wù)和社會福利事業(yè)參與等方面更多地承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。一般來說，企業(yè)的社會責(zé)任就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、

24、社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任。,（一）按性質(zhì)分：企業(yè)的社會責(zé)任可分為經(jīng)濟責(zé)任、文化責(zé)任、教育責(zé)任、環(huán)境責(zé)任 （二）按對象分：對環(huán)境的責(zé)任、對消費者的責(zé)任、對員工的責(zé)任、 對投資者的責(zé)任、對競爭者的責(zé)任（行業(yè)自律）、關(guān)心社會公益的責(zé)任,企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容,積極因素： 消極因素： 公眾形象 股東權(quán)益 長期利潤 行為衡量 組織系統(tǒng) 成本問題 道德義務(wù) 淡化使命 資源占有 缺乏能力 規(guī)范行為 權(quán)力過大 減少政府調(diào)節(jié),三、影響組織承擔(dān)社會責(zé)任的因素,社會責(zé)任： 經(jīng)濟績效： 企業(yè)發(fā)展 成本提高 營銷活動 利潤減少 聲譽提高 股東質(zhì)問,四、社會責(zé)任和經(jīng)濟績效,一、什么是管理道德 管理道德（倫理）（Manageria

25、l Ethics）：指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則或原則，反映在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式職業(yè)道德。（企業(yè)倫理是倫理在企業(yè)中的特定表現(xiàn)，是企業(yè)在處理企業(yè)內(nèi)部員工之間，企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。 ） 管理道德問題在現(xiàn)代中國已經(jīng)發(fā)展到非常嚴(yán)峻的程度，最突出的表現(xiàn)是：坑蒙拐騙、假冒偽劣、行賄受賄等。假化肥、假種子、假酒、假煙、假奶粉、假飲料等事件層出不窮；在食品中使用工業(yè)鹽、熏硫磺、雕白粉時有發(fā)生；藥品回扣、建筑回扣已成為公開的秘密。,第四節(jié) 管理道德,二、四種不同的道德觀 1、道德的功利觀 （Utilitarian view of ethics)

26、 完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點。功利主義的目標(biāo)是為絕大多數(shù)人（股東）提供最大的利益。（為了企業(yè)的整體利益，不惜犧牲員工的利益） 2、道德的權(quán)利觀（Rights view of ethics) 保護(hù)個人自由和特權(quán)，主張所有的人都享有基本權(quán)利。（任何人的利益都應(yīng)該得到尊重。） 3、道德公正觀（Theory of justice view of ethics) 要求管理者公平和公正的加強和貫徹規(guī)則。以公平、公正和不偏不倚為指導(dǎo)原則。 4、綜合社會契約觀 （Synthesize the social contractual view ） 社會契約是一種社會約定俗成的工人的道德標(biāo)準(zhǔn)、公理、規(guī)

27、定。,盡管存在四種不同的道德觀，但大多數(shù)企業(yè)對道德行為持功利主義觀，因為這與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標(biāo)是一致的。從企業(yè)的最終目標(biāo)來看，企業(yè)的最終目標(biāo)有且只有一個生存，這就意味著企業(yè)需要有源源不斷的利益來源。 “不管白貓黑貓，能抓住老鼠就是好貓”。也就是說，“馬無野草不肥，人無橫財不富”。利益是沒有屬性的，無所謂對與錯，無所謂倫與不倫，也無所謂道德與不道德。在利益面前，在生存面前，有時候倫理道德顯得蒼白無力。所以，為了企業(yè)的生存，企業(yè)可以拋棄倫理道德。,我國企業(yè)的道德觀 “義利對立”型。在計劃經(jīng)濟時期，我們的義利關(guān)系可以說是對立的，這種對立是只講義而不講利。改革開放以來，我們片面的使用了一個實用

28、主義的概念，就是“不管白貓黑貓，能抓住老鼠就是好貓”。結(jié)果是人們唯利是圖，為了經(jīng)濟利益不擇手段，坑蒙拐騙、假冒偽劣、急功近利。 “義利共溶”型。 “謀利必先講義”。企業(yè)開始認(rèn)識到作為一個企業(yè)應(yīng)該講點信譽，如果企業(yè)沒有信譽市場就會丟掉，所以要想賺錢，就得先講“義”。 “義利共生”型。即“講義不為講利而利自生”。也就是說，我講社會責(zé)任等并不是為了要賺多少錢，但實際上客觀上賺到了錢。,一個管理者的行為合乎道德與否是多種因素相互作用的結(jié)果。 道德的發(fā)展階段 人的道德水準(zhǔn)有一個發(fā)展過程。 個人特征 人的個性、做人的原則。 自我強度 人的自信心強度的一種個性衡量。 控制中心 命運由誰掌握？ 結(jié)構(gòu)變量 組織

29、結(jié)構(gòu)或制度的完善程度對管理者的道德行為具有外在的決定性影響。 組織文化 組織文化的內(nèi)容和力量也會影響到的行為。 問題強度 指所要面對的道德問題本身的嚴(yán)重程度大小。,三、影響管理道德的因素,影響管理道德的因素,1、道德發(fā)展階段 西方道德心理學(xué)家把人們的道德發(fā)展歸納為三個發(fā)展階段。前慣例階段；慣例階段；規(guī)范與原則階段。管理者達(dá)到的階段越高就越來越傾向于采取符合道德的行為。,2、個人特征 成熟的人一般都有相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則，管理者也有個人的價值準(zhǔn)則，由于管理者的特殊地位，這些個人價值準(zhǔn)則很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念和道德準(zhǔn)則，這是管理者的個性特征影響組織行為的最典型的方面。 3、自我強度 自我強度就是管理者的自信心的強度，能否把自己的認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動以及在多大程