ERP的興起背景(PPT 33頁).ppt

1、ERP的興起背景： 90年代科技快速進步，企業(yè)經(jīng)營也隨科技進步產(chǎn)生重大變化： 價格競爭日益激烈，產(chǎn)品壽命日益縮短，市場需求變化快速， 加上跨國經(jīng)營，使管理日趨複雜化。傳統(tǒng)的管理資訊系統(tǒng)，因多分屬各部門， 例如：人力，財務，生產(chǎn)等均分別作業(yè)，彼此資訊不能整合， 這種孤島式的資訊系統(tǒng)，已難於應付快速改變的市場需求。 ERP是由德國SAP公司最先提出，也是目前ERP市場最大的軟體公司,Whats ERP？ ERP的本質(zhì)是一個線上交易處理系統(tǒng)(OLTP-On Line Transaction Processing)。與傳統(tǒng)資料處理系統(tǒng)的差別在於-即時性(Real Time)與整合性(Integrati

2、on)。ERP藉由整合各部門產(chǎn)生資料的工作流程，統(tǒng)一公司內(nèi)部資料處理的程序，使分散在各地的跨國企業(yè)各點的資料庫能即時使用，至於企業(yè)營運資料只需在一開始輸入一次即可 基本上，ERP軟體是根據(jù)工作流程(Work Flow)，即時供應(Just-In-Time)及 作業(yè)流程最佳化(Process Reengineering)等理念所設計。使企業(yè)資源獲致最有效的運用，減少重複，閒置與等待，進而縮短生產(chǎn)時間。 資策會市場情報中心(MIC)將狹義的ERP定義為 【支援企業(yè)內(nèi)部決策的交易管理系統(tǒng)】。,運用ERP企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning)的好處： 可將企業(yè)內(nèi)的有

3、限資源進行最佳配置，以降低成本，提升效率，並且可將財務會計，銷售與運送，生產(chǎn)製造，物料管理等所有跨部門作業(yè)資訊整合起來，提供最即時， 最有用的資訊，以方便管理者作決策。,ERP的效益： 迅速反應 節(jié)省成本 縮短生產(chǎn)上市時間 安裝ERP軟體較從頭發(fā)展為快,ERP的問題與顧慮 作業(yè)未配合ERP進行改造 安裝ERP人員未達品質(zhì)水準 資料不全或定義錯誤 企業(yè)從業(yè)人員對使用ERP訓練不夠 安裝成本高，時程長,企業(yè)建置ERP系統(tǒng)的目的在於即時反映企業(yè)內(nèi)部資源的使用狀況,提供企業(yè)做決策之用參考,不幸的是,ERP系統(tǒng)的導入.會牽涉到整個企業(yè)的流程再造,而且所投入的經(jīng)費相當龐大,少以百萬多則上億,都是很平常的事

4、,整個導入期也相當?shù)拈L, 少則一年多則三年, 並不像早期導入物料需求系統(tǒng)或製造資源系統(tǒng)般.簡易且容易成功, 美國70%的企業(yè)在第一次導入ERP系統(tǒng)時是失敗的,平均花費金額5400萬美元,平均導入期為18個月,讓我們來看看以下幾個案例,試著了解“有效導入ERP系統(tǒng)”,這個令企業(yè)管理者棘手的問題.,實踐科技,1994年成立.基本額160萬美金.員工60人 1997年.申請電子信箱 1.會計帳.生產(chǎn)管理-電腦 接訂單到出貨-人力 2.週.月.季報表與數(shù)據(jù).需人工整理-費時.易出錯 3.各自獨立作業(yè).單據(jù)需要重複輸入 1999年.雇用123ERP軟體公司.ABC顧問公司 成立資訊管理部,時間-耗時9個

5、月.資金-260萬 1.DOS dBaseWindows SQL 一筆一筆輸入 2.各部門各自為政.缺乏管理的慨念 3.流程改變太大.使用者抗拒的情緒普遍的發(fā)生,實踐汽車,1975成立.基本額23億6千1百萬元.員工3900 1979(電腦)DECPOP 11/34 81MB 1981管理部門負責規(guī)劃電腦化的實施 1990管理部(資訊組) 1999資訊部-平均一年投資1億5千萬.約三年 雇用DEF公司.顧問公司.耗時4年半 軟體+硬體1億元 顧問3000萬元. 教育訓練.龐大的使用單位人員提出需求MIS人員技術串接 參與人員四個小組 來自各部門的精英.知道公司未來走向的人員.大部分是課長級以上

6、 (時間耗時2年半), 個案三 德商實踐公司成立於1989年，是國際著名以研究為導向的化學與製藥集團MG在臺灣的子公司。該公司於1995年成立資訊科技部，由陳經(jīng)理負責ERP系統(tǒng)的導入。歷時三年，雖然在期間公司員工對此系統(tǒng)有所抗拒，但在公司各高階主管的全力配合與支持下，使得該公司導入的ERP系統(tǒng)能發(fā)揮效益，從該公司在盤點時間上縮短了約9倍、在成本結(jié)算方面更是縮短了15倍看來，導入ERP系統(tǒng)對德商實踐公司的幫助相當大。, 個案四 大直公司是一家資訊電子製造的公司，該公司在1983開始進行電腦化，利用王安電腦的80/90系統(tǒng)處理物料與人事薪資，在1985轉(zhuǎn)為IBM AS38、1989年提升為AS40

7、0。但大直公司有鑒於企業(yè)全球化，原有的進銷存資訊系統(tǒng)已無法因應全公司資源整合的需求，所以決定導入ERP系統(tǒng)。由於該公司在事前就已成立ERP小組推動委員會，所以推動的相當成功，但大直公司的主管仍認為有相當大的改進空間，因此繼續(xù)在顧問費投入大量資金，為企業(yè)流程與ERP系統(tǒng)的改善持續(xù)努力，由此看來大直公司在未來會有很大的發(fā)展。,成立於1989年,登記資本額為247億元,員工數(shù)為3700人 半導體製造業(yè) 導入ERP的原因:提供公司一個新的思考概念,經(jīng)營觀點,和企業(yè)企圖心精神, 並結(jié)合企業(yè)再造及有效率的資訊科技,來提昇實踐電子整體競爭力與永續(xù)經(jīng)營的目標. 導入ERP的過程:耗時三年,花費約三億五千萬元

8、導入ERP的結(jié)果:成功的提昇公司的競爭力,降低所需成本(人力成本,作業(yè)成本.等)和時間(採購時間,請款時間,會計帳務) 成功原因:一. 整個ERP系統(tǒng)導入的過程,是由公司各級單位高階主管,使用單位代表,資訊部門核心成員以及顧問公司顧問所組成,使得整個計劃推動更加有效.二. 詳細的評估和選擇所需的顧問公司,並因公司的營運目標找到適合的ERP軟體以及委託經(jīng)驗豐富的ERP顧問公司.,實踐電子,實踐機械,成立於1977年,登記資本額為四億三千萬,員工數(shù)約兩百人 紡織機械製造業(yè) 導入ERP的原因: 舊有系統(tǒng)太過老舊與企業(yè)電子商務的發(fā)展已無法配合 導入ERP的過程:耗時9個月,共花費約兩千四百萬元 導入結(jié)

9、果: 因為做企業(yè)流程檢視,舊有無謂的作業(yè)系統(tǒng)仍然保留著, 導致ERP系統(tǒng)上線後的成效不彰與作業(yè)上的紛擾 失敗因素: 對ERP系統(tǒng)缺乏認識,變倉促完成導入流程,缺乏全面性的規(guī)劃與流程 心態(tài)不對,因適逢ERP熱潮,為想趕上時代潮流,抱著嘗試的心態(tài)導入ERP,個案七及個案八之比較,個案九士林公司 組裝業(yè) 已成立16年,成立：年 資本額：四億六千七百萬元 員工數(shù)：人 訪談對象：資訊課課長陳先生（管理部二級單位）,ERP過程 1997年：電腦化（分派名員工負責全公司電腦化的工作及軟硬體的維護） 1998年：與K公司簽約,導入ERP.（由K公司提供ERP軟體與導入過程的輔導顧問） 2000年：ERP下式上

10、線.,所投入的發(fā)費：約萬元 軟體費：萬元 教育訓練費：萬元 顧問費：萬元,結(jié)論 當初考慮導入ERP的誘因：為了因應Y2K的危機 導入的工作順序,完全由總經(jīng)理與其他團隊成員的需求為需求,再交由顧問去執(zhí)行.因些所導入的ERP系統(tǒng)只有半套,這也造成電腦化程度不一,整個系統(tǒng)未能與企業(yè)策略配合,缺乏前瞻性與整體考量,只是片面電腦化的效果.,個案十 實踐國際國內(nèi)第一家專營C 的流通業(yè) (A企業(yè)第子公司),成立：年 資本額：五十億元 員工數(shù)：人 訪談對象：資訊管理部經(jīng)理陳小姐（一級單位）,ERP過程費時一年 成立之初,即從A集團將整套電腦化系統(tǒng)移植過來,ERP的導入流程也配合A集團的資訊部門與實踐國際的資訊

11、部門一起規(guī)劃,並無顧問費的問題.,所投入的發(fā)費： 軟體費：萬元網(wǎng)路設備萬元軟體費萬元 教育訓練費：2萬元/一人一年,結(jié)論： 資訊管理部是實踐國際的一級單位,也是實踐國際的神經(jīng)中樞. 該公司政策明確以高階主管的全力支持. 公司內(nèi)部終端使用者對電腦化的充份認知與了解. ERP系統(tǒng)導入成功, 訪談分析表,根據(jù)上表，可看出本次研究所訪談的十家臺灣企業(yè)，其ERP系統(tǒng)的導入 的狀況及相關資料透過企業(yè)各案的訪談，我們發(fā)現(xiàn)臺灣企業(yè)ERP系統(tǒng)導入 成功或失敗的原因有五點： 導入ERP系統(tǒng)之前，有沒有充分了解目前企業(yè)的工作流程。 導入ERP系統(tǒng)之前，有沒有做有效的企業(yè)流程再造。 在整個導入ERP系統(tǒng)的過程中，有沒

12、有成立跨部門的ERP導入委員會或 相關組織。 在整個導入ERP系統(tǒng)的過程中，有沒有做仔細的量化績效評估。 企業(yè)的資訊人員與終端使用者，對所導入的ERP系統(tǒng)，有沒有做事前的 溝通與了解及有沒有做好上線前的教育訓練。, 訪談分析,觀察一導入ERP系統(tǒng)後，使用者的工作品質(zhì)、對決策者的附加價值、營 運者敏銳度的增加.等無形價值的提昇，均未見企業(yè)界加以分析 與深入了解事實上，其對企業(yè)的競爭品質(zhì)有相當大的影響。 觀察二總經(jīng)理高階主管對ERP觀念的接受度與決心，及其參與與否， 對ERP系統(tǒng)導入的成敗及成效有相當大的影響因為 ERP的真正 重點須從組織管理面的變革做起，有許多的決策會影響到整公司 ，需要總經(jīng)理

13、的妥善參與，而且高階主管也控制較多的資源、擁 有較大的權力。 觀察三 ERP導入的成功與否，在於是否選對了適合自己企業(yè)的ERP系統(tǒng) 此外，在導入ERP系統(tǒng) 的過程中，與其花錢修改該系統(tǒng)，以配 合公司內(nèi)的企業(yè)流程，還不如藉此機會，重新合理化公司內(nèi)部的 企業(yè)流程，以配合業(yè)界共通的標準作業(yè)流程。, 訪談觀察,觀察四-七,願意投資多少錢於ERP系統(tǒng)的導入，並不必然和公司的規(guī)模大小成正比 電腦化的投資金額中，軟體的費用已超過硬體 顧問費用的支出，占了整體花費的1/3至2/3 半導體及電子產(chǎn)業(yè)均已導入或?qū)隕RP系統(tǒng)的比例盛高，其他行業(yè)則相對較低 ERP系統(tǒng)實際執(zhí)行的導入過程中，最大的挑戰(zhàn)與困難在於組織流

14、程的調(diào)整與員工工作方式的改變 ERP的效益是需要經(jīng)歷一段調(diào)適期，才能讓新的作業(yè)方式與ERP系統(tǒng)步入正軌，而後卓越的成效才會發(fā)揮出來,觀察八 導入ERP系統(tǒng)之前的流程再造作業(yè)是非常重要的，但是最大的阻礙往往在於內(nèi)部人員的抗拒，所以應聘請經(jīng)驗豐富的顧問進行詳細的分析，將抗拒降至最低。 觀察九 ERP是推動企業(yè)電子化的底層基礎，所以必須精簡員工的作業(yè)流程。例如有能力使採購人員隨時可以掌控市價以及公司的需求，讓電腦能隨時回報才能讓ERP系統(tǒng)達到效用。,觀察十 由於ERP系統(tǒng)不是一個新技術，對大型企業(yè)而言其系統(tǒng)多是從國外導入的於1999達高峰，但中小企業(yè)導入ERP系統(tǒng)時機正在萌芽對於國內(nèi)ERP的發(fā)展將是一大助力。,觀察十一 未來遠景 涵蓋供應鏈管理、客戶關係管理、資料倉儲、資料擷取及智慧型高階主管資訊系統(tǒng)將是下一波的浪潮。,隨著電子化,網(wǎng)路化,全球化的競爭新環(huán)境,如何能使企業(yè)