組織設(shè)計(jì)——組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與過程好課件

1、2020/10/19,1,組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容,（上）,2,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),3,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),4,基本概念,組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架 。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：規(guī)劃或涉及組織的各個(gè)要素和部門

2、，并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。,5,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 職能設(shè)計(jì) 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),6,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容,職能設(shè)計(jì) 含義：對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。 意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí)，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括基本職能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)和職能的分解。,7,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容,縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這

3、些層次之間的相互關(guān)系。 內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。,8,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容,橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 內(nèi)容：包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。 部門設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。 橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。,9,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容,面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),為了使組織能夠在全球環(huán)境中進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)，需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這里介紹

4、企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的不同階段和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。,10,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),11,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),12,組織基本職能設(shè)計(jì),找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)

5、整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。,13,不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式,制造企業(yè) 財(cái)務(wù) 市場(chǎng) 生產(chǎn) 人力資源 采購 研究發(fā)展,銀行 審計(jì) 法律 營(yíng)業(yè)部 人力資源 會(huì)計(jì) 貸款,百貨公司 會(huì)計(jì) 商品銷售 人力資源 營(yíng)銷 采購,公用事業(yè) 會(huì)計(jì) 基本建設(shè) 人力資源 采購 銷售,14,按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整,是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細(xì)化某些基本職能 是否有必要簡(jiǎn)化某些基本職能,15,按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整,技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化。 技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對(duì)某些基本職能提出不同的需求。,技術(shù)實(shí)力弱： 強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)決策職能 健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能； 強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)工作。,技術(shù)

6、實(shí)力強(qiáng)： 健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營(yíng)職能； 健全橫向聯(lián)合方面的管理職能； 技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā)。,16,調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素,按外部環(huán)境的特點(diǎn) 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)組織形式,17,我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌其需要調(diào)整的職能,需要強(qiáng)化的企業(yè)職能： 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)； 完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)； 經(jīng)營(yíng)決策和戰(zhàn)略制定職能； 資金籌措和投資管理職能； 技術(shù)開發(fā)和質(zhì)量管理職能； 市場(chǎng)營(yíng)銷信息職能； 職工在職培訓(xùn)職能； 企業(yè)公共關(guān)系職能。 ,需要弱化的企業(yè)職能： 企業(yè)履行的政府宏觀調(diào)控職能； 企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會(huì)職能。,18,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì)

7、 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),19,關(guān)鍵職能設(shè)計(jì),什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？,1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績(jī)； 2.什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？ 3.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？ ,20,實(shí)踐中的關(guān)鍵職能,以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu),以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),21,關(guān)鍵職能,總經(jīng)理,生產(chǎn)中心,開發(fā)中心,銷售中心,技術(shù)開發(fā)領(lǐng)

8、導(dǎo)小組,技術(shù)開發(fā)辦公室,以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),22,關(guān)鍵職能,總經(jīng)理,市場(chǎng)部,財(cái)務(wù)科,技術(shù)科,銷售科,生產(chǎn)科,以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),市場(chǎng)研究,制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略,銷售、廣告,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和考核,23,關(guān)鍵職能,總經(jīng)理,勞資處,設(shè)備處,運(yùn)輸處,生產(chǎn)辦公室,總調(diào)度室,以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),研究所,供應(yīng)處,24,關(guān)鍵職能,在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個(gè)原因： （1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。,25,今天的話題

9、,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),26,職能的分解,職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。,職能分解的基本要求： 1、業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性 2、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性 3、避免重復(fù)和脫節(jié),27,生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)調(diào)度 倉庫管理 運(yùn) 輸,職能分解的“逐級(jí)分解法”,一級(jí)職能,二級(jí)職能,三級(jí)職能,研究與開發(fā) 市場(chǎng)營(yíng)銷 制 造 人 事 財(cái) 務(wù) ,工程 生產(chǎn)控制 采購 質(zhì)量控制,企業(yè)職能管理分解示意圖,28,今天的話題,組

10、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),29,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),30,管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì),管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。 管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。,管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。,

11、31,管理幅度的設(shè)計(jì) 理論,管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。 英國(guó)的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過56人。,早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)： （1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的； （2）認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之。,后來的管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。,32,管理幅度的設(shè)計(jì) 理論,法國(guó)管理咨詢專家格拉丘納斯（V.

12、A.Graicunas）從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。,格拉丘納斯認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型： （1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)S和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系； （2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時(shí)B在場(chǎng)； （3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。 各類相互關(guān)系的總和為， ,n為下屬人員數(shù)。,33,不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù),34,管理幅度的設(shè)計(jì) 理論,管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對(duì)企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對(duì)銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究

13、中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗(yàn)。,總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理人員的管理幅度。,35,管理幅度的設(shè)計(jì) 理論,決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個(gè)標(biāo)志： （1）關(guān)系的數(shù)量； （2）相互接觸的頻率； （3）相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。,36,管理幅度的設(shè)計(jì) 理論,具體可以分為以下七個(gè)因素 1、管理工作的性質(zhì) 2

14、、人員的素質(zhì) 3、下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度 4、計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度 5、信息溝通的效率和效果 6、下級(jí)人員和單位空間分布的相近性 7、組織變革的速度,37,管理幅度的設(shè)計(jì) 方法,經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法 含義：通過對(duì)不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。 美國(guó)的管理學(xué)家E戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在89人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是67人。,統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。,38,管理

15、幅度的設(shè)計(jì) 變量測(cè)定法,把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。,變量測(cè)定法的主要步驟 確定影響管理幅度的主要變量 確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度 確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度 確定具體的管理幅度,39,管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測(cè)定法,1、確定影響管理幅度的主要變量。 需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對(duì)特定企業(yè)影響較大的主要變量。 如美國(guó)的洛克希德公司通過研究分析和驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量：,職能的相似性 地區(qū)的相近性 職能的復(fù)雜性 指導(dǎo)與控制的工作量 協(xié)調(diào)工作量 計(jì)劃工作量,40,管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測(cè)定法,2、

16、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度。 需按每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)，如洛克希德公司把每個(gè)變量分成5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理幅度的影響越大。,權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評(píng)價(jià)的不精確成分。,41,管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表,影響變量,42,管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測(cè)定法,3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正。總權(quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重，管理幅度就應(yīng)越小。,修正總權(quán)數(shù)時(shí)，系數(shù)為01

17、之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔(dān)部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。,43,管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測(cè)定法,4、確定具體的管理幅度 將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析而得出。,管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值,44,管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測(cè)定法,變量測(cè)定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)行了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時(shí)，設(shè)計(jì)人員

18、的主觀評(píng)價(jià)仍起了一定的作用。,以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測(cè)定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計(jì)。,45,管理層次的設(shè)計(jì),基本步驟 1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照組織部同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整,46,管理層次的設(shè)計(jì),品種多樣化、市場(chǎng)變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營(yíng)，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營(yíng)分為3個(gè)基本管理層次就可以了。,47,管理層次的設(shè)計(jì),按照有效管理幅度推算管理層次的過程,假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人

19、，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據(jù)以推算管理層次過程見下表,48,高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn)： 高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)； 不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確； 集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策； 各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多； ,缺點(diǎn)： 需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用； 信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解； 計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜； 最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀； 集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任,49,扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn)： 信息傳遞速度快、失真少； 節(jié)省管理費(fèi)用； 便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況； 有利于解決較復(fù)雜的問題；

20、對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。,缺點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)； 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高； 主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；,50,高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià),不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。 若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是

21、最優(yōu)的。,51,領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)計(jì),思考與討論 我國(guó)企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領(lǐng)導(dǎo)崗位的副職過多，結(jié)果造成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的小層次（按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級(jí)來劃分得管理層次）過多，請(qǐng)思考并討論副職的主要弊端和相應(yīng)的改進(jìn)措施。,52,副職過多的弊端,1、造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事； 2、容易造成多頭指揮，責(zé)任不清； 3、分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增加。,53,副職過多的改進(jìn)措施,改革的方向應(yīng)該是推行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制，在企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)或少設(shè)副職,改進(jìn)措施 （1）廣泛開展社會(huì)化合作，將生活后勤和輔助作業(yè)社會(huì)化、市場(chǎng)化 （2）在堅(jiān)持專業(yè)分工的前提下，簡(jiǎn)化橫向分工 （3）實(shí)行助理制和秘書制 （4）改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作方

22、法，實(shí)行合理授權(quán) （5）加強(qiáng)職工培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和管理水平,54,集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。 集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。 分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。,任何企業(yè)在進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。,55,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管

23、理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),56,影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素,1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)； 2、環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ； 3、企業(yè)規(guī)模與組織形式 ； 4、企業(yè)管理水平和干部條件 。,57,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心,責(zé)任中心企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位。,經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型 成本（費(fèi)用）責(zé)任中心 利潤(rùn)責(zé)任中心 投資責(zé)任中心,58,成本（費(fèi)用）責(zé)任中心,只考核評(píng)價(jià)其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的費(fèi)用支出，而不考核評(píng)價(jià)其可用貨幣計(jì)量的收入多少的組織單位。 根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算費(fèi)用是否有客觀的確定依據(jù)，又可劃分為： （1）（標(biāo)準(zhǔn)）成本中心。這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為

24、提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平。 （2）費(fèi)用中心。其合理費(fèi)用水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該單位業(yè)物活動(dòng)的重要性，憑主觀經(jīng)驗(yàn)判斷確定。,59,利潤(rùn)責(zé)任中心,指同時(shí)考核其成本和收入，并通過兩者對(duì)比后的利潤(rùn)來評(píng)價(jià)其績(jī)效的組織單位。 根據(jù)產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價(jià)格的確定是否基于市場(chǎng)，可以有兩種利潤(rùn)責(zé)任中心形式。 （1）真實(shí)利潤(rùn)責(zé)任中心。作為利潤(rùn)中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個(gè)單位內(nèi)完成，對(duì)外交易是依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行。 （2）模擬利潤(rùn)責(zé)任中心。其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個(gè)是在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心單位進(jìn)行，交易的價(jià)格不是直接按市場(chǎng)價(jià)格而是采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式 。,6

25、0,投資責(zé)任中心,指除考核其成本、收入和利潤(rùn)外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。 根據(jù)投資中心所負(fù)責(zé)的范圍和大小，可以劃分為兩種類型： （1）投資使用中心。指無權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對(duì)資產(chǎn)使用效果負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)單位。 （2）投資決策中心。這類責(zé)任中心不僅對(duì)資產(chǎn)使用負(fù)責(zé)，同時(shí)還對(duì)形成資產(chǎn)配置的資金投放負(fù)責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)。,61,三種責(zé)任中心的權(quán)限,責(zé)任中心的類型,責(zé)任權(quán)限的范圍,62,利潤(rùn)責(zé)任中心的適用條件,利潤(rùn)中心的適用條件 1.基本上獨(dú)立完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷等工作； 2.由外界市場(chǎng)上需求和價(jià)格因素決定盈虧； 3.必須擁有足夠的信息和權(quán)力，用于分析和解決有關(guān)成本支出和營(yíng)

26、業(yè)收入之間的替換關(guān)系。,模擬利潤(rùn)中心的限制條件 1.各模擬單位要有全局的觀念； 2.模擬利潤(rùn)中心擁有外購和外售權(quán)； 3.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格要盡可能接近于市場(chǎng)價(jià)格。,63,投資責(zé)任中心的適用條件,首先要具備利潤(rùn)中心的適用條件，除此之外投資中心還應(yīng)具備：,投資中心的適用條件 1.有法人資格，能自負(fù)盈虧； 2.總公司能夠有效控制和利用各投資中心，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖； 3.擁有足夠的資金投放和使用權(quán)力，并擁有足夠的信息進(jìn)行有效地資產(chǎn)配置與使用。,64,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的基本模式,三種基本組織結(jié)構(gòu)模式 集權(quán)的職能制，U型結(jié)構(gòu)(Unity Form) 分權(quán)的事業(yè)部制，M型結(jié)構(gòu)(Multidivisional Form)

27、 子公司制分權(quán)型，H型結(jié)構(gòu)(Holding Company Form),65,本章小結(jié),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織職能設(shè)計(jì) 組織基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 職能的分解,縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì),2020/10/19,66,謝謝！,2020/10/19,67,組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容,（下）,68,今天的話題,部門設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì)概述 部門設(shè)計(jì)方法和原則 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),69,今天的

28、話題,部門設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì)概述 部門設(shè)計(jì)方法和原則 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),70,部門設(shè)計(jì)概述,部門承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。 部門設(shè)計(jì)確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式 ，從而提出部門設(shè)計(jì)的框架。 解

29、決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭(zhēng)議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個(gè)部門，使框架設(shè)計(jì)細(xì)化。 配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)及職能部門綜合化問題。,71,今天的話題,部門設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì)概述 部門設(shè)計(jì)方法和原則 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),72,部門化方式,按職能劃分部門 按產(chǎn)品劃分部門 按地區(qū)劃分部門 按顧客劃分部門 按銷售渠道劃分部門 按項(xiàng)目劃分部門 按項(xiàng)目和職能劃分部門,73,按職能劃分部門,按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分

30、類。,74,按職能劃分部門,優(yōu)點(diǎn)： 管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制； 避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置； 有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；,缺點(diǎn)： 導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果； 橫向協(xié)調(diào)性差； 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。,75,按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）,采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。,總裁,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,電器零件 群部,機(jī)械零件 群部,轎車及貨車 群部,車身裝配 群部,別克 分部,凱迪拉克 分部,雪佛蘭

31、分部,蓬迪克 分部,通用轎車及 貨車分部,通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu),76,按地區(qū)劃分部門,將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。,77,按顧客劃分部門,按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。,從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式： 各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。 各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。 各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。,78,按銷售渠道劃分部門,按銷售渠道劃分部門與

32、按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。,79,職能型組織于事業(yè)部型組織,以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動(dòng)和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動(dòng)的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計(jì)出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。 采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或

33、分部型組織。,80,對(duì)分部型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn)： 減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難； 能更好地調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性； 有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才； 組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性；,缺點(diǎn)： 不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能； 當(dāng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模未達(dá)到一定程度時(shí)難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象； 不利于高層管理人員的集中控制。,81,按項(xiàng)目劃分部門,企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。,總經(jīng)理,總經(jīng)濟(jì),總經(jīng)濟(jì),總經(jīng)濟(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)計(jì),原始設(shè)計(jì),工程公司中的項(xiàng)目小組,82,按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合,將各類專業(yè)人員安置在其所在的職

34、能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。,83,部門化方式小結(jié),以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。,84,管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則,任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析,專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析,有控制的競(jìng)爭(zhēng)和矛盾分析,人事相宜的原則與人事配合分析,效率原則與工作負(fù)荷分析,85,今天的話題,部門設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì)概述 部門設(shè)計(jì)方法和

35、原則 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),86,職權(quán)關(guān)系,職權(quán)關(guān)系 企業(yè)作為一個(gè)分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所涉及上下左右的關(guān)系。,職權(quán)關(guān)系的種類 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán),87,直線職權(quán),直線職權(quán)是指上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級(jí)部門或人員直通下級(jí)部門或人員的直線來表示。,特點(diǎn)： 上級(jí)有指揮命令權(quán)，下級(jí)必須貫徹執(zhí)行 下級(jí)對(duì)自己的直線上級(jí)負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作。,88,參謀職權(quán),參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其

36、他部門或人員做好工作的權(quán)力。,特點(diǎn)： 不能象其他部門發(fā)號(hào)施令，而是幫助工作，為整個(gè)其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。,89,職能職權(quán),參謀職權(quán)是由直線組織的上級(jí)主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。 參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級(jí)主管人員認(rèn)可，并按一定的制度和程序行使。,優(yōu)點(diǎn)： 分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)； 加快信息傳遞速度，提高管理工作效率； 保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性,90,職能職權(quán)的兩種形式1,直接向下一級(jí)組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。,面向直線主管人員的職能職權(quán),9

37、1,職能職權(quán)的兩種形式2,參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級(jí)組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督。,總經(jīng)理,生產(chǎn)科,財(cái)務(wù)科,質(zhì)量控制科,設(shè)備科,計(jì)劃員,核算員,技術(shù)員,質(zhì)量基建演員,質(zhì)量控制科,班組長(zhǎng),面向下級(jí)組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán),92,三類職權(quán)配置的基本原則,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,保證權(quán)責(zé)一致原則,讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則,對(duì)職權(quán)做出明文規(guī)定原則,93,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重要保證對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo) 。 難點(diǎn)在于對(duì)參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì)。,措施： 直線部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門工作擁有決定權(quán)； 把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上； 職能職權(quán)關(guān)系

38、盡量部超越直線主管人員下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)。,94,維護(hù)統(tǒng)一指揮原則,這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機(jī)構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。,95,保證權(quán)責(zé)一致原則,由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級(jí)主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。,措施 決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一； 運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。 從事提供成果的業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)； 從事支援性業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。,96,讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用的原則,措施 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。 （1）參謀人

39、員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽??； （2）直線人員在制定重要的決策和計(jì)劃之前，必須整訓(xùn)參謀機(jī)構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。 授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)。 時(shí)參謀機(jī)構(gòu)和人員具有一定的獨(dú)立性，鼓勵(lì)他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。,97,對(duì)職權(quán)做出明確規(guī)定原則,措施 各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明； 組織設(shè)計(jì)中必須用科學(xué)、確切的語言進(jìn)行植物的描述，不會(huì)產(chǎn)生歧義； 以書面形式明文規(guī)定。 常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。,98,職能部門的綜合化,專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細(xì)，也會(huì)帶來一系列缺點(diǎn)。分工超過一

40、定限度，反而會(huì)使管理效率下降。,高,O,細(xì),分工程度,管理效率,適當(dāng),過細(xì),分工效率曲線,99,今天的話題,部門設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì)概述 部門設(shè)計(jì)方法和原則 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),100,明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論,協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在1983年的專著五字組織結(jié)構(gòu)中提出。明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、分工的細(xì)化、工作復(fù)雜

41、性的提高隨之發(fā)生變化。,協(xié)調(diào)方式的三個(gè)階段 相互調(diào)整方式； 直接監(jiān)督方式； 標(biāo)準(zhǔn)化方式。,101,相互調(diào)整方式,當(dāng)工作人員很少時(shí)，協(xié)調(diào)方式比較簡(jiǎn)單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作。,通常只需雙方進(jìn)行簡(jiǎn)單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢(shì)、面部表情就能達(dá)到彼此默契。,102,直接監(jiān)督方式,當(dāng)協(xié)作勞動(dòng)人數(shù)增多，只依靠個(gè)人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個(gè)人的活動(dòng)，已達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。,M,管理者,A,O,O,作業(yè)者,作業(yè)者,分析者,直接監(jiān)督方式,除口頭溝通交換意見外，運(yùn)用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。,103,標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式,如果工作過程和產(chǎn)出的成果都

42、無法預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)職能控制工作過等的投入一頭，即對(duì)工作人員的技能素質(zhì)實(shí)施控制，以保證工作過程和成果達(dá)到統(tǒng)一的要求。,與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。,104,評(píng)價(jià)明茨伯格的三階段理論,明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)有重要的實(shí)用價(jià)值。 這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的； 協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個(gè)階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實(shí)用價(jià)值； 為人們分析業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實(shí)可行的辦法。,105,今天的話題,部門設(shè)

43、計(jì) 部門設(shè)計(jì)概述 部門設(shè)計(jì)方法和原則 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),106,部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì),造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素,組織運(yùn)行因素 組織結(jié)構(gòu)因素 人際關(guān)系因素,制度性方式 結(jié)構(gòu)性方式 人際關(guān)系因素,107,制度性方式,制度性方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運(yùn)行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。,管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度,例會(huì)制度,工序服從制度,跨部門直接溝通,聯(lián)合辦公和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度,108,結(jié)構(gòu)性方式組織的橫向聯(lián)

44、系,通改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機(jī)構(gòu)或人員來改善組織運(yùn)行的方式。,109,結(jié)構(gòu)性方式組織的縱向聯(lián)系,縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動(dòng)。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標(biāo)進(jìn)行工作，上層管理者應(yīng)該了解下層工作活動(dòng)的完成情況。,110,橫向聯(lián)系中的專職整合員,工廠（車間）,地區(qū)銷售部門,用戶訂貨,改革前橫向聯(lián)系情況,111,人際關(guān)系方式,在實(shí)際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對(duì)組織運(yùn)行有較大影響，所以單純用制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補(bǔ)充。,大辦公室制,職工聯(lián)誼組織,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制,112,今天的話題,部門設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì)概述 部門設(shè)計(jì)方法和原則 直線與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),113,組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,橫向型公司,動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì),再造工程,114,橫向型公司,特征 組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計(jì) 縱向的層級(jí)組織扁平化 管理的任務(wù)委托到更低的層級(jí) 顧客驅(qū)動(dòng)了橫向型公司,115,橫向