某著名品牌服飾有限公司績效管理體系咨詢案例(.ppt

1、太子龍服飾有限公司績效管理體系報告 華彩管理咨詢2011年1月,前 言,本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。 通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的基本出發(fā)點。 同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標導向，真正使企業(yè)目標成為各個部門和各個員工的努力方向。 本方案設計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360年終綜合考評”等多種方式結合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職

2、能的人員采用了不同的考核方案。 績效管理體系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 太子龍公司績效管理體系設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 績效管理原理 績效管理體系 績效管理方法介紹 其他績效管理內(nèi)容 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄,&,績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結果進行控制與掌控的過程,戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向,經(jīng)營目標與計劃,以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動

3、方案,經(jīng)營檢討,對年度、季度、月度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理,愿景、使命、核心價值觀,35年戰(zhàn)略和目標,關鍵成功因素、年度目標,對績效目標、關鍵業(yè)績指標達成共識,執(zhí)行,績效監(jiān)控與檢查,反饋、完善,總重點,財務目標 市場份額 客戶滿意度 員工激勵和滿意度,讓整個公司參與,績效管理在人力資源管理體系中的位置,崗位 體系,績效 體系,培訓 體系,激勵 體系,知識 管理,工作,人員 （招聘）,業(yè)務流程,崗位職責,KPI指標,績效考核,浮動工資,年終獎勵,技能培訓,能力定義,能力測評,能力分級,能力匹配,固定工資,福利津貼,綜合培訓,組織（崗位）體系,績效體系,激勵（薪酬）體系,培訓體系,知識的積累，

4、能力的提升,人力資源規(guī)劃,功能： 吸納功能-滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才 維持功能-為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用 激勵功能-調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才 開發(fā)功能-使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值,績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力,績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程 從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平 從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員

5、工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升,目標/計劃,教練/輔導,考核/檢查,回報/報酬,績效管理循環(huán),績效管理,績效管理,績效管理,績效管理,目標/計劃,教練/輔導,考核/檢查,回報/報酬,績效改善循環(huán),績效管理是一個持續(xù)溝通的過程,員工,管理者,溝通,反饋,確認計劃 形成標準,員工,管理者,溝通,反饋,業(yè)務指導 及時糾偏,員工,管理者,溝通,反饋,評價報酬 改進方向,公司戰(zhàn)略,通過溝通幫助下屬提升能力 有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源 有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效 有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績

6、效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度,管理者,有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點 以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式 讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點,員工,績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色,公司高管層,企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施,公司人力資源部,考核制度的制定,各級人力資源管理者,考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔

7、導等）,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 績效管理原理 績效管理體系 績效管理方法介紹 其他績效管理內(nèi)容 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,基于公司戰(zhàn)略目標的績效管理體系架構,建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成,建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持,完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、

8、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求,建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉,績效反饋體系,績效評估體系,績效計劃體系,績效組織責任體系,企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)策略目標與KPI,部門業(yè)務重點與KPI,崗位業(yè)務重點與KPI,企業(yè)目標,三級績效計劃體系,三級會議體系,三級會議體系的運作程序為： 首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據(jù)工作需要對部門內(nèi)

9、部工作進行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結報告。 在總經(jīng)理辦公會上，各分管副總向總經(jīng)理匯報自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實際需要，協(xié)調(diào)整個公司的運作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結報告。 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天12次，每周總結一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。 部門內(nèi)部必須召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)

10、部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質(zhì)詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。,好處： 節(jié)省管理成本 提高工作效率 促進團隊溝通 控制過程績效,三級績效評估體系,三級績效評估體系,績效管理委員會,高層主管,中層主管,高層年度評估,中層季度評估調(diào)整,中層年度評估調(diào)整,高層季度評估,下屬中層年度評估,下屬中層周度評估,下屬中層月度評估,下屬中層季度評估,下屬員工年度評估,下屬員工周度評估,下屬員工月度評估,下屬員工季度評估,績效管理策略調(diào)整,主管線員工越級申訴處理,三層四級績效反饋體系,績效

11、反饋體系（高層）,績效反饋體系（中層）,績效反饋體系（基層）,年度報告,周度報告,月度報告,季度報告,年度報告,周度報告,月度報告,季度報告,年度報告,周度報告,月度報告,季度報告,三層四級績效反饋體系,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 績效管理原理 績效管理體系 績效管理方法介紹 其他績效管理內(nèi)容 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體系,主觀考核體系,客觀考核體系,敘述法 排序法 成對比較法 硬性分配法,關鍵事件法 行為對照法 等級鑒定法 行為錨定考核法 行為觀察法,綜合考核體系,平衡計分卡法 目標

12、管理法,主要考核方法,特點,操作簡單 隨意性大，客觀性差 考核結果可信度差,有較為標準的考核指標 考核結果可信度較高,考核范圍全面 考核指標細致準確 考核結果可信度高,績效考核方法介紹（一）：排序法,2、交錯排序法,1、直接排序法,績效考核方法介紹（二）：成對比較法,根據(jù)某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記“”，較差者記“”，所有員工比較完后，計算每人“”的個數(shù)，依次對員工做出評價,強制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖,確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各

13、個等級之間點數(shù)的差別具有充分的激勵效果,由每個部門的每個員工根據(jù)績效考核的標準，對自己以外的所有其它員工進行0100分的評分,對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分,將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分,用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分,操作步驟,根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應的金額,績效考核方法介紹（三）：硬性分配法,先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每

14、項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核,績效考核方法介紹（四）：行為對照法,績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法,績效考核方法介紹（六）：目標管理法（MBO）,含義： 企業(yè)的最高領導層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門負責人以及每個員工制定相應的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù) 特點： （1）目標管理是參與管理的 一種形式 （2）強調(diào)自我控制 （3）促使下放權力 （4）注重成果第一的方針,目標管理的含義,提供了具體的個人績效目標 使基層人員對本崗位工作重點有明確認識 每個人對他所在單位成

15、果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實,目標管理的意義,在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息 在5月30日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本核算系統(tǒng) 在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法,目標設定舉例,建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標轉化為具體的關鍵業(yè)績領域和關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績領域 是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域 反映了公司所期望達到的目標 將公司的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內(nèi)容,在關鍵業(yè)績領域的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效

16、指標都是某一個關鍵業(yè)績領域的最佳指示器，同時每一個關鍵業(yè)績領域必須至少有一個關鍵績效指標來描述,績效考核方法介紹（七）：KPI,目標分解法KPI設計的基本流程,績效考核方法介紹（七）：KPI,績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法,我們怎樣滿足股東,顧客怎樣看我們,我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值,平衡計分法由美國學者卡普蘭與諾頓于1992年提出 其核心思想是通過財務、顧客、內(nèi)部運作、學習和創(chuàng)新四方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標 適用于對高層管理人員的績效考核,我們的關鍵運作流程是否高效,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 績效管理原理 績效管

17、理體系 績效管理方法介紹 其他績效管理內(nèi)容 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,績效考核績效管理,績效計劃 包括改進計劃,績效輔導,績效考核,績效反饋,績效管理循環(huán),績效管理的關鍵程序,確定績效考核的目標，達 成承諾,設計評價 體系,進行績效輔導,進行業(yè)績評價,績效考 核面談,明確在一定時間內(nèi)的應實現(xiàn)的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。,促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。,績效輔導是員工提高績效的重要環(huán)節(jié)。,客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種

18、方法。,主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。,績效改 進計劃,診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進。,績效管理配套系統(tǒng),人力資源規(guī)劃 升遷去留 人事決策,企業(yè)文化與使命 價值觀 共同愿景,薪酬體系 基本薪金 / 獎金 長期激勵 福利待遇,培訓體系 能力發(fā)展 素質(zhì)提升,績效管理系統(tǒng) 職責 發(fā)展 實施 評價,績效考核的流程示意圖,確認目標和要求 （考核者與被考核者）,管理工作過程 （考核者與被考核者）,收集，整理考核依據(jù) （考核者）,對照標準評定要素 （考核者）,綜合評價，確定結果 （考核者）,匯總結果，調(diào)整，上報 （人力資源部）,面談，確認結果 （考核者與被考核者）,01,03,04,0

19、2,05,06,07,考核結果匯總表 （人力資源部）,07b,績效考核的內(nèi)容或要素,業(yè)績 指員工的工作效率及效果。 能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。 道德與態(tài)度 員工的道德品質(zhì)、員工對工作的投入感等。,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍目前績效管理問題的回顧 太子龍公司績效管理體系設計思路 太子龍公司績效管理體系方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,太子龍人力資源績效管理現(xiàn)狀,通過調(diào)查顯示，太子龍現(xiàn)階段的績效考核對

20、各個部門、人員基本沒有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。整體考核體系基本流于形式。,根本沒影響,較少有影響,有一些影響,很有影響,由于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的不明確和不清晰，導致員工甚至部分中層管理人員的努力方向與企業(yè)目標不能有效結合 員工對努力的方向感到迷茫 由各自部門制定自己的考核指標，不可避免就局限于部門角度，而不是從公司長遠發(fā)展的要求來制定考核的要求,太子龍人力資源績效管理存在的問題,太子龍人力資源績效管理存在的問題,二、考核指標和考核方式不合理,目前對管理部門領導的考核以定性考核為主，缺乏有效的考核指標和考核方式 考核的客觀性不夠 各部門內(nèi)部自定具體考核辦法，標準不一。有的部門考

21、核人員只重工作量，忽視質(zhì)量、成本等指標，；有的部門干脆就不考核?？冃Э己肆饔谛问剑狈嶋H效果 考核周期不合理，沒有科學的根據(jù)職能特點設置合理的考核周期，導致考核中近因效果明顯 考核人選擇不當，沒有體現(xiàn)價值鏈的主要關聯(lián)者,太子龍人力資源績效管理存在的問題,太子龍公司績效考核結果基本沒有反饋，導致了下級對自己表現(xiàn)從開始的茫然到現(xiàn)在的不重視，從開始的無目標到現(xiàn)在的不在意目標； 上下級之間基本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進討論，員工的素質(zhì)和績效表現(xiàn)沒有得到持續(xù)的改進和提高； 對績效反饋和改進的缺失也間接導致下一步績效計劃的失效和流于形式。,太子龍人力資源績效管理存在的問題,四、考核體系沒有和人

22、力資源其他模塊緊密聯(lián)系,考核缺乏計劃性，并且沒有薪酬、培訓、晉升等各方面聯(lián)系起來，從而導致客觀上的為考核而考核 由于考核結果事實上沒有得到有效應用，從而導致考核成為形式 薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失 以上種種原因，也導致大家對考核過程和結果的不重視,績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié) 績效管理上的重結果輕過程 績效觀念上視績效管理為績效考核 公司、部門、團隊與個人績效無法聯(lián)動等,戰(zhàn)略面上,與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系 績效管理流程不清晰、不公開、不透明 忽視員工對績效管理的參與 沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制 績效指標體系導

23、向偏面等,管理面上,績效指標設計技術缺乏 人力資源部門對考核方法的支持不夠 在績效管理過程的運作技術缺乏,技術面上,對以上問題進行深入探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題，華彩將針對這些問題進行方案的設計。,明確公司目標并層層分解 強調(diào)績效的過程管理 部門目標和公司發(fā)展要求相一致,清晰績效管理制度 完善績效考核指標 強調(diào)溝通和反饋,完善績效考核工具和表格 開展培訓,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍目前績效管理問題的回顧 太子龍公司績效管理體系設計思路 太子龍公司績效管理體系方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,新型績效管理的設計原則：戰(zhàn)略導向

24、性,描述 建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上 通過績效管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營績效 為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具 建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人” 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權、利的劃分 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果 為稀缺關鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平,設計原則 以戰(zhàn)略為導向 績效透明化 管理系統(tǒng)化 績效與激勵機制薪酬結合,目標： 在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營和管理秩序,

25、太子龍公司績效管理體系未來的目標,個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同支撐太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略 促進個人、部門和公司績效的共同發(fā)展,績效管理的變革將與太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標及組織架構重組聯(lián)系起來,戰(zhàn)略目標,組織架構,崗位定義,績效管理,闡述公司對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 決定公司組織和運作的設計 必須每年進行回顧和更新 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程,以支持公司的戰(zhàn)略目標和發(fā)展需求進行調(diào)整 確立公司運作所需的功能單位和工作關系 進行崗位定義和績效管理,定義崗位、職責以及績效要求 與戰(zhàn)略目標和組織架構一致 每年進行回顧和更新,確定績效指標并將之與薪酬掛鉤 必須與戰(zhàn)略目標和組

26、織架構一致 必須每年進行回顧，更新并達成共識,根據(jù)太子龍公司的現(xiàn)狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展績效考核工作,平衡計分卡,考核項目： 關鍵業(yè)績指標（KPI） 工作目標設定 運用的考核表格：業(yè)績考核表,能力考核 客戶服務能力 創(chuàng)新能力 溝通能力 領導能力 態(tài)度考核 責任心 積極性 進取心 ,考核項目 ： 工作職責評價 工作目標設定 運用的考核表格：工作評價量表,+,+,高層管理人員,中層管理人員 營銷人員,基層人員,員工類別,運用考核工具,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍目前績效管理問題的回顧 太子龍公司績效管理體系設計思路 太子龍公司績效管理體系方案 太子

27、龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,1、總體方案設計,績效管理結構圖,周期,流程,業(yè)績指標,能力指標,控制 措施,考核指標,對象,方法,市場銷售類,生產(chǎn)作業(yè)類,營銷支持類,季度,年度,月度,周度,日,設計類,職能管理類,績效管理,高層管理類,態(tài)度指標,太子龍公司績效考核方案根據(jù)不同職種人員分別設計,高層,設計類,生產(chǎn)作業(yè)類,管理類 支持類,包括對象,考核方法,考核周期,考核結果應用,銷售類,太子龍公司薪酬與績效掛鉤的方式,現(xiàn)金薪酬,60,85,100,150,固定工資,固定工資+(100/85)* 預計績效獎金,固定工資+100% 預計績效獎金,績效合約分數(shù),如實際績效合約分數(shù)低于6

28、0，無績效獎金 如實際績效合約分數(shù)在60以上，績效獎金=預計績效獎金X (實際績效合約分數(shù)/85),2、高管考核方案,對高管層的考核體系,年薪,崗位基本工資,固定年薪,績效年薪,經(jīng)營風險獎金,津貼和福利,特殊獎勵,崗位工資調(diào)整,效益和績效考核,期權,注：相關內(nèi)容請參考薪酬管理報告,操作要點： 考核分財務、客戶、內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)四個維度 考核象為公司高層領導 考核人(目前） 由董事長對總經(jīng)理、董事長助理、副總、總監(jiān)進行考核 考核人（體系成熟后） 董事長對總經(jīng)理、董事長助理進行考核 總經(jīng)理對副總、總監(jiān)進行考核 考核頻率：一年一次,公司高層領導年度綜合考評方法,財務指標 利潤總額 年收入 資產(chǎn)收益

29、率 成本 ,人員培養(yǎng)指標 員工培訓 交流與合作 公司獲獎情況 ,客戶指標 客戶流失率 市場占有率 客戶滿意度 ,內(nèi)部管理指標 管理制度 人力資源 員工滿意度 ,公司級領導,對公司高層領導的考核依據(jù)平衡記分卡的思想，從財務指標（包括成本控制、收入等）、內(nèi)部管理指標、人員培養(yǎng)、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權重有所不同。,公司高層年度目標考核責任書-示例,年度目標考核責任書： 每年年初由公司經(jīng)營會議設定指標，跟公司董事長簽訂。 年末考核： 由董事長考核，決定經(jīng)營風險獎金是否發(fā)放以及發(fā)放的額度,太子龍高層管理人員XX年度目標考核責任書,目標責任人（簽字）： 董事長（簽字）：,公司高層管理層

30、人員年度目標綜合考評表-示例,說明： 1、評分等級標準說明： 卓越非常優(yōu)秀，被視為榜樣 好 滿足理想要求 較好無過失，滿足基本要求 一般略有不足，要努把力 差 未滿足要求，需非常努力改進 2、記分方法： 其中代表分值：10卓越128.5好107較好8.56一般7差6 （打分時可精確到0.1） 各考察項目得分計算：（考察項目各業(yè)績指標分值考核等級分/10）,注意發(fā)獎金時以保守目標為界，基準浮動乘以分數(shù)+超額浮動標準乘以分數(shù)，要針對不同的職位設置不同的超額獎勵基數(shù)，形成制度。,2、中層管理人員績效考核方案,公司中層管理人員考核體系,注：中層管理人員的月度浮動工資部分按月發(fā)放70%，待季度低依考核結

31、果多退少補。,中層管理人員每季初和上級協(xié)商簽定績效合約，每季末進行考核,中層管理人員每月以月度工作績效管理表形式考核，進行過程控制，作為季度考核的依據(jù),中層管理人員績效考核表示例,季度結束后由人力資源部組織相關人員對職能部門上季度運行狀況的考核； 考核人：該職能部門的主管領導,從各相關部門收集目標結果的數(shù)據(jù)資料并進行匯總和初步判斷數(shù)據(jù)的合理性和真實性； 統(tǒng)計計算部門考核得分； 部門考核得分，即部門經(jīng)理考核得分；,人力資源部計算各職能部門經(jīng)理的績效工資； 個人（季度頭兩月）績效工資=崗位標準月績效工資*0.7 個人(季度最后一月)績效工資=3*崗位標準月績效工資*考核分對應發(fā)放比例-2*崗位標準

32、月績效工資*0.7 崗位標準月績效工資根據(jù)崗位決定,個人實際崗位績效工資根據(jù)考核結果決定,考核流程說明,部門經(jīng)理考核表,3、基層人員考核方案,公司基層人員考核體系,注：基層人員的月度浮動工資部分按月考核結果發(fā)放。,基層人員采用量表考核的辦法進行月度考核,職能部門基層人員考核量表,說明： 針對相映部門人員的工作特征，在對基層進行考核時，建議采用定性的考核方法，對員工從工作所具備的知識和能力、工作任務完成情況、完成質(zhì)量等方面進行考核； 各個部門使用統(tǒng)一的考核量表； 每月的考核結果直接和績效浮動工資部分掛鉤發(fā)放。,對于基層員工采用周度績效管理溝通表的形式進行過程控制,說明： 每周的績效溝通表格作為記

33、錄，為月度的員工考核提供依據(jù)； 每周的周初例會主管經(jīng)理提出工作內(nèi)容和要求，每周周末由部門經(jīng)理就工作完成情況填寫評語； 部門經(jīng)理不只是提出工作評估，更多是發(fā)現(xiàn)員工的不足，以及指導員工進行績效的改進。,4、銷售類人員績效考核方案,銷售人員提成方案,5、年終360度績效評估考核方案,年終360評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,從年度業(yè)績考核成績中直接導出,采用360評價法,采用360評價法,“工作能力”和“工作態(tài)度”應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性,不同職種人員三個維度所占權重不同,中層管理者的權重比例參照各自所

34、屬系統(tǒng),年終360評估結果和工資級別晉升以及職務升降直接掛鉤,結果評級,分級標準,獎懲掛鉤辦法,A,B,C,D,F,總評分在100分以上（含100分） 獲得“記大功”獎勵,總評分在90100分（含90分） 獲得“記功”獎勵,總評分在8090分（含80分） 獲得“嘉獎”獎勵,總評分在7080分（含70分） 獲得“警告”處分,總評分在60以下 獲得“記大過”處分,工資晉升二級 優(yōu)異者，迅速提升,工資晉升一級 主要帶頭人，重點培養(yǎng),級別不動 業(yè)務扎實，繼續(xù)考察,工資降一級 表現(xiàn)不佳，給予警告,失敗者，退出,E,總評分在6070分（含60分） 獲得“記過”處分,工資降二級 績效差,如果評分結果分布相對

35、集中，考核結果也可以采取“強制分等”法,結果評級,分等比例,A,B,C,D,F,5%,15%,70%,5%,2%,E,3%,分等方法： 每個部門根據(jù)員工的考評結果進行排序 根據(jù)員工排序，按規(guī)定比例強制分為六等 然后采取相應的激勵獎懲措施,中層管理者360評估內(nèi)容,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,年度業(yè)績考核得分,領導組織能力 管理知識水平 戰(zhàn)略計劃能力 決策能力 執(zhí)行能力 應變能力 學習創(chuàng)新能力 溝通能力 社交能力,責任感 協(xié)調(diào)性 顧全大局 遵章守紀 廉潔奉公 工作積極性 保密性,設計類人員360評估內(nèi)容,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,年度業(yè)績考核得分,專業(yè)技術水平 計劃能力 判斷能力 執(zhí)行能力

36、 應變能力 學習創(chuàng)新能力 溝通能力 項目管理能力,責任感 保密性 顧全大局 遵章守紀 團隊合作精神 工作積極性,銷售類人員360評估內(nèi)容,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,年度業(yè)績考核得分,專業(yè)技術水平 計劃能力 判斷能力 執(zhí)行能力 應變能力 學習創(chuàng)新能力 溝通能力 項目管理能力,責任感 保密性 顧全大局 遵章守紀 團隊合作精神 工作積極性,生產(chǎn)管理類人員360評估內(nèi)容,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,年度業(yè)績考核得分,操作技能 計劃能力 執(zhí)行能力 溝通能力 學習能力,責任感 協(xié)調(diào)性 遵章守紀 工作積極性 服從性 保密性,管理類和營銷支持類人員360評估內(nèi)容,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,年度業(yè)績考

37、核得分,相關專業(yè)技能 工作計劃能力 執(zhí)行能力 應變能力 學習創(chuàng)新能力 溝通能力 協(xié)調(diào)能力 社交能力,責任感 服務意識 顧全大局 遵章守紀 廉潔奉公 工作積極性 保密性,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 附錄：表格清單,&,目錄,績效管理的系統(tǒng)介紹 太子龍公司績效管理設計方案 太子龍公司績效管理體系的操作 績效管理運作體系 保障控制措施 附錄：表格清單,&,績效管理實施的要點,實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工 很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與 高層管理者必須各當一面，領導具體的實施舉措 經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯

38、報 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要 可以建立相關的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績所需的信息,總經(jīng)理直接領導，并列入公司重要議事程序,宣布改革 成功,列入總經(jīng)理個人工作計劃,按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程,每月召開總經(jīng)理辦公會檢查具體工作的進展,定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策,行動計劃,主要高層領導應全面負責各項工作的推進,推進小組,1.組織/人員配置,2.崗位定義,3.業(yè)績指標,4.業(yè)績合同,5.薪酬體系,6.信息系統(tǒng),7.人員培訓,啟動日期,負責人,推進工作完成標志,年 月,總經(jīng)理,人力資源總監(jiān),業(yè)務單元總監(jiān),人力資源總監(jiān)+財務總監(jiān),人力資源總監(jiān)+財務總監(jiān),信息系統(tǒng)總監(jiān)（暫無）,人力資源總監(jiān),組織結構調(diào)整完成 各部門負責人員到位,崗位職責/工作章程明確 詳細的人力資源評估流程,具體的業(yè)績指標及目標值,關鍵崗位業(yè)績合同,薪資體制方案,人員培訓完成,年 月,年 月,年 月,年 月,年 月,年 月,實施小組必須定期匯報進展，找出問題予以解決,小組工作計劃總結,日期：2005年1月21日,滯后 有嚴重問題 延誤 質(zhì)量較低但可矯正 準時 達到目標,紅燈,綠燈,黃燈,總體進度指示,各小組進度指示,項目小組 組織變革