公司業(yè)務(wù)流程培訓(xùn).ppt

1、Quality & Satisfy,東莞德信誠(chéng)培訓(xùn)中心,東莞培訓(xùn)網(wǎng)Http：/ E-MAIL：,課堂要求,歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)， 提高您的能力和水平。 請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)： 1、手機(jī) 請(qǐng)將您的手機(jī)開(kāi)為振動(dòng)或關(guān)閉。 2、吸煙 在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。 3、其它 課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問(wèn)； 不要隨意走動(dòng)。,流程設(shè)計(jì)理論 企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題 房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟,目錄,公司業(yè)務(wù)流程培訓(xùn),流程(process)是把輸入轉(zhuǎn)化成客戶(hù)價(jià)值的相關(guān)的一系列活動(dòng),流程是一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)且循序漸進(jìn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。,投資決策,人事,資金流,實(shí)物流,信息流

2、,管理流程,營(yíng)運(yùn)流程,按企業(yè)活動(dòng)性質(zhì)劃分,按流程處理對(duì)象劃分,組織,戰(zhàn)略制定,客服服務(wù),項(xiàng)目實(shí)施,方案設(shè)計(jì),貫穿企業(yè)中各個(gè)職能部門(mén)的流程是本次流程優(yōu)化工作的重點(diǎn),流程的規(guī)模和范圍是衡量流程的維度之一,1。審核 2。取貨 3。發(fā)貨,常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷:肝膽懼全、各自為戰(zhàn)、等級(jí)森嚴(yán)、逐級(jí)上報(bào),企業(yè),營(yíng)銷(xiāo)總部,省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心,市級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心,銷(xiāo)售的傳統(tǒng)模式,用戶(hù)急需,市級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心,省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心,（1天）,申請(qǐng),1。收貨 2。上架 3。取貨 4。包裝,（5天）,（5天）,用戶(hù)急需,市級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心,省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心,（1天）,1。包裝 2。發(fā)運(yùn) 3。結(jié)算,（1天）,鄰市營(yíng)銷(xiāo)中心,急調(diào)（1天）,共需11天,共需2天

3、 時(shí)間雖短， 但運(yùn)費(fèi)驟增,1,2,典型例子,等級(jí)森嚴(yán)、逐級(jí)上報(bào)，同一地區(qū)人為劃為兩個(gè)部門(mén)，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿(mǎn)意的價(jià)值！,久而久之，在市級(jí)站中會(huì)自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)為其他市級(jí)站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實(shí)屬無(wú)奈，但總比通過(guò)省中心好！,出現(xiàn)情況的兩種解決模式，在某些省會(huì)里，省級(jí)中心往往與市級(jí)中心在同一個(gè)辦公區(qū)域，然而當(dāng)出現(xiàn)情況時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式：,典型案例,兩個(gè)平行業(yè)務(wù)部門(mén)互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損！,A機(jī)場(chǎng),B機(jī)場(chǎng),A,B,出現(xiàn)故障，請(qǐng)求增援工程師，爭(zhēng)取當(dāng)晚修好,時(shí)候已晚，不如明早再去，可省住宿費(fèi)幾百美圓,推遲一天派出工程師,飛機(jī)停運(yùn)一天，損失數(shù)十萬(wàn)美元！,同屬一個(gè)管理機(jī)關(guān)的：,常

4、見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷：以短期利益為中心而犧牲公司整體利益,典型案例,新藥推出計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)就用了近兩年時(shí)間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時(shí)間，公司少獲利百萬(wàn)美圓以上。,制藥公司,藥品管理局,獲準(zhǔn)上市,新藥開(kāi)發(fā)流程,某制藥公司,藥品管理局,研究成功一種新藥,要求提供30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果,研究藥品實(shí)際方案,專(zhuān)家逐個(gè)審閱,逐個(gè)面談，招聘愿 做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人,征得各醫(yī)院的同意,醫(yī)生填寫(xiě)表格， 考察，預(yù)付定金,病人實(shí)驗(yàn),對(duì)藥品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反復(fù)復(fù)， 共花費(fèi)兩年時(shí)間,獲準(zhǔn)上市,常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷：條框太多，流程部分串行處理,典型案例,福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部采購(gòu)

5、業(yè)務(wù)流程再造,重 組 的 類(lèi) 型 范 例,可以看出，流程重組對(duì)信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用多么重要。,許多企業(yè)開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組思考，廢除不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工序，降低成本，提高效率，并大量采用IT手段,BPR - 業(yè)務(wù)流程重組的含義,以客戶(hù)為中心思考問(wèn)題，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)決策和信息流轉(zhuǎn)過(guò)程 （反應(yīng)速度） 打破企業(yè)組織中的職能部門(mén)界限，設(shè)置“流程管理者”和團(tuán)隊(duì)管理 （流程組織） 根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈（VALUE CHAIN）策略對(duì)核心資源的運(yùn)作進(jìn)行重新規(guī)劃 剔除那些對(duì)客戶(hù)沒(méi)有價(jià)值的職能、合并多余的流程、工序 建立以落實(shí)戰(zhàn)略為目標(biāo)的全面預(yù)算系統(tǒng)和關(guān)鍵指標(biāo)考核KPI體系 （綜合評(píng)估） 利用IT手段達(dá)到管理功能的

6、集成和管理幅度的加寬 （放權(quán)和控制的統(tǒng)一） 遠(yuǎn)卓對(duì)BPR的理解 ： 不是一種突發(fā)式而是逐步改進(jìn)式（improvement)的經(jīng)營(yíng)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，從而獲得經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善。,重組的目的： 成本、質(zhì)量、服務(wù)、反應(yīng)速度、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),BPR的作用,專(zhuān)業(yè)化、層級(jí)制 僵化和官僚 金字塔狀的組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)（Function- Oriented Organization）,放權(quán) 扁平化和信息化 從滿(mǎn)足客戶(hù)的需求出發(fā) 過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization）,改革,根據(jù)BPR經(jīng)典的思想，整個(gè)BPR實(shí)施體系可以由觀念

7、重建、流程重組和組織重建三個(gè)層次構(gòu)成。,觀念的重建,流程的重建,組織的重建,流程設(shè)計(jì)理論 企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題 房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟 附件：對(duì)于房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)實(shí)施階段的工作建議,目錄,業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵考慮因素是：效益、質(zhì)量、速度和成本,速度,效益,成本,質(zhì)量,流程設(shè)計(jì)的目的：,流程設(shè)計(jì)的原則是必須為客戶(hù)創(chuàng)造更多價(jià)值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價(jià)值，縮短業(yè)務(wù)時(shí)間。 流程設(shè)計(jì)是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法。,滿(mǎn)足客戶(hù),企業(yè)對(duì)流程設(shè)計(jì)的需求和準(zhǔn)備程度直接影響流程設(shè)計(jì)的效果,流程設(shè)計(jì)的主要思考角度,清除,簡(jiǎn)化,整合,自動(dòng)化,等待時(shí)間 加工（此步驟是

8、否是增值活動(dòng)） 失誤（此步驟是否容易造成失誤） 重復(fù) 檢驗(yàn),表格 程序 溝通 技術(shù)（低技術(shù)能滿(mǎn)足要求時(shí)不要采用高技術(shù)） 工作流（是否清晰順暢而非在部門(mén)間流來(lái)流去） 問(wèn)題區(qū)域,工作（把一些工作合二為一交由一個(gè)人處理） 團(tuán)隊(duì)（把一些團(tuán)隊(duì)合并處理同一類(lèi)事務(wù)）,通過(guò)IT技術(shù)簡(jiǎn)化流程或加快流程周轉(zhuǎn)速度,能否確保每個(gè)任務(wù)的執(zhí)行以及如何將任務(wù)融為一體是流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵,是否有流程主持人 流程設(shè)計(jì)中是否有互相推諉的現(xiàn)象？ 是否每項(xiàng)活動(dòng)都落實(shí)到負(fù)責(zé)人？ 流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人員？ 流程中的不同人員是否可以協(xié)調(diào)工作？ 企業(yè)環(huán)境是否可以促進(jìn)人員積極保證流程運(yùn)轉(zhuǎn)？ 流程是否隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？,確定流程主

9、持人是設(shè)計(jì)流程的前提,設(shè)計(jì)： 流程的設(shè)計(jì)和文字說(shuō)明 訓(xùn)練流程執(zhí)行人員，使他們熟悉流程結(jié)構(gòu)和操作 不斷更新設(shè)計(jì)流程，使之適應(yīng)情況的變化 指導(dǎo) 解決團(tuán)隊(duì)合作中出現(xiàn)的問(wèn)題 充分發(fā)揮每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的功能 提倡 創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛 宣傳以流程為中心的理念,流程主持人的責(zé)任,流程設(shè)計(jì)的四個(gè)實(shí)施矛盾：,既自上而下又自下而上,整體策略自上而下,創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上,既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移,既需固定目標(biāo)又需綜合考慮調(diào)整,即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革,管理人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程,單個(gè)業(yè)務(wù)的流程都應(yīng)該固定其自身的目標(biāo),企業(yè)的發(fā)展、客戶(hù)的需求是無(wú)止境的，導(dǎo)致變革將也是無(wú)止境的,管理人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變

10、他們已經(jīng)習(xí)慣的方式,單個(gè)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)偏差，需要綜合平衡,設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施,更多不是流程重組而是流程的建設(shè)和梳理 全方位的流程重組基本行不通，一次突破若干“管理瓶頸”的漸進(jìn)方式較穩(wěn) 充分利用IT技術(shù)的工具理性克服管理中的隨意性、人情和面子觀念 流程重組要有固定的階段目標(biāo)，并和KPI考核結(jié)合 組織機(jī)構(gòu)和流程不能太頻繁的調(diào)整， 更多要注重培養(yǎng)員工的客戶(hù)為中心的和跨部門(mén)協(xié)作的意識(shí) 要學(xué)會(huì)借助外腦 把握好信息化 軟件和個(gè)性化開(kāi)發(fā)需求的平衡 考慮到未來(lái)發(fā)展的各種變化， 要選擇能夠?qū)⑾到y(tǒng)靈活升級(jí)的供應(yīng)商和方案,遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施流程重組的若干看法,流程診斷階段,企

11、業(yè)定位 / 確定可開(kāi)展的項(xiàng)目,選定一項(xiàng)，明確目的與范圍,流程設(shè)計(jì)階段,分析流程,界定新的流程備選方案,選取最相宜的方案,方案試行,調(diào)整與確定方案,流程實(shí)施階段,流程設(shè)計(jì)的主要步驟：,撰寫(xiě)流程圖,8月底前將我們將初步完成重新設(shè)計(jì)流程的工作，但是房地產(chǎn)公司應(yīng)將流程優(yōu)化工作作為一項(xiàng)長(zhǎng)期和業(yè)務(wù)活動(dòng),流程設(shè)計(jì)理論 企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題 房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟 附件：對(duì)于房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)實(shí)施階段的工作建議,目錄,本次流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo):通過(guò)權(quán)衡流程的合理性、在組織范圍內(nèi)的可實(shí)施性和將采用的信息系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)性等方面，最終設(shè)計(jì)出房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)流程,現(xiàn)有狀況描,述報(bào)告,來(lái)自各業(yè)務(wù),實(shí)際客戶(hù)的,

12、需求,基于戰(zhàn)略的,考慮,行業(yè)慣例/ 行,業(yè)典型模版,發(fā)展趨勢(shì),流程設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)流程參,考模型,將采用系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)范圍,優(yōu)化后的流程描述,相關(guān)管理規(guī)范,信息系統(tǒng)需求,組織上相應(yīng)的調(diào)整和準(zhǔn)備,確認(rèn)現(xiàn)有狀況,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),設(shè)計(jì),分析,相應(yīng)的組織準(zhǔn)備和調(diào)整,房地產(chǎn)公司流程優(yōu)化的步驟及進(jìn)度,2.1 準(zhǔn)備工作 2.1.1 工作方式及計(jì)劃確定 2.1.2 工具準(zhǔn)備和培訓(xùn) 2.2 各業(yè)務(wù)的目標(biāo)模式分析 2.2.1 住宅 2.2.2 寫(xiě)字樓 2.2.3 二手房 2.2.4 物業(yè) 2.2.5 業(yè)務(wù)組合的討論 2.2.6 各業(yè)務(wù)模式主要控制點(diǎn)及控制原則（比如計(jì)劃、成本控制） 2.3 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及問(wèn)題調(diào)查與分析 2

13、.3.1 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的模式（直銷(xiāo)、分銷(xiāo)、連鎖、倉(cāng)儲(chǔ)、交易市場(chǎng)等） 2.3.2 現(xiàn)有目標(biāo)客戶(hù)群 2.3.3 主流程及其與支持流程的關(guān)系 2.3.4 現(xiàn)有數(shù)據(jù)采集和分析模型 2.3.5 現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作存在問(wèn)題及其分類(lèi) 2.3.6 目前業(yè)務(wù)分工及部門(mén)設(shè)置,3.1 組織結(jié)構(gòu) 3.1.1 組織圖/匯報(bào)關(guān)系 3.1.2 責(zé)任中心 3.1.3 部門(mén)/崗位職責(zé)說(shuō)明 3.1.4 權(quán)限定義 3.2 需求確定 3.2.1 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)及問(wèn)題分析結(jié)果匯報(bào) 3.2.2 確定需求優(yōu)先級(jí) 3.2.3 主要問(wèn)題的解決 3.3 主流程分析與設(shè)計(jì) 3.3.1 各業(yè)務(wù)主流程 3.3.2 過(guò)程控制工具 3.3.3 主流程對(duì)支持流程接口要

14、求 3.3.4 制度規(guī)范 3.4 支持流程 3.4.1 人力資源 3.4.2 財(cái)務(wù)/資金管理 3.5 主流程和支持流程接口的整合,1.1 戰(zhàn)略細(xì)化 1.2 業(yè)務(wù)模式初步討論 1.3 配合重組項(xiàng)目組工作 1.4 重組方案設(shè)計(jì)和論證*,4.1 分析優(yōu)化后流程與業(yè)務(wù)模式的一致性 4.2 從公司整體分析優(yōu)化后流程的整合性、可操作性 4.3 根據(jù)問(wèn)題對(duì)各級(jí)流程進(jìn)行必要調(diào)整 4.4 系統(tǒng)功能及技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能性,5.1 功能需求 5.2 數(shù)據(jù) 結(jié)構(gòu) 集成 5.3 權(quán)限 權(quán)限分類(lèi) 權(quán)限管理 5.4 技術(shù) 硬件 軟件 與外部接口 安全 5.5 開(kāi)發(fā)及實(shí)施計(jì)劃 5.6 制定信息開(kāi)發(fā)及實(shí)施的監(jiān)理計(jì)劃 5.7 信息系統(tǒng)

15、驗(yàn)收方案,6.1 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)監(jiān)理 6.2系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)理 6.3 配合房地產(chǎn)公司系統(tǒng)各階段驗(yàn)收,戰(zhàn)略與重組,業(yè)務(wù)模式分析,組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),系統(tǒng)整合和流程調(diào)整,IT需求定義,流程調(diào)研與準(zhǔn)備,信息化實(shí)施配合,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專(zhuān)業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而房地產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求,目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有落實(shí)于職能部門(mén)，事后彌補(bǔ)多于事前規(guī)劃,部門(mén)劃分專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向不清，沒(méi)有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，職責(zé)不清而形成層層上報(bào)機(jī)制，造成流程復(fù)雜化 房地產(chǎn)公司對(duì)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷(xiāo)售等外包環(huán)節(jié)并沒(méi)有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 房地產(chǎn)公司沒(méi)有建立有效

16、的成本控制體系 對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專(zhuān)業(yè)職能、經(jīng)驗(yàn)不足也是主要原因,業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒(méi)有固化流程可以使項(xiàng)目知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到積累,計(jì)劃預(yù)算,目標(biāo)體系,業(yè)務(wù)流程,公司整體預(yù)算,項(xiàng)目預(yù)算,經(jīng)營(yíng)管理流程,開(kāi)發(fā)主業(yè),資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),資源配置,管理制度,支持體系,購(gòu)并交易流程,各子公司運(yùn)作,公司上下已經(jīng)充分意識(shí)到在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)中存在著一定不足,前期 決策,設(shè)計(jì),施工,銷(xiāo)售與 客戶(hù)服務(wù),訪談中聽(tīng)到的聲音,總工辦不參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，使得工程人員與市場(chǎng)有脫節(jié)，另外總工辦的人員對(duì)市場(chǎng)的把握能力尚有欠缺； 國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)的接口不好 前期設(shè)計(jì)時(shí)間延誤的原因還在

17、于前期策劃中營(yíng)銷(xiāo)策劃、開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)分別為遠(yuǎn)嘉、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部及總工辦負(fù)責(zé)，三條線銜接不暢,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)無(wú)法積累傳遞 市場(chǎng)的需求不能很快反應(yīng)到工程部門(mén) 工程質(zhì)量的控制主要由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)，但監(jiān)理公司是抽查，對(duì)質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格，我們應(yīng)更多的參與質(zhì)量工作，但全面抽查需要考慮成本。,客戶(hù)服務(wù)中心的定位不清楚 在項(xiàng)目部與遠(yuǎn)嘉交工的期間我們遇到很多服務(wù)不到位的情況 層高的問(wèn)題主要是銷(xiāo)售人員混淆了凈高與層高的概念，層高當(dāng)然比凈高要高；但在同一房間中出現(xiàn)不同凈高的問(wèn)題，屬于工程質(zhì)量控制不嚴(yán)的結(jié)果,公司的市場(chǎng)調(diào)查一般是在立項(xiàng)之后才進(jìn)行，但只是針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，缺少連續(xù)的積累。 遠(yuǎn)嘉參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程是正確的，但是遠(yuǎn)嘉與市場(chǎng)開(kāi)

18、發(fā)部的關(guān)系定位不清以及遠(yuǎn)嘉公司市場(chǎng)運(yùn)作能力不足 需要加強(qiáng)項(xiàng)目前期的專(zhuān)業(yè)力量：項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)職能在總工部，但是該部門(mén)缺乏專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，實(shí)際上規(guī)劃設(shè)計(jì)由銷(xiāo)售子公司主導(dǎo)，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)當(dāng)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和成本在事先沒(méi)有監(jiān)控機(jī)制，也無(wú)法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在充分考慮原有問(wèn)題的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來(lái)戰(zhàn)略和核心流程，咨詢(xún)工作小組提出了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施,從項(xiàng)目流程各環(huán)節(jié)看最終市場(chǎng)表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺,市場(chǎng)平均水平,目標(biāo)水平,評(píng)價(jià)圖,項(xiàng)目研究,施工建造,設(shè)計(jì)規(guī)劃,銷(xiāo)售,物業(yè)管理,投資決策,最終市場(chǎng)表現(xiàn),房地產(chǎn)公司運(yùn)作能力,外包公司的運(yùn)作能力,房地產(chǎn)公司項(xiàng)目研

19、究過(guò)于依賴(lài)外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力,房地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)核心的投資決策能力較強(qiáng)，歷史上取得良好效益,有較領(lǐng)先的意識(shí)借助國(guó)外設(shè)計(jì)理念，但對(duì)外包管理能力不足,施工建造公司能力在市場(chǎng)上差異不大，房地產(chǎn)公司自身管理能力應(yīng)有提高,銷(xiāo)售公司（遠(yuǎn)嘉）有一定的能力，但房地產(chǎn)公司自身缺乏控制管理能力,已經(jīng)意識(shí)到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質(zhì)仍不足,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場(chǎng)表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合，要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司有較強(qiáng)的外包質(zhì)量控制管理能力,經(jīng)過(guò)與各層人員的溝通，明確了本次流程設(shè)計(jì)的原則,管理控制體系的原則,客戶(hù)中心原則：公司管理

20、控制應(yīng)以最大化滿(mǎn)足客戶(hù)需求為中心。 系統(tǒng)控制原則：應(yīng)從公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整體性出發(fā)，避免孤立片面的控制方法和手段。 流程管理原則：管理控制必須打破一些部門(mén)的隔閡，以流程為中心實(shí)施管理。 例外原則：對(duì)于具有重復(fù)性質(zhì)的程序性工作，都應(yīng)制定出規(guī)則和程序進(jìn)行運(yùn)作，上級(jí)主要控制例外事項(xiàng)。 動(dòng)態(tài)控制原則：房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)決定公司的管理控制體系應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免因操作僵化、脫離市場(chǎng)或與實(shí)際情況不符而影響公司效益、形象、工作效率的情形出現(xiàn)。 創(chuàng)新原則：在動(dòng)態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)上，公司鼓勵(lì)創(chuàng)新求變，不固守于原有流程、制度，建立能為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的控制方式或手段。,房地產(chǎn)公司的流程體系,開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程,房地產(chǎn)公司的流程

21、體系包括： 公司整體經(jīng)營(yíng)流程 業(yè)務(wù)流程： 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程 部門(mén)內(nèi)部工作流程：主要為各部門(mén)內(nèi)部工作制度， 參見(jiàn)各部門(mén)工作制度,字體為紅色的流程為本次建議稿中涉及的流程,本次流程優(yōu)化工作主要涉及公司整體經(jīng)營(yíng)層面流程和業(yè)務(wù)流程部分， 對(duì)于部門(mén)工作內(nèi)部流程以各部門(mén)制度文件的形式體現(xiàn),開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程 項(xiàng)目核心人員任免流程,前期 決策,公司整體經(jīng)營(yíng)流程,成本控制 資金管理 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程,開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程,開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程,項(xiàng)目資金預(yù)算流程 選擇工程監(jiān)理流程 選擇施工單位流程 重大設(shè)備、材料采購(gòu)流程 施工質(zhì)量控制流程 供應(yīng)商管理流程 洽商變更流程 項(xiàng)

22、目整體驗(yàn)收流程 施工資金管理流程 單項(xiàng)工程結(jié)算流程 施工、銷(xiāo)售進(jìn)度配合流程 項(xiàng)目部專(zhuān)業(yè)人員調(diào)配流程,銷(xiāo)售及客戶(hù)服務(wù),營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定流程 售房流程 客戶(hù)接待流程 預(yù)定流程 退定流程 認(rèn)購(gòu)流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶(hù)需求施工變更流程 入伙服務(wù)流程 客戶(hù)投訴處理流程 物業(yè)公司管理流程,項(xiàng)目實(shí)施,方案 設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)方案確定流程 規(guī)劃設(shè)計(jì)確定流程 初步設(shè)計(jì) 擴(kuò)初設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)流程,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程,公司 戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)調(diào)控,投資項(xiàng)目跟蹤流程,經(jīng)營(yíng)投資決策流程 管理提升配合、實(shí)施流程 控股、參股公司投資管理流程 控股、參股公司日常管理流程 公司戰(zhàn)略擬定流程 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定流程 投資

23、研究分析流程 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目監(jiān)控流程,投資發(fā)展,資本運(yùn)營(yíng),存量資產(chǎn)、控股，參股公司股權(quán)處置流程 董辦事務(wù)處理流程 戰(zhàn)略伙伴選擇、引進(jìn)流程 中介機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)、選擇、配合流程,項(xiàng)目決策,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定,方案設(shè)計(jì),項(xiàng)目實(shí)施,竣工銷(xiāo)售 客戶(hù)服務(wù),項(xiàng)目核心 人員任免,規(guī)劃方案設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì) 擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),確定營(yíng) 銷(xiāo)方案,施工、監(jiān) 理招標(biāo),項(xiàng)目資金 預(yù)算,洽商 變更,進(jìn)度 控制,資金 控制,質(zhì)量 控制,竣工驗(yàn)收,售房,物業(yè)服務(wù),一級(jí)流程,二級(jí)關(guān)鍵流程,部分三級(jí)流程,客戶(hù)接待流程 預(yù)定流程 退定流程 認(rèn)購(gòu)流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶(hù)需求施工變更流程 入伙服務(wù)流程 客戶(hù)投訴處理流程,重大設(shè)備、材料采

24、購(gòu)流程 項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程 項(xiàng)目部專(zhuān)業(yè)人員調(diào)配流程,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程層級(jí)劃分,本次流程優(yōu)化工作涉及的流程以紅色標(biāo)注,項(xiàng)目決策,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定,方案設(shè)計(jì),項(xiàng)目核心 人員任免,規(guī)劃方案設(shè)計(jì),一級(jí)流程,二級(jí)關(guān)鍵流程,關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述,項(xiàng)目信息,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可研建議書(shū),董事會(huì)決策,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可行性運(yùn)作方案,確定營(yíng) 銷(xiāo)方案,進(jìn)度要求 定價(jià)體系,營(yíng)銷(xiāo)方案,方案設(shè)計(jì),規(guī)劃方案設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì) 擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),確定營(yíng) 銷(xiāo)方案,施工、監(jiān) 理招標(biāo),項(xiàng)目資 金預(yù)算,一級(jí)流程,二級(jí)關(guān)鍵流程,關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）,項(xiàng)目預(yù)算方案,節(jié)能、綠化手續(xù) 四源、電信、市政等手續(xù),施工圖方案 開(kāi)工證 建設(shè)工程

25、規(guī)劃許可證,監(jiān)理、施工合同 招投標(biāo)手續(xù),初步可研初步規(guī)劃,規(guī)劃要點(diǎn)規(guī)劃條件,項(xiàng)目建議書(shū) 四源、市政、電信方案,審定方案通知書(shū),建設(shè)用地規(guī)劃許可證 規(guī)劃方案 單體方案,工程預(yù)算,一級(jí)流程,二級(jí)關(guān)鍵流程,關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）,項(xiàng)目實(shí)施,洽商 變更,進(jìn)度 控制,資金 控制,質(zhì)量 控制,重大設(shè)備、材料采購(gòu)流程 項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程 項(xiàng)目部專(zhuān)業(yè)人員調(diào)配流程,竣工銷(xiāo)售 客戶(hù)服務(wù),竣工驗(yàn)收,售房,物業(yè)服務(wù),預(yù)售許可證 預(yù)售契約,立契 產(chǎn)權(quán)證,施工合同,驗(yàn)貨證明和付款通知,流程圖表達(dá)示例,過(guò)程,起點(diǎn),離頁(yè)符,文檔,流,決策,示例：房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程,流程設(shè)計(jì)原則：為董事會(huì)投資決策做出有力判斷

26、依據(jù)，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 部的決策支持功能 流程控制重點(diǎn)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部主導(dǎo)，相關(guān)職能部門(mén)配合，形成能夠 為決策提供有力依據(jù)的分析報(bào)告 流程總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理 流程輸入輸出信息：,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定,項(xiàng)目信息,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可研建議書(shū),董事會(huì)決策,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可行性運(yùn)作方案,工程技術(shù)部,財(cái)務(wù)部,外部顧問(wèn),房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部,責(zé)任人,備注,房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程,董事會(huì),流程,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程,流程文件編號(hào)：,流程協(xié)調(diào)控制部門(mén)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部,總責(zé)任人：總經(jīng)理,本流程共3 頁(yè)之第1 頁(yè),流程制訂人：,審核:,簽署:,生效日期:,總經(jīng)理辦公會(huì),1,項(xiàng)目機(jī)會(huì) 尋找、篩選,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理,初步論證,不通過(guò),

27、經(jīng)營(yíng)管理部,初步立項(xiàng) 分析,專(zhuān)家意見(jiàn),項(xiàng)目初步 論證,審議,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理,各部門(mén)總經(jīng)理,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理,總經(jīng)理,通過(guò),輸入,活動(dòng),關(guān)鍵文檔,評(píng)審，決策,工程技術(shù)部,財(cái)務(wù)部,外部顧問(wèn),房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部,責(zé)任人,備注,房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程（續(xù)）,3,董事會(huì),流程,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程,流程文件編號(hào)：,流程協(xié)調(diào)控制部門(mén)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部,總責(zé)任人：總經(jīng)理,本流程共3 頁(yè)之第2 頁(yè),流程制訂人：,審核:,簽署:,生效日期:,總經(jīng)理辦公會(huì),開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 可研建議書(shū),2,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理,開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可 行性運(yùn)作方案,經(jīng)管部總經(jīng)理,經(jīng)營(yíng)管理部,不通過(guò),財(cái)務(wù)信 息支持,工程技術(shù) 分析,投資收 益分析,各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)分析,項(xiàng)目機(jī)會(huì) 研究,審議,各部門(mén)總經(jīng)理,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理,總經(jīng)理,市