公司業(yè)務流程培訓.ppt

1、Quality & Satisfy,東莞德信誠培訓中心,東莞培訓網Http：/ E-MAIL：,課堂要求,歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎， 提高您的能力和水平。 請注意以下的幾點： 1、手機 請將您的手機開為振動或關閉。 2、吸煙 在課堂內請不要吸煙。 3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。,流程設計理論 企業(yè)中實施流程設計的常見問題 房地產公司流程設計的實施步驟,目錄,公司業(yè)務流程培訓,流程(process)是把輸入轉化成客戶價值的相關的一系列活動,流程是一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)且循序漸進的業(yè)務活動。,投資決策,人事,資金流,實物流,信息流

2、,管理流程,營運流程,按企業(yè)活動性質劃分,按流程處理對象劃分,組織,戰(zhàn)略制定,客服服務,項目實施,方案設計,貫穿企業(yè)中各個職能部門的流程是本次流程優(yōu)化工作的重點,流程的規(guī)模和范圍是衡量流程的維度之一,1。審核 2。取貨 3。發(fā)貨,常見的業(yè)務流程缺陷:肝膽懼全、各自為戰(zhàn)、等級森嚴、逐級上報,企業(yè),營銷總部,省級營銷中心,市級營銷中心,銷售的傳統(tǒng)模式,用戶急需,市級營銷中心,省級營銷中心,（1天）,申請,1。收貨 2。上架 3。取貨 4。包裝,（5天）,（5天）,用戶急需,市級營銷中心,省級營銷中心,（1天）,1。包裝 2。發(fā)運 3。結算,（1天）,鄰市營銷中心,急調（1天）,共需11天,共需2天

3、 時間雖短， 但運費驟增,1,2,典型例子,等級森嚴、逐級上報，同一地區(qū)人為劃為兩個部門，導致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價值！,久而久之，在市級站中會自發(fā)產生一個為其他市級站處理緊急業(yè)務的流程，實屬無奈，但總比通過省中心好！,出現(xiàn)情況的兩種解決模式，在某些省會里，省級中心往往與市級中心在同一個辦公區(qū)域，然而當出現(xiàn)情況時，會出現(xiàn)以下兩種應付方式：,典型案例,兩個平行業(yè)務部門互不干涉、各自為各自的經濟著想，導致全局受損！,A機場,B機場,A,B,出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當晚修好,時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓,推遲一天派出工程師,飛機停運一天，損失數(shù)十萬美元！,同屬一個管理機關的：,常

4、見的業(yè)務流程缺陷：以短期利益為中心而犧牲公司整體利益,典型案例,新藥推出計劃僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。,制藥公司,藥品管理局,獲準上市,新藥開發(fā)流程,某制藥公司,藥品管理局,研究成功一種新藥,要求提供30名病人服藥一周的實際結果,研究藥品實際方案,專家逐個審閱,逐個面談，招聘愿 做實驗的醫(yī)生和病人,征得各醫(yī)院的同意,醫(yī)生填寫表格， 考察，預付定金,病人實驗,對藥品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反復復， 共花費兩年時間,獲準上市,常見的業(yè)務流程缺陷：條框太多，流程部分串行處理,典型案例,福特汽車公司應付帳款部采購

5、業(yè)務流程再造,重 組 的 類 型 范 例,可以看出，流程重組對信息技術在企業(yè)中的應用多么重要。,許多企業(yè)開始對業(yè)務流程進行重組思考，廢除不能為顧客創(chuàng)造價值的工序，降低成本，提高效率，并大量采用IT手段,BPR - 業(yè)務流程重組的含義,以客戶為中心思考問題，簡化業(yè)務決策和信息流轉過程 （反應速度） 打破企業(yè)組織中的職能部門界限，設置“流程管理者”和團隊管理 （流程組織） 根據(jù)企業(yè)的價值鏈（VALUE CHAIN）策略對核心資源的運作進行重新規(guī)劃 剔除那些對客戶沒有價值的職能、合并多余的流程、工序 建立以落實戰(zhàn)略為目標的全面預算系統(tǒng)和關鍵指標考核KPI體系 （綜合評估） 利用IT手段達到管理功能的

6、集成和管理幅度的加寬 （放權和控制的統(tǒng)一） 遠卓對BPR的理解 ： 不是一種突發(fā)式而是逐步改進式（improvement)的經營哲理。它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以使這些流程的增值內容最大化，從而獲得經營績效的改善。,重組的目的： 成本、質量、服務、反應速度、競爭優(yōu)勢,BPR的作用,專業(yè)化、層級制 僵化和官僚 金字塔狀的組織結構 職能型組織結構（Function- Oriented Organization）,放權 扁平化和信息化 從滿足客戶的需求出發(fā) 過程型組織結構（ProcessOriented Organization）,改革,根據(jù)BPR經典的思想，整個BPR實施體系可以由觀念

7、重建、流程重組和組織重建三個層次構成。,觀念的重建,流程的重建,組織的重建,流程設計理論 企業(yè)中實施流程設計的常見問題 房地產公司流程設計的實施步驟 附件：對于房地產公司流程設計實施階段的工作建議,目錄,業(yè)務流程設計關鍵考慮因素是：效益、質量、速度和成本,速度,效益,成本,質量,流程設計的目的：,流程設計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務時間。 流程設計是一種可以導致流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法。,滿足客戶,企業(yè)對流程設計的需求和準備程度直接影響流程設計的效果,流程設計的主要思考角度,清除,簡化,整合,自動化,等待時間 加工（此步驟是

8、否是增值活動） 失誤（此步驟是否容易造成失誤） 重復 檢驗,表格 程序 溝通 技術（低技術能滿足要求時不要采用高技術） 工作流（是否清晰順暢而非在部門間流來流去） 問題區(qū)域,工作（把一些工作合二為一交由一個人處理） 團隊（把一些團隊合并處理同一類事務）,通過IT技術簡化流程或加快流程周轉速度,能否確保每個任務的執(zhí)行以及如何將任務融為一體是流程設計的關鍵,是否有流程主持人 流程設計中是否有互相推諉的現(xiàn)象？ 是否每項活動都落實到負責人？ 流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人員？ 流程中的不同人員是否可以協(xié)調工作？ 企業(yè)環(huán)境是否可以促進人員積極保證流程運轉？ 流程是否隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？,確定流程主

9、持人是設計流程的前提,設計： 流程的設計和文字說明 訓練流程執(zhí)行人員，使他們熟悉流程結構和操作 不斷更新設計流程，使之適應情況的變化 指導 解決團隊合作中出現(xiàn)的問題 充分發(fā)揮每個執(zhí)行環(huán)節(jié)的功能 提倡 創(chuàng)造學習的氣氛 宣傳以流程為中心的理念,流程主持人的責任,流程設計的四個實施矛盾：,既自上而下又自下而上,整體策略自上而下,創(chuàng)造顧客價值自下而上,既需不斷溝通又要堅定不移,既需固定目標又需綜合考慮調整,即要很快付諸實施又要不斷變革,管理人員是合作者，因為他們推動流程,單個業(yè)務的流程都應該固定其自身的目標,企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導致變革將也是無止境的,管理人員是阻礙者，因為流程也許會改變

10、他們已經習慣的方式,單個業(yè)務流程的目標會出現(xiàn)偏差，需要綜合平衡,設計的流程應當盡快付諸實施，而且應該堅決實施,更多不是流程重組而是流程的建設和梳理 全方位的流程重組基本行不通，一次突破若干“管理瓶頸”的漸進方式較穩(wěn) 充分利用IT技術的工具理性克服管理中的隨意性、人情和面子觀念 流程重組要有固定的階段目標，并和KPI考核結合 組織機構和流程不能太頻繁的調整， 更多要注重培養(yǎng)員工的客戶為中心的和跨部門協(xié)作的意識 要學會借助外腦 把握好信息化 軟件和個性化開發(fā)需求的平衡 考慮到未來發(fā)展的各種變化， 要選擇能夠將系統(tǒng)靈活升級的供應商和方案,遠卓管理顧問對中國企業(yè)實施流程重組的若干看法,流程診斷階段,企

11、業(yè)定位 / 確定可開展的項目,選定一項，明確目的與范圍,流程設計階段,分析流程,界定新的流程備選方案,選取最相宜的方案,方案試行,調整與確定方案,流程實施階段,流程設計的主要步驟：,撰寫流程圖,8月底前將我們將初步完成重新設計流程的工作，但是房地產公司應將流程優(yōu)化工作作為一項長期和業(yè)務活動,流程設計理論 企業(yè)中實施流程設計的常見問題 房地產公司流程設計的實施步驟 附件：對于房地產公司流程設計實施階段的工作建議,目錄,本次流程優(yōu)化設計的目標:通過權衡流程的合理性、在組織范圍內的可實施性和將采用的信息系統(tǒng)的可實現(xiàn)性等方面，最終設計出房地產公司的業(yè)務流程,現(xiàn)有狀況描,述報告,來自各業(yè)務,實際客戶的,

12、需求,基于戰(zhàn)略的,考慮,行業(yè)慣例/ 行,業(yè)典型模版,發(fā)展趨勢,流程設計,業(yè)務流程參,考模型,將采用系統(tǒng)的可實現(xiàn)范圍,優(yōu)化后的流程描述,相關管理規(guī)范,信息系統(tǒng)需求,組織上相應的調整和準備,確認現(xiàn)有狀況,目標流程設計,設計,分析,相應的組織準備和調整,房地產公司流程優(yōu)化的步驟及進度,2.1 準備工作 2.1.1 工作方式及計劃確定 2.1.2 工具準備和培訓 2.2 各業(yè)務的目標模式分析 2.2.1 住宅 2.2.2 寫字樓 2.2.3 二手房 2.2.4 物業(yè) 2.2.5 業(yè)務組合的討論 2.2.6 各業(yè)務模式主要控制點及控制原則（比如計劃、成本控制） 2.3 現(xiàn)有業(yè)務的現(xiàn)狀及問題調查與分析 2

13、.3.1 現(xiàn)有業(yè)務的模式（直銷、分銷、連鎖、倉儲、交易市場等） 2.3.2 現(xiàn)有目標客戶群 2.3.3 主流程及其與支持流程的關系 2.3.4 現(xiàn)有數(shù)據(jù)采集和分析模型 2.3.5 現(xiàn)有業(yè)務運作存在問題及其分類 2.3.6 目前業(yè)務分工及部門設置,3.1 組織結構 3.1.1 組織圖/匯報關系 3.1.2 責任中心 3.1.3 部門/崗位職責說明 3.1.4 權限定義 3.2 需求確定 3.2.1 業(yè)務模式設計及問題分析結果匯報 3.2.2 確定需求優(yōu)先級 3.2.3 主要問題的解決 3.3 主流程分析與設計 3.3.1 各業(yè)務主流程 3.3.2 過程控制工具 3.3.3 主流程對支持流程接口要

14、求 3.3.4 制度規(guī)范 3.4 支持流程 3.4.1 人力資源 3.4.2 財務/資金管理 3.5 主流程和支持流程接口的整合,1.1 戰(zhàn)略細化 1.2 業(yè)務模式初步討論 1.3 配合重組項目組工作 1.4 重組方案設計和論證*,4.1 分析優(yōu)化后流程與業(yè)務模式的一致性 4.2 從公司整體分析優(yōu)化后流程的整合性、可操作性 4.3 根據(jù)問題對各級流程進行必要調整 4.4 系統(tǒng)功能及技術實現(xiàn)可能性,5.1 功能需求 5.2 數(shù)據(jù) 結構 集成 5.3 權限 權限分類 權限管理 5.4 技術 硬件 軟件 與外部接口 安全 5.5 開發(fā)及實施計劃 5.6 制定信息開發(fā)及實施的監(jiān)理計劃 5.7 信息系統(tǒng)

15、驗收方案,6.1 系統(tǒng)開發(fā)監(jiān)理 6.2系統(tǒng)實施監(jiān)理 6.3 配合房地產公司系統(tǒng)各階段驗收,戰(zhàn)略與重組,業(yè)務模式分析,組織結構和運營系統(tǒng),系統(tǒng)整合和流程調整,IT需求定義,流程調研與準備,信息化實施配合,業(yè)務流程優(yōu)化,業(yè)務發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導向不足且多變從而房地產公司的運營系統(tǒng)已經不能適應未來業(yè)務高速發(fā)展的需求,目標體系不明，預算制定及控制責任集中于領導團隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于事前規(guī)劃,部門劃分專業(yè)導向不清，沒有關鍵節(jié)點控制，職責不清而形成層層上報機制，造成流程復雜化 房地產公司對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調管理 房地產公司沒有建立有效

16、的成本控制體系 對下屬子公司的經營管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經驗不足也是主要原因,業(yè)務高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技能、經驗教訓得到積累,計劃預算,目標體系,業(yè)務流程,公司整體預算,項目預算,經營管理流程,開發(fā)主業(yè),資產運營,資源配置,管理制度,支持體系,購并交易流程,各子公司運作,公司上下已經充分意識到在開發(fā)業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)中存在著一定不足,前期 決策,設計,施工,銷售與 客戶服務,訪談中聽到的聲音,總工辦不參與產品開發(fā)，使得工程人員與市場有脫節(jié)，另外總工辦的人員對市場的把握能力尚有欠缺； 國內外設計的接口不好 前期設計時間延誤的原因還在

17、于前期策劃中營銷策劃、開發(fā)及設計分別為遠嘉、市場開發(fā)部及總工辦負責，三條線銜接不暢,項目經驗無法積累傳遞 市場的需求不能很快反應到工程部門 工程質量的控制主要由監(jiān)理公司負責，但監(jiān)理公司是抽查，對質量控制不夠嚴格，我們應更多的參與質量工作，但全面抽查需要考慮成本。,客戶服務中心的定位不清楚 在項目部與遠嘉交工的期間我們遇到很多服務不到位的情況 層高的問題主要是銷售人員混淆了凈高與層高的概念，層高當然比凈高要高；但在同一房間中出現(xiàn)不同凈高的問題，屬于工程質量控制不嚴的結果,公司的市場調查一般是在立項之后才進行，但只是針對一個項目，缺少連續(xù)的積累。 遠嘉參與項目開發(fā)的全過程是正確的，但是遠嘉與市場開

18、發(fā)部的關系定位不清以及遠嘉公司市場運作能力不足 需要加強項目前期的專業(yè)力量：項目的規(guī)劃設計職能在總工部，但是該部門缺乏專業(yè)的技術人員，實際上規(guī)劃設計由銷售子公司主導，對規(guī)劃設計當中可能出現(xiàn)的問題和成本在事先沒有監(jiān)控機制，也無法建立產品研發(fā)方面的核心競爭力,在充分考慮原有問題的基礎上，結合公司未來戰(zhàn)略和核心流程，咨詢工作小組提出了新的組織結構調整建議，并經董事會批準實施,從項目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺,市場平均水平,目標水平,評價圖,項目研究,施工建造,設計規(guī)劃,銷售,物業(yè)管理,投資決策,最終市場表現(xiàn),房地產公司運作能力,外包公司的運作能力,房地產公司項目研

19、究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力,房地產公司領導核心的投資決策能力較強，歷史上取得良好效益,有較領先的意識借助國外設計理念，但對外包管理能力不足,施工建造公司能力在市場上差異不大，房地產公司自身管理能力應有提高,銷售公司（遠嘉）有一定的能力，但房地產公司自身缺乏控制管理能力,已經意識到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質仍不足,房地產開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合，要求房地產開發(fā)公司有較強的外包質量控制管理能力,經過與各層人員的溝通，明確了本次流程設計的原則,管理控制體系的原則,客戶中心原則：公司管理

20、控制應以最大化滿足客戶需求為中心。 系統(tǒng)控制原則：應從公司運營系統(tǒng)整體性出發(fā)，避免孤立片面的控制方法和手段。 流程管理原則：管理控制必須打破一些部門的隔閡，以流程為中心實施管理。 例外原則：對于具有重復性質的程序性工作，都應制定出規(guī)則和程序進行運作，上級主要控制例外事項。 動態(tài)控制原則：房地產行業(yè)特點決定公司的管理控制體系應根據(jù)實際情況動態(tài)調整，避免因操作僵化、脫離市場或與實際情況不符而影響公司效益、形象、工作效率的情形出現(xiàn)。 創(chuàng)新原則：在動態(tài)調整的基礎上，公司鼓勵創(chuàng)新求變，不固守于原有流程、制度，建立能為公司創(chuàng)造更大價值的控制方式或手段。,房地產公司的流程體系,開發(fā)業(yè)務流程,房地產公司的流程

21、體系包括： 公司整體經營流程 業(yè)務流程： 開發(fā)業(yè)務流程 經營業(yè)務流程 部門內部工作流程：主要為各部門內部工作制度， 參見各部門工作制度,字體為紅色的流程為本次建議稿中涉及的流程,本次流程優(yōu)化工作主要涉及公司整體經營層面流程和業(yè)務流程部分， 對于部門工作內部流程以各部門制度文件的形式體現(xiàn),開發(fā)項目確定流程 項目核心人員任免流程,前期 決策,公司整體經營流程,成本控制 資金管理 公司經營計劃與預算調整流程 開發(fā)業(yè)務 經營業(yè)務,開發(fā)業(yè)務關鍵流程,開發(fā)業(yè)務流程,開發(fā)業(yè)務流程,項目資金預算流程 選擇工程監(jiān)理流程 選擇施工單位流程 重大設備、材料采購流程 施工質量控制流程 供應商管理流程 洽商變更流程 項

22、目整體驗收流程 施工資金管理流程 單項工程結算流程 施工、銷售進度配合流程 項目部專業(yè)人員調配流程,銷售及客戶服務,營銷計劃制定流程 售房流程 客戶接待流程 預定流程 退定流程 認購流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶需求施工變更流程 入伙服務流程 客戶投訴處理流程 物業(yè)公司管理流程,項目實施,方案 設計,設計方案確定流程 規(guī)劃設計確定流程 初步設計 擴初設計 施工圖設計流程,經營業(yè)務關鍵流程,經營業(yè)務流程,公司 戰(zhàn)略,經營調控,投資項目跟蹤流程,經營投資決策流程 管理提升配合、實施流程 控股、參股公司投資管理流程 控股、參股公司日常管理流程 公司戰(zhàn)略擬定流程 年度經營計劃擬定流程 投資

23、研究分析流程 開發(fā)項目監(jiān)控流程,投資發(fā)展,資本運營,存量資產、控股，參股公司股權處置流程 董辦事務處理流程 戰(zhàn)略伙伴選擇、引進流程 中介機構聯(lián)絡、選擇、配合流程,項目決策,開發(fā)項目確定,方案設計,項目實施,竣工銷售 客戶服務,項目核心 人員任免,規(guī)劃方案設計,初步設計 擴初設計,施工圖設計,確定營 銷方案,施工、監(jiān) 理招標,項目資金 預算,洽商 變更,進度 控制,資金 控制,質量 控制,竣工驗收,售房,物業(yè)服務,一級流程,二級關鍵流程,部分三級流程,客戶接待流程 預定流程 退定流程 認購流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶需求施工變更流程 入伙服務流程 客戶投訴處理流程,重大設備、材料采

24、購流程 項目整體驗收流程 項目部專業(yè)人員調配流程,開發(fā)項目業(yè)務關鍵流程層級劃分,本次流程優(yōu)化工作涉及的流程以紅色標注,項目決策,開發(fā)項目確定,方案設計,項目核心 人員任免,規(guī)劃方案設計,一級流程,二級關鍵流程,關鍵流程輸入輸出重要信息描述,項目信息,開發(fā)項目可研建議書,董事會決策,開發(fā)項目可行性運作方案,確定營 銷方案,進度要求 定價體系,營銷方案,方案設計,規(guī)劃方案設計,初步設計 擴初設計,施工圖設計,確定營 銷方案,施工、監(jiān) 理招標,項目資 金預算,一級流程,二級關鍵流程,關鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）,項目預算方案,節(jié)能、綠化手續(xù) 四源、電信、市政等手續(xù),施工圖方案 開工證 建設工程

25、規(guī)劃許可證,監(jiān)理、施工合同 招投標手續(xù),初步可研初步規(guī)劃,規(guī)劃要點規(guī)劃條件,項目建議書 四源、市政、電信方案,審定方案通知書,建設用地規(guī)劃許可證 規(guī)劃方案 單體方案,工程預算,一級流程,二級關鍵流程,關鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）,項目實施,洽商 變更,進度 控制,資金 控制,質量 控制,重大設備、材料采購流程 項目整體驗收流程 項目部專業(yè)人員調配流程,竣工銷售 客戶服務,竣工驗收,售房,物業(yè)服務,預售許可證 預售契約,立契 產權證,施工合同,驗貨證明和付款通知,流程圖表達示例,過程,起點,離頁符,文檔,流,決策,示例：房地產公司開發(fā)項目確定流程,流程設計原則：為董事會投資決策做出有力判斷

26、依據(jù)，強化市場營銷 部的決策支持功能 流程控制重點：市場營銷部主導，相關職能部門配合，形成能夠 為決策提供有力依據(jù)的分析報告 流程總負責人：總經理 流程輸入輸出信息：,開發(fā)項目確定,項目信息,開發(fā)項目可研建議書,董事會決策,開發(fā)項目可行性運作方案,工程技術部,財務部,外部顧問,房地產公司開發(fā)有限責任公司,市場營銷部,責任人,備注,房地產公司開發(fā)項目確定流程,董事會,流程,開發(fā)項目確定流程,流程文件編號：,流程協(xié)調控制部門：市場營銷部,總責任人：總經理,本流程共3 頁之第1 頁,流程制訂人：,審核:,簽署:,生效日期:,總經理辦公會,1,項目機會 尋找、篩選,市場營銷部總經理,初步論證,不通過,

27、經營管理部,初步立項 分析,專家意見,項目初步 論證,審議,市場營銷部總經理,各部門總經理,市場營銷部總經理,總經理,通過,輸入,活動,關鍵文檔,評審，決策,工程技術部,財務部,外部顧問,房地產公司開發(fā)有限責任公司,市場營銷部,責任人,備注,房地產公司開發(fā)項目確定流程（續(xù)）,3,董事會,流程,開發(fā)項目確定流程,流程文件編號：,流程協(xié)調控制部門：市場營銷部,總責任人：總經理,本流程共3 頁之第2 頁,流程制訂人：,審核:,簽署:,生效日期:,總經理辦公會,開發(fā)項目 可研建議書,2,市場營銷部總經理,開發(fā)項目可 行性運作方案,經管部總經理,經營管理部,不通過,財務信 息支持,工程技術 分析,投資收 益分析,各項專業(yè)分析,項目機會 研究,審議,各部門總經理,市場營銷部總經理,總經理,市