《手工沙盤》PPT課件.ppt

1、競賽規(guī)則,1、6年經(jīng)營的總分高低,3、賬務(wù)處理,4、論文,2、權(quán)益為負(fù)要降分,企業(yè) 經(jīng)營決策,模 擬 對 抗 訓(xùn) 練,成品庫,成品庫,成品庫,成品庫,銷售定單,銷售定單,銷售定單,銷售定單,P2,P1,P2,P1,P3,P3,P4,P4,大廠房,小廠房,原料庫,原料庫,原料庫,原料庫,產(chǎn)品研發(fā)費(fèi),相關(guān)認(rèn)證費(fèi),市場開發(fā)費(fèi),設(shè)備價值,P2,區(qū) 域,亞 洲,國 內(nèi),國 際,P3,P4,ISO14000,ISO 9000,（學(xué)院版）,課程內(nèi)容安排,一、組織準(zhǔn)備工作,二、基本情況描述,三、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,四、初始狀態(tài)設(shè)定,五、實(shí)際模擬訓(xùn)練,六、總結(jié)分析評價,一、組織準(zhǔn)備工作,1、團(tuán)隊組建與職能定位,公司總

2、裁,運(yùn)營總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),營銷總監(jiān),財務(wù)助理 比如會計和預(yù)算員,商務(wù)助理,采購總監(jiān),計劃員,采購員,2、在接受重任之前,您最關(guān)心的問題是：？,您最想了解是：？,一、組織準(zhǔn)備工作,二、背景情況描述,1、公司發(fā)展與股東期望,2、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測,三、基本情況描述,三、初始狀態(tài)設(shè)定一,成品庫,P1,生產(chǎn)線,P1,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,機(jī)器價值,成品庫,P2,成品庫,P3,成品庫,P4,P1,P1,P1,三、初始狀態(tài)設(shè)定一,成品庫,P1,生產(chǎn)線,P1,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,P1,R1,P1,機(jī)器價值,R3,2*R4,P4,R3,2*R2,P3,R2,R1,P2,成品庫,P2,成品庫,P3,成品庫,

3、P4,P1,P1,P1,A廠房40M,機(jī)器設(shè)備調(diào)整為15M(3條手工線各3M;半自動線6M),P1成品8M(4個),P1在制品8M(4個),R1原料3M(3個),R1訂單2M(2個),廠房生產(chǎn)線與物料價值,R2,三、初始狀態(tài)設(shè)定二,三、初始狀態(tài)設(shè)定二,損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,單位：百萬,單位：百萬,三、初始狀態(tài)設(shè)定,3、企業(yè)目前的財務(wù)狀況,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,1、市場劃分與市場準(zhǔn)入,企業(yè)目前在本地市場經(jīng)營，新市場包括區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,2、銷售會議與訂單爭取,每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶,見面并召開銷售會議，根據(jù)市場,地位、產(chǎn)品廣告投入、市場廣告,順序選擇訂單。,首先，由上

4、年在該市場的訂單價值決定市場 領(lǐng)導(dǎo)者，并由其最先選擇訂單；其次，按產(chǎn)品的 廣告投入量的多少，依次選擇訂單；,若在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入項同， 則按該市場上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序； 若市場的廣告投入量也相同，則按上年訂單銷售額 的排名決定順序；否則通過招標(biāo)方式選擇訂單。,投入和市場需求及競爭態(tài)勢，按,注意： 各個市場的產(chǎn)品數(shù)量是有限的，并非打廣告一定得到定單。能分析清楚“市場預(yù)測”、并且“商業(yè)間諜”得力的專家，一定占據(jù)優(yōu)勢。,3、市場竟單實(shí)際操作（以P3為例）,32,+ 17,23,18,3,4,+ 2,2,4、市場竟單實(shí)際操作2,廣告投入最大者選第一張定單，次大者選第二張；余

5、此類推。,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,4、廠房購買、租賃與出售,大廠房,小廠房,廠房價值,廠房價值,新增:允許買轉(zhuǎn)租,即在廠房計入應(yīng)收款的同時支付一年租金,生產(chǎn)線,A廠房,小廠房,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,現(xiàn)金,購買與出售廠房,購買：從現(xiàn)金區(qū)取出現(xiàn)金放置廠房價值區(qū),出售：從廠房價值區(qū)取出現(xiàn)金放置應(yīng)收帳款4帳期處,5、生產(chǎn)線購買、調(diào)整與維護(hù),大廠房,小廠房,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,新增:當(dāng)年建成不提折舊,凈值等于殘值后不再折舊,當(dāng)年使用要交維護(hù)費(fèi)（除非當(dāng)年建成并當(dāng)年賣掉）.,全自動,生產(chǎn)線購買具體操作（以全自動線為例）,自己領(lǐng)取生產(chǎn)線牌，放置到某個廠房位置，放置 4 個空桶,第一季

6、度（領(lǐng)牌季度）投入 4 個幣,第二季度投入 4 個幣,第三季度投入 4 個幣,第四季度投入 4 個幣,第五季度可以投入 使用，所有投入放置設(shè)備價值區(qū)，當(dāng)年設(shè)備價值當(dāng)年不計提折舊,設(shè)備價值,資金短缺可以中斷,現(xiàn) 金,6、產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,上線生產(chǎn)操作示例（以P2為例）,R1原料庫,R2原料庫,現(xiàn)金,上線生產(chǎn)必須有原料，否則必須“停工待料”,空生產(chǎn)線才能上線生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線只能生產(chǎn)一個產(chǎn)品,7、產(chǎn)品研發(fā),四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,P2研發(fā),P3研發(fā),P4研發(fā),8、市場開發(fā)和ISO認(rèn)證,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,區(qū)域,亞洲,國內(nèi),國 際,9000,14000,市場開拓：開拓完畢之后才能進(jìn)行 “

7、竟單”,產(chǎn)品研發(fā)：研發(fā)完畢之后才能上線 “生產(chǎn)”,品牌建設(shè)：證書拿到之后才能廣告 “宣傳”,市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)操作規(guī)則示例,P2研發(fā),P3研發(fā),P4研發(fā),可以生產(chǎn),區(qū)域,亞洲,國內(nèi),國 際,9000,14000,可打廣告,可以拿單,8、融資貸款與資金貼現(xiàn),長期貸款最長期限為5年，短期貸款及高利貸期限為1年，不足1年的按1年計息,長期貸款每年需還利息，短期貸款到期時還本付息,資金貼現(xiàn)在有應(yīng)收款時隨時可以進(jìn)行.,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,短貸,長貸,銀行,利息,貼現(xiàn),貸款只能是20的倍數(shù),9、綜合費(fèi)用與折舊、稅金,四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則,規(guī)則更改之后, 后面的報表數(shù)據(jù)暫時不能參考了.,四、實(shí)際模擬訓(xùn)練

8、,做好準(zhǔn)備，開始模擬示范,第1季度任務(wù)清單,第1季度現(xiàn)金收支明細(xì),五、實(shí)際模擬訓(xùn)練（以B組為例）,￥代表該業(yè)務(wù)當(dāng)前涉及現(xiàn)金收支,代表運(yùn)作某業(yè)務(wù)，其后正負(fù)數(shù)字意味將來現(xiàn)金收支。代表不進(jìn)行某業(yè)務(wù),第1年年初及第1季（第1-8步）運(yùn)作示意圖,20,第1年第1季（第9-14步之交貨）運(yùn)作示意圖,成品庫,P1,生產(chǎn)線,P1,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,機(jī)器價值,成品庫,P2,成品庫,P3,成品庫,P4,P1,P1,P1,A廠房40M,機(jī)器設(shè)備13M,P1成品,P1在制品,R1原料,R1訂單,現(xiàn)金,4,第1年第1季（第14步之得到應(yīng)收-17步）運(yùn)作示意圖,應(yīng)收,應(yīng)付,現(xiàn) 金,短貸,長貸,應(yīng)收15M (3Q:1

9、5M),初數(shù)25= 20-3-1+20 -2-8-1,長期貸款(40M),5年:20M,4年:20M,20,末數(shù)21= 25-3-1,年初的稅金、廣告等當(dāng)時即收走,第1年第2季度模擬示范,第2季度任務(wù)清單,第2季度現(xiàn)金收支明細(xì),第1年第2季（第4步-8步）運(yùn)作示意圖,應(yīng)收,應(yīng)付,現(xiàn) 金,短貸,長貸,應(yīng)收26M,初數(shù)21,長期貸款(40M),5年:20M,4年:20M,20,末數(shù)21,第1年第2季（第9-14步）運(yùn)作示意圖,成品庫,P1,生產(chǎn)線,P1,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,機(jī)器價值,成品庫,P2,成品庫,P3,成品庫,P4,P1,P1,P1,A廠房40M,機(jī)器設(shè)備13M,P1成品,P1在制品,

10、R1原料,R1訂單,現(xiàn)金,4,4,9步初21M,4,4,14步末8=21-3-8-2,第1年第2季（第15步-17步）運(yùn)作示意圖,應(yīng)收,應(yīng)付,現(xiàn) 金,短貸,長貸,應(yīng)收26M,15步初數(shù)8M,長期貸款(40M),5年:20M,4年:20M,20,17步末數(shù)4M= 8-3-1,第1年第3季度模擬示范,第3季度任務(wù)清單,第3季度現(xiàn)金收支明細(xì),第1年第3季（第4步-7步）運(yùn)作示意圖,應(yīng)收,應(yīng)付,現(xiàn) 金,短貸,長貸,應(yīng)收26M,初數(shù)4,長期貸款(40M),5年:20M,4年:20M,6,20,末數(shù)24,第1年第3季（第9-14步）運(yùn)作示意圖,成品庫,P1,生產(chǎn)線,P1,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,機(jī)器價值,

11、成品庫,P2,成品庫,P3,成品庫,P4,P1,P1,P1,A廠房40M,機(jī)器設(shè)備13M,P1成品,P1在制品,R1原料,R1訂單,現(xiàn)金,8,8,9步初24M,4,4,14步末13=24-2-8-1,第1年第3季（第15步-17步）運(yùn)作示意圖,應(yīng)收,應(yīng)付,現(xiàn) 金,短貸,長貸,初數(shù)13,長期貸款(40M),5年:20M,4年:20M,6,20,末數(shù)35= 13+26-3-1,20,第1年第4季度模擬示范,第4季度任務(wù)清單,第4季度現(xiàn)金收支明細(xì),第1年第4季（第4步-7步）運(yùn)作示意圖,應(yīng)收,應(yīng)付,現(xiàn) 金,短貸,長貸,初數(shù)35,長期貸款(40M),5年:20M,4年:20M,9,20,末數(shù)35,20

12、,第1年第4季（第9-14步）運(yùn)作示意圖,成品庫,P1,生產(chǎn)線,P1,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,生產(chǎn)線,機(jī)器價值,成品庫,P2,成品庫,P3,成品庫,P4,P1,P1,A廠房40M,機(jī)器設(shè)備原13M,P1成品,P1在制品,R1原料,R1訂單,現(xiàn)金,12,12,9步初35M,4,4,14步末25=35-2-8+1-1,機(jī)器設(shè)備現(xiàn)10M,殘值3M的生產(chǎn)線只賣了1M，差異記入2M,第1年第4季（第15步-22步）運(yùn)作示意圖,應(yīng)收,應(yīng)付,現(xiàn) 金,短貸,長貸,初數(shù)25,長期貸款(40M),5年:20M,4年:20M,9,20,末數(shù)59= 25-3-1-4 +80-3-30-5,20,30,從剩余10中取出3M,損

13、益表,資產(chǎn)負(fù)債表,單位：百萬,單位：百萬,五、實(shí)際模擬訓(xùn)練,綜合費(fèi)用27=行政管理費(fèi)4+市場開拓費(fèi)3+生產(chǎn)線維護(hù)費(fèi)3+產(chǎn)品研發(fā)12+質(zhì)量認(rèn)證2+廣告費(fèi)3。,五、實(shí)際模擬訓(xùn)練,請做好準(zhǔn)備 現(xiàn)在由你們經(jīng)營,六、總結(jié)分析評價,1、市場占有率分析,(1)、廣告投入產(chǎn)出分析,廣告投入產(chǎn)出比=訂單的銷售額/廣告投入,這個指標(biāo)告訴經(jīng)營者：本公司與競爭對手之間再廣告投入策略上的差距，以警示營銷總監(jiān)深入分析市場和競爭對手，尋求節(jié)約成本，策略取勝的突破口。,1、市場占有率分析,(2)市場占有率分析 綜合市場占有率分析 某市場某企業(yè)的綜合市場占有率= 該企業(yè)在該市場上全部產(chǎn)品銷售數(shù)量（收入）/全部企業(yè)在該市場上各類

14、產(chǎn)品總銷售量（收入） 產(chǎn)品市場占有率分析 某產(chǎn)品市場占有率= 該企業(yè)在市場中銷售的該類產(chǎn)品總數(shù)量（收入）/市場中該類產(chǎn)品總銷售數(shù)量（收入）,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,財務(wù)分析的基本方法一般有比率分析、結(jié)構(gòu)分析、比較分析、趨勢分析。 比率分析法是對財務(wù)報表內(nèi)兩個或兩個以上項目之間的關(guān)系進(jìn)行分析，它用相對數(shù)表示，又稱財務(wù)比率。只要具有一個財政年度及以上的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表就能較完整地分析基本狀況。 結(jié)構(gòu)分析是把一張報表中地總合計作為分母，其他各項目作為分子，以求出每一個項目在總合計中的百分比。這種分析主要是發(fā)現(xiàn)異常項目。 比較分析是將本期報表數(shù)據(jù)與本企業(yè)預(yù)算或標(biāo)桿企業(yè)或行業(yè)平均水平作對比，以找出實(shí)際與預(yù)

15、算或先進(jìn)企業(yè)的差距，以便發(fā)現(xiàn)自身的問題。 趨勢分析是將三個年度以上的數(shù)據(jù)就相同的項目做多年度高低走向的觀察，以判斷企業(yè)的發(fā)展趨勢。,(1)、五力分析 近年來，常用五力分析來綜合評價一個企業(yè)。這五力是；收益力、成長力、安定力、活動力、生產(chǎn)力。 (A)、收益力（包括：毛利率、銷售利潤率、總資產(chǎn)收益率、和凈資產(chǎn)收益率） (a)毛利率=（銷售收入-直接成本）/銷售收入 理論上說：毛利率說明每1元銷售收入所產(chǎn)生利潤。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(b)銷售利潤率 銷售利潤率=折舊前利潤/銷售收入 =（毛利-綜合費(fèi)用）/銷售收入 銷售利潤率是毛利率的延伸，代表了主營業(yè)務(wù)的實(shí)際利潤，反映企業(yè)主業(yè)經(jīng)營的好壞。 兩個企

16、業(yè)可能在毛利率一樣的情況下，最終的銷售利潤率不同，原因主要就是三大項費(fèi)用（廣告、生產(chǎn)線維護(hù)、市場開拓與產(chǎn)品研發(fā)）控制不同的結(jié)果。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(c)總資產(chǎn)的收益率 總資產(chǎn)收益率=息稅前利潤/資產(chǎn)合計 總資產(chǎn)收益率是反映企業(yè)資產(chǎn)的盈利能力的指標(biāo)。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(d)凈資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/所有者權(quán)益合計 凈資產(chǎn)收益率反映投資者投入資金的最終獲利能力。 投資者最關(guān)心的指標(biāo)之一，也是公司總經(jīng)理向公司的董事會年終交卷時關(guān)注的焦點(diǎn)。 負(fù)債與凈資產(chǎn)收益率的關(guān)系顯而易見：負(fù)債的比率對凈資產(chǎn)收益率有著放大和縮小的作用，即激進(jìn)派和保守派。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,例如

17、，A、B兩公司總資產(chǎn)收益率相同，息稅前利潤均為20萬，總資產(chǎn)100萬，所得稅率30。但A公司負(fù)債70、所有者權(quán)益30，負(fù)債年利率10；B公司負(fù)債30、所有者權(quán)益70，負(fù)債年利率10 。 因此，A公司能獲得凈利潤=利潤-負(fù)債息-所得稅=20萬-7萬-3.2萬=9.8萬 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/所有者權(quán)益 = 9.8萬/30萬=32.7% 即：股東投入100元，能獲得32.7元。 而B公司，雖然負(fù)債年利小，可以獲得凈利潤11.9萬，但因所有者權(quán)益為70萬，凈資產(chǎn)收益率只有17%，即股東投100元，只能得到17元。,(B)、成長力 成長力表示企業(yè)是否具有成長的潛力，即持續(xù)盈利能力。 成長力指標(biāo)包含三個

18、指標(biāo)：銷售收入成長率、利潤成本率和凈資產(chǎn)成長率。 (a)銷售收入成長率 銷售收入成長率=（本期銷售收入 上期銷售收入）/上期銷售收入 該指標(biāo)“越高越好”,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(b)利潤成長率 利潤成長率=（本期利息前利潤-上期利息前利潤）/上期利息前利潤 這是衡量經(jīng)營效果的提高程度，越高越好。 (c)凈資產(chǎn)成長率 凈資產(chǎn)成長率=（本期凈資產(chǎn)-上期凈資產(chǎn)）/上期凈資產(chǎn) 這是衡量股東權(quán)益提高的程度,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,()、安定率 這是衡量企業(yè)財務(wù)狀況是否穩(wěn)定，是否有財務(wù)危機(jī)的指標(biāo)。它由4個指標(biāo)構(gòu)成，分別是流動比率、速動比率、固定資產(chǎn)適配率和資產(chǎn)負(fù)債率。 (a)流動比率（體現(xiàn)企業(yè)償還短期債務(wù)的能力

19、） 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債 (b)速動比率（比上者更能體現(xiàn)企業(yè)償還短期債務(wù)的能力） 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債 也=（流動資產(chǎn)-在制品-產(chǎn)成品-原材料）/流動負(fù)債,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(c)固定資產(chǎn)長期適配率 固定資產(chǎn)長期適配率=固定資產(chǎn)/(長期負(fù)債+所有者權(quán)益) 這個指標(biāo)最好小于1，說明固定資產(chǎn)的購建最好使用還債壓力較小的長期貸款和股東權(quán)益。 (d)資產(chǎn)負(fù)債率 資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債/資產(chǎn) 負(fù)債率60-70%比較合理、穩(wěn)健，當(dāng)達(dá)到85%以上時，應(yīng)預(yù)警。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,()、活動力 活動力是從企業(yè)資產(chǎn)的管理能力方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，主要包括4個指標(biāo)：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、

20、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 (a)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（周轉(zhuǎn)次數(shù)） 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=當(dāng)期銷售凈額/當(dāng)期平均應(yīng)收帳款 =當(dāng)期銷售凈額/ (期初應(yīng)收帳款+期末應(yīng)收帳款)/2 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率越高，說明其收回越快反之，說明營運(yùn)資金過多呆滯在應(yīng)收帳款上，影響正常資金周轉(zhuǎn)及償債能力。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(b)存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率當(dāng)期銷售成本當(dāng)期平均存貨 當(dāng)期銷售成本(期初存貨余額期末存貨余額)/2 這個指標(biāo)可以反映企業(yè)中采購、庫存、生產(chǎn)、銷售的銜接程度。 (c)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率當(dāng)期銷售凈額當(dāng)期平均固定資產(chǎn) 當(dāng)期銷售凈額(期初固定資產(chǎn)余額期末固定資產(chǎn)余額)/2 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)越

21、快，賺錢的速度越快，賺得越多。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(d)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 用于衡量企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)賺取利潤的能力。 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率當(dāng)期銷售收入當(dāng)期平均總資產(chǎn) 當(dāng)期銷售收入(期初資產(chǎn)總額期末資產(chǎn)總額)/2 ()、生產(chǎn)力 生產(chǎn)力是衡量人力資源的產(chǎn)出能力的指標(biāo)，主要包括以下兩個指標(biāo)：人均利潤和人均銷售收入,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,()、經(jīng)營業(yè)務(wù)的綜合評價 經(jīng)營業(yè)績的綜合評價主要目的是與行業(yè)或特定的對手相比，發(fā)現(xiàn)自己的差距，以便日后加以改進(jìn)。 雷達(dá)圖(越接近內(nèi)圈越危險，越接近外圈越優(yōu)秀),收益力,生產(chǎn)力,活動力,安定力,成長力,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(2)成本結(jié)構(gòu)變化分析 分析成本結(jié)構(gòu)，從比例較高的那些費(fèi)用支出入手

22、，是控制費(fèi)用的有效方法。 ERP沙盤中，從銷售收入中扣除直接成本、綜合費(fèi)用、折舊、利息后得到稅前利潤。 各費(fèi)用比例=各費(fèi)用/銷售收入 將各費(fèi)用比例相加再與1比較，如果超過1，則說明支出大于收入，企業(yè)虧損。 提示：經(jīng)營費(fèi)由經(jīng)常性費(fèi)用組成，即扣除開發(fā)費(fèi)用之外的所有經(jīng)營性支出，公式為： 經(jīng)營費(fèi)=設(shè)備維護(hù)費(fèi)+轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)+廠租金+其他費(fèi)用 還可觀察多年的比例變化情況。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,(3)杜邦分析 財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心之一，而如何實(shí)現(xiàn)股東財富最大化或公司價值最大化是財務(wù)管理的中心目標(biāo)。 出于向投資者（股東）揭示經(jīng)營成果和提高經(jīng)營管理水平的需要，他們需要一套實(shí)用、有效的財務(wù)指標(biāo)體系，以便據(jù)此評價

23、和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。 杜邦分析法利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，用來評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平。 它的基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率（ROE）逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,總資產(chǎn)收益率水平高低的原因可類似進(jìn)行指標(biāo)分解。 總資產(chǎn)收益率低的原因可能在于銷售利潤較低，也可能在于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低。 若屬于前一種情況，則需在開源節(jié)流方面挖掘潛力； 倘若屬于后一種情況，則需要提高資產(chǎn)的利用效率，減少資金閑置，加速資金周轉(zhuǎn)。 權(quán)益乘數(shù)反映企業(yè)的負(fù)債能力。 這

24、個指標(biāo)越高，說明企業(yè)資產(chǎn)總額中的大部分是通過負(fù)債形成。這樣的企業(yè)將會面臨較高的財務(wù)風(fēng)險。 而這個指標(biāo)低，說明企業(yè)的財務(wù)政策比較穩(wěn)健，較少負(fù)債，風(fēng)險也小，但獲得超額收益的機(jī)會也不會多。,杜邦分析及涉及企業(yè)獲利能力方面的指標(biāo)（凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率），也涉及營運(yùn)能力方面的指標(biāo)（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率），同時還涉及局債能力指標(biāo)（權(quán)益乘數(shù)），可以說杜邦分析法是一個三足鼎立的財務(wù)分析方法。 但是，財務(wù)指標(biāo)是一種滯后指標(biāo)，不能指示企業(yè)的未來，并且會導(dǎo)致企業(yè)管理人員的嚴(yán)重短視，阻礙對未來發(fā)展的投資,使公司喪失可持續(xù)發(fā)展能力。,2、透過財務(wù)看經(jīng)營,3、企業(yè)綜合評價,本模擬比賽在所有者權(quán)益之外還考慮了企業(yè)綜合發(fā)展?jié)摿Α?為突破單一的財務(wù)指標(biāo)，需采用包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的多元化指標(biāo)體系，由此引發(fā)了對企業(yè)綜合業(yè)績評價制度的強(qiáng)烈需求。 平衡記分卡(Balanced ScoreCard, BSC) BSC是企業(yè)綜合評價的代表者，包括財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與成長四個維度。財務(wù)是最終目標(biāo)