人力資源管理工作規(guī)劃.doc

1、謝謝閱讀人力資源管理工作規(guī)劃1題外話1、為什么企業(yè)需要目標(biāo)在中國(guó)的廣大民營(yíng)企業(yè)中，什么是企業(yè)目標(biāo)，如何達(dá)到企業(yè)目標(biāo)通常是老板心中比較非常模糊的概念，大部分老板其實(shí)心里算的是一個(gè)大體賬，我今年生意做的如何，和過去比是增加還是減少，我今年是掙錢，還是賠錢？如果掙錢，和我投入的資金相比收益如何？等等、等等。這樣的企業(yè)往往發(fā)展到一定規(guī)模，就停止了發(fā)展，甚至出現(xiàn)倒退。當(dāng)然也有一些企業(yè)就此錯(cuò)過了本行業(yè)業(yè)務(wù)變革或轉(zhuǎn)型的契機(jī)或者選錯(cuò)了投資方向而導(dǎo)致失敗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)就像航行在的大海中航船需要雷達(dá)或者燈塔的指引，才能在航行中保持既定方向，安全平穩(wěn)的達(dá)到目的地，而不能是隨波逐流，任意飄蕩，臨陷深淵而不自知；只有建立起

2、適合企業(yè)發(fā)展各階段、整合富有企業(yè)特色的目標(biāo)管理體系才是保障企業(yè)運(yùn)行安全，確保如期達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。也只有這樣才是保證企業(yè)的運(yùn)行始終處于老板的控制之下，老板才真正捉住了企業(yè)這頭奔牛的牛鼻子！2、搭班子建隊(duì)伍毛主席在講到班子建設(shè)的時(shí)候說到過西游記的例子，他通過唐僧師徒不同的個(gè)性說明干事業(yè)的團(tuán)隊(duì)，一定要有多樣化的人才組合，即有目標(biāo)一致的“黨性”，又有活脫脫的個(gè)性，借用古話叫做就是“君子和而不同”。當(dāng)然，中國(guó)另有一句古話叫做“道不同，不相為謀”，同一個(gè)班子中的成員如果目標(biāo)、核心價(jià)值觀不一致恐怕就難以起到合力的作用，部分情況反而會(huì)起反作用。所以班子建設(shè)的核心就是圍繞核心成員（唐僧）或目標(biāo)（取經(jīng)）來來開

3、展個(gè)性化的人員配置，只選對(duì)了合適的人才是班子搭建的基礎(chǔ)。謝謝閱讀謝謝閱讀人力資源管理 2012 2015 年工作規(guī)劃一、前言企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)蒂是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如果沒有合適的高端人才的引領(lǐng)，沒有強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)一致的管理及員工隊(duì)伍的傾力付出，則只能原地踏步。如何能夠做到人盡其用，使企業(yè)的人力資本發(fā)揮最大價(jià)值？如何在有效控制企業(yè)人力成本總額的前提下運(yùn)用多種薪酬福利手段，穩(wěn)定和激勵(lì)員工隊(duì)伍？如何運(yùn)用“選”、“育”、“用”、“留”等多種手段構(gòu)建滿足并適當(dāng)引領(lǐng)企業(yè)各階段發(fā)展需要的人才隊(duì)伍？塑造什么樣導(dǎo)向的企業(yè)文化和組織氛圍等等基礎(chǔ)工作是我們當(dāng)前各位老板及各級(jí)管理干部應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。人力資源管控工作是一

4、個(gè)系統(tǒng)工程，規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系及企業(yè)文化是人力管理工作的有機(jī)組成部分，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，找準(zhǔn)著眼點(diǎn)，全面規(guī)劃，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，循序漸進(jìn)是人力資源工作改善工作開展的主線。倉(cāng)促冒進(jìn)、顧此失彼則是大忌。二、人力資源管理體系闡述三、人力資源管理問題診斷通過近半年的親身體驗(yàn)和初步實(shí)踐，對(duì)公司的人力資源管理現(xiàn)狀做如下分析： 1 、主要結(jié)論1）董事會(huì)的全面授權(quán)及高管團(tuán)隊(duì)的傾力付出保障了公司生產(chǎn)活動(dòng)的正常開展； 2）“進(jìn)取”、“包容”、“開放”、“公正”、“正直”的主流文化初步形成； 3 ）靈活的用人機(jī)制，保障了公司的骨干員工隊(duì)伍基本組建完畢；4）高管團(tuán)隊(duì)適崗性及融合度較好，為高效履職奠定了基礎(chǔ)；5

5、）人力資源的基謝謝閱讀謝謝閱讀礎(chǔ)人事工作按規(guī)范要求正常開展。2 、問題剖析1）人力資源規(guī)劃職能缺失，影響了人力資源管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化，降低了管理成效，從而使的人力資源很難成為公司的戰(zhàn)略性工具。a. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃或年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃職能未能有效開展，人力資源規(guī)劃工作無法開展；b. 人力的需求預(yù)測(cè)職能欠缺，新增及潛在人力需求未能和企業(yè)現(xiàn)有員工職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合；c. 關(guān)鍵職位員工規(guī)劃及管理欠缺，公司運(yùn)營(yíng)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)；d. 高管繼任計(jì)劃欠缺，公司經(jīng)營(yíng)及管理責(zé)任維系在少數(shù)骨干員工身上。2） 組織設(shè)計(jì)：銷售職能配置較弱，企業(yè)運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)核心職能均需加強(qiáng)。a. 企業(yè)自身新業(yè)務(wù)開發(fā)能力欠缺，除股東業(yè)務(wù)外，新業(yè)務(wù)開發(fā)職

6、能及運(yùn)作模式需要確定；b. 生產(chǎn)操作員工隊(duì)伍流失嚴(yán)重，員工隊(duì)伍整體水平及數(shù)量需要加強(qiáng)；c. 財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理及控制、資產(chǎn)管理、材料控制及管理、生產(chǎn)計(jì)劃及現(xiàn)場(chǎng)管理、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源管理等企業(yè)運(yùn)營(yíng)核心職能均需加強(qiáng)；d.部分職能員工配置存在冗余；e.管理人員特別是高管比例過高，導(dǎo)致決策困難。3）價(jià)值發(fā)現(xiàn)：缺乏有效的科學(xué)的人才甄別及選拔系統(tǒng)和手段；員工配置安排隨意，缺乏有效評(píng)估工具。謝謝閱讀謝謝閱讀a.內(nèi)部招聘渠道欠缺，員工發(fā)展通道阻塞；b.專業(yè)院校招聘渠道未能開拓；c.人員甄選及測(cè)評(píng)手段單一，評(píng)估效果難以滿足公司對(duì)人才的全面評(píng)價(jià)的潛在需求；d.員工升遷、調(diào)動(dòng)缺乏評(píng)價(jià)方法，員工新職位的適崗性評(píng)

7、價(jià)未能開展；e.員工整體配置效率和水平缺乏有效評(píng)價(jià)機(jī)制。4）價(jià)值提升：以職位能力模型為核心的培訓(xùn)設(shè)計(jì)及管理體系未能建立和形成；員工職業(yè)生涯管理空缺。a.公司培訓(xùn)管理體系尚未形成，培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)制度，培訓(xùn)師資管理空缺；b.生產(chǎn)一線員工等重點(diǎn)員工群體培訓(xùn)活動(dòng)未能全面進(jìn)行管理；c.各職位能力模型未建立，員工各類發(fā)展培訓(xùn)需求尚未有效識(shí)別和管理；d.員工職業(yè)生涯發(fā)展通道未能建立。5）價(jià)值評(píng)價(jià)：公司業(yè)績(jī)管理體系尚未建立，員工價(jià)值評(píng)價(jià)工作未能開展。a. 公司業(yè)績(jī)管理即績(jī)效考核體系未能建立，部門及各職位績(jī)效目標(biāo)不清晰，員工及部門工作完成情況缺乏有效評(píng)估機(jī)制；b.員工職位適崗性評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)、量化方法；

8、c.關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)崗及晉升適崗性評(píng)價(jià)工作未能有效開展；謝謝閱讀謝謝閱讀d.各職位價(jià)值評(píng)估工作未開展，不能為核定職位薪酬提供基礎(chǔ)依據(jù)。6）價(jià)值分配：價(jià)值分配機(jī)制未能有效建立，薪酬及激勵(lì)機(jī)制合理性建設(shè)需要加強(qiáng)。a.薪酬預(yù)算及總額控制工作未能真正開展；b.部分職系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理；c. 薪酬等級(jí)管理未能真正建立及管理起來，員工薪酬的內(nèi)部公平難以保障；d.薪酬升降未能和員工績(jī)效有效結(jié)合，升降依據(jù)過于主觀；e.外部薪酬調(diào)查未能開展，公司薪酬水平定位不清晰；f.員工福利安排缺乏預(yù)算控制并未能統(tǒng)籌安排。7）企業(yè)文化a.公司核心價(jià)值觀概念未能建立，企業(yè)文化感召力、凝聚力不強(qiáng)；b.企業(yè)管理制度及部分日常管理實(shí)踐未

9、能體現(xiàn)和諧共生的企業(yè)文化訴求；c.部分部門及員工未能真正融入主流文化氛圍；d.企業(yè)文化塑造載體缺乏，文化傳播活動(dòng)欠缺。四、 2011 年人力資源分析1、現(xiàn)有人力資源1）員工數(shù)量分析謝謝閱讀謝謝閱讀a.職級(jí)結(jié)構(gòu)高管比例過高，基層管理及執(zhí)行層（具備獨(dú)立操作能力）的員工比例過少。b.職系結(jié)構(gòu)后勤比例過高。c.年齡及司齡結(jié)構(gòu)d.學(xué)歷結(jié)構(gòu)2）員工流動(dòng)情況（未完）3）人力資源效率情況（未完）2、現(xiàn)有人力資源 SWOT 分析（未完）3、現(xiàn)有人力資源工作能力及期望管理職能對(duì)比分析五、人力資源管理愿景及使命愿景：打造電纜制造業(yè)的集約型、標(biāo)桿級(jí)的人力資源管控體系。使命：通過人力資源的管控活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)和員工價(jià)值的

10、和諧共升。規(guī)劃目標(biāo)：規(guī)劃期末基本形成“以人為本、業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的人力資源管理氛圍、并基本形成圍繞企業(yè)及員工價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值提升、價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配的人力資源高效管控新機(jī)制。六、 2012 2015 年員工總體規(guī)劃謝謝閱讀謝謝閱讀1、需求規(guī)劃1）目標(biāo)：通過事先分析，識(shí)別出企業(yè)潛在的人員過?；虿蛔悖瑸楣┬杵胶馓峁┗A(chǔ)。2）具體工作：a.數(shù)量預(yù)測(cè) :利用回歸分析預(yù)測(cè)未來2015 年人力資源需求總數(shù)；利用目標(biāo)管理法預(yù)測(cè)各部門未來2015 年人員編制需求；二者平均做加權(quán)處理，后導(dǎo)出新的回歸分析公司倒推出2012 、2013 、2014 年人力資源數(shù)量需求。 b結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的15 年結(jié)構(gòu)比例和公司管理目標(biāo)期望及標(biāo)桿企業(yè)做對(duì)比及加權(quán)處理，進(jìn)而倒推出2012 、2013 、 2014 年人力資源結(jié)構(gòu)比例，重點(diǎn)是操作員工、專員及組長(zhǎng)級(jí)員工比例等等。利用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)15 年人力資源結(jié)構(gòu)比例；利用目標(biāo)管理法及標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比預(yù)測(cè)2015 年結(jié)構(gòu)比例；二者加權(quán)平均取得新的回歸趨勢(shì)線，并進(jìn)而算出 2012 、 2013 、2014 年人力資源結(jié)構(gòu)比例；2、配置規(guī)劃（供求平衡規(guī)劃）1）目標(biāo)：根據(jù)員工流動(dòng)情況，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣，結(jié)合每