成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 沃爾瑪.ppt

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析,企業(yè)戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略選擇,目錄,什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述,相關(guān)理論分析,案例分析沃爾瑪,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership，也稱低成本戰(zhàn)略）是指在內(nèi)部通過(guò)成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃和成本控制等一系列成本管理流程,在市場(chǎng)定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等領(lǐng)域把成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。,一、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,一、國(guó)外研究綜述 20 世紀(jì) 80 年代末至 90 年代初， 繼波特提出三種基本戰(zhàn)略之后， 國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者在此礎(chǔ)上對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究。 其中代表性的觀點(diǎn)有： 1、 成本領(lǐng)先的市場(chǎng)占有和后動(dòng)優(yōu)勢(shì)研究。

2、 2、 批判波特的“成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異不可兼得”及“夾在中間”論。 3、 兩種戰(zhàn)略融合新觀點(diǎn)。 二、國(guó)內(nèi)研究綜述 國(guó)內(nèi)對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究多是對(duì)國(guó)外基本理論的介紹，主要可以概括為以下幾個(gè)方面:實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑（趙淑惠，2004；凌力，2004；趙天明，2005；張波，2007；劉中剛2008；聶朝云，2009；）、存在的風(fēng)險(xiǎn)（高翔，高樹林，2006）、認(rèn)識(shí)的誤區(qū)（李公璞，2003），成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的關(guān)系（仲偉林，2003；黃德忠 ，2004；李雋波 ，2005；王德祿 2006）。,二、國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述,（一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想 1、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。

3、 2、節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)力。 3、全員參與思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 4、全過(guò)程控制思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。,三、相關(guān)理論分析,(二)、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 （1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。 （2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；,三、相關(guān)理論分析,（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 （1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈； （2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的； （3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； （4）多數(shù)顧客使用

4、產(chǎn)品的方式相同； （5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低； （6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。 企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源： （1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產(chǎn)加工工藝技能； （3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督； （4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品； （5）低成本的分銷系統(tǒng)。,三、相關(guān)理論分析,（四）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2、充分利用生產(chǎn)能力 3、產(chǎn)品的再設(shè)計(jì) 4、降低輸入成本 造成的原因有：a.由于地域原因造成的輸入成本上的差異。b.擁有低成本的供應(yīng)來(lái)源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要途徑。C.討價(jià)還價(jià)能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要途

5、徑。d .穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系是降低輸入成本又一途徑。 5、采用先進(jìn)的工藝技術(shù),三、相關(guān)理論分析,（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn) 這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于： 企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。 面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以低于購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。 當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困難。 企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。 在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低

6、成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 這一戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為下述幾個(gè)方面： 生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無(wú)效，變成無(wú)效用的資源。 行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低、以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。 由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見(jiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處。 受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用

7、其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。,三、相關(guān)理論分析,（六）企業(yè)采取成本戰(zhàn)略時(shí)最常見(jiàn)的錯(cuò)誤 1、集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本，別無(wú)他顧 2、忽視采購(gòu) 3、忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng) 4、對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) 5、無(wú)法利用聯(lián)系 6、成本降低中的相互矛盾 7、無(wú)意之中的交叉補(bǔ)貼 8、增值的考慮 9、損害別具一格的形象,三、相關(guān)理論分析,案例分析沃爾瑪 山姆沃爾頓： 1918年出生于美國(guó)阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)得一個(gè)普通農(nóng)家。1940年6月山姆從密蘇里大學(xué)畢業(yè)，取得工商學(xué)士學(xué)位。同年，山姆就到彭尼公司在艾奧瓦州達(dá)摩因的分店上班，月薪75美元。1962年，山姆開了一家連鎖性質(zhì)的零售后，取名為沃爾瑪。1900年沃爾瑪成為美

8、國(guó)第一大零售商。1922年3月，山姆沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治布會(huì)頒發(fā)的自由勛章。,四、案例分析,公司概況 沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。 總部位于美國(guó)的沃爾瑪公司是全球最大的零售商，連續(xù)幾年位居世界500強(qiáng)之首。 沃爾瑪在全球的業(yè)務(wù)類型主要有四種，即沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店，其中尤以沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店的數(shù)量占絕大多數(shù)。 2005年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到3124億美元，曾連續(xù)多年榮登財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。 沃爾瑪在全球16個(gè)國(guó)家共開設(shè)了6600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)

9、180多萬(wàn)人。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。 1996年進(jìn)入中國(guó)深圳，目前在我國(guó)有30個(gè)城市有60家商場(chǎng)。,四、案例分析,發(fā)展背景 早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立起了計(jì)算機(jī)配售體系，該系統(tǒng)與4000多家供貨商實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。 沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國(guó)休斯頓公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。 在美國(guó)國(guó)內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不斷作業(yè)，每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程高達(dá)6.5億公里。 “我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)宗旨之一就是幫顧客省錢，每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘轭櫩褪″X，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、優(yōu)于對(duì)手的服務(wù)去贏得顧客的青睞，這可以說(shuō)是沃爾瑪連鎖網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張的首要原因。,四、案例分析,沃爾瑪成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1.貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營(yíng)理念 2.將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實(shí)施載體 3.利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障 4.對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制 5.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,四、案例分析,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下“沃爾瑪模式”VS“家樂(lè)福模式”,四、案例分析,沃爾瑪?shù)某晒?duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示,四、案例分析,我國(guó)零售業(yè)正處于發(fā)展階段，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，與國(guó)際上巨大商業(yè)集 團(tuán)相比,國(guó)內(nèi)零售企業(yè)存在著明顯的差