海爾的物流模式

1、海爾的物流模式海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競爭能力。海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、 全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。 “三網(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持?！耙涣魅W(wǎng)”在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6000 多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000 多個，需要采購的物

2、料品種達26 萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了 73.8 ，倉庫面積減少50，庫存資金減少67。海1 / 6爾國際物流中心貨區(qū)面積 7200 平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的 30 萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有 10 個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的 2336 家優(yōu)化至 840 家，國際化供應(yīng)商的比例達到74，從而建立起強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界 500 強企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有

3、力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100，這在國內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。2 / 6JIT 的速度實現(xiàn)同步流程由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個 JIT ，即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7 天以上縮短為

4、1 小時內(nèi)，而且準確率達100。除下達訂單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn) JIT 采購。為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的 30 天以上減少到 12 天，實現(xiàn) JIT 過站式物流管理。生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際。全國可調(diào)配車輛達1.

5、6 萬輛，目前可以做到物流中心城市6-83 / 6小時配送到位，區(qū)域配送24 小時到位，全國主干線分撥配送平均 4.5 天，形成全國最大的分撥物流體系。計算機網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟速度在企業(yè)外部， 海爾 CRM（客戶關(guān)系管理）和 BBP電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。積極

6、開展第三方分撥物流海爾物流運用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與 ABB公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強4 / 6強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟時代下集團發(fā)展新的核心競爭力。流程再造是關(guān)鍵觀念的再造海爾實施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標（質(zhì)量零距離、服務(wù)零缺陷、零營運資本）的業(yè)務(wù)流程再造。5 / 6構(gòu)筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住