中小企業(yè)人力資源的困境與出路

引 言作為中國經(jīng)濟重要組成部分的中小企業(yè)，是實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展新希望的基礎(chǔ)之一，其在我國國民經(jīng)濟中具有重要的地位，起著重要的作用。據(jù)中華人民共和國第三次全國工業(yè)普查資料匯編顯示，從企業(yè)數(shù)量上看，全國中小企業(yè)已經(jīng)達到 700 多萬個，占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的 99.91%；從實現(xiàn)的工業(yè)總產(chǎn)值來看，中小企業(yè)為 5.9 萬億元，占工業(yè)總產(chǎn)值的72.89%；從就業(yè)人數(shù)來看，中小企業(yè)為 1.2 億人，占工業(yè)企業(yè)總?cè)藬?shù)的83.23%；就普查當年交納的稅收總額看，中小企業(yè)為 2422.69 億元，占工業(yè)企業(yè)年度交納稅金總額的 52.17%。以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計的只是工業(yè)企業(yè)，如果把中小企業(yè)中的商業(yè)和服務(wù)業(yè)也包括在內(nèi)，中小企業(yè)的上述指標將遠遠大于大型企業(yè)。由此可見，中小企業(yè)在我國市場經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了不可替代的作用。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中小企業(yè)將會有更大的發(fā)展，其在國民經(jīng)濟中的地位會更加突出。我國中小企業(yè)量多面廣，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，我國經(jīng)濟將進一步與世界接軌，企業(yè)將向國際化邁進。在這種情況下，人力資源的競爭將會更加激烈。企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。在新的經(jīng)濟時代，知識成了推動社會發(fā)展的第一推動力。只有合理的管理好人力資源，才能真正管理好知識，并使知識充分發(fā)揮作用。人力資源管理是推動中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個企業(yè)的全部員工的整體素質(zhì)、結(jié)構(gòu)如何，特別是人力資源的開發(fā)使用狀況，對企業(yè)的經(jīng)營水平與發(fā)展具有決定性的作用。中小企業(yè)由于規(guī)模小，導(dǎo)致其擁有的資金、信息、技術(shù)等資源與大企業(yè)相比處于劣勢地位，在這樣的情況下，只有用好、用足、用活企業(yè)的人力資源，才能為中小企業(yè)在市場競爭中贏得一定的競爭優(yōu)勢。因此，良好的人力資源管理是中小企業(yè)經(jīng)濟增長的主要途徑。人力資源管理在我國興起于 20 世紀 80 年代，隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的到來，越來越引起國家及企業(yè)的重視，隨著市場競爭的激烈，我們逐漸達成共識：企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人力資源的開發(fā)和管理已經(jīng)成為企業(yè)改革和管理的核心內(nèi)容，尤其是中小企業(yè)顯得更重要。因此，中小企業(yè)的良性發(fā)展，在我國有著舉足輕重的作用，有效的引導(dǎo)中小企業(yè)搞好人力資源管理、提高中小企業(yè)的管理水平，有著重要意義。一、中小企業(yè)的概述（一）中小企業(yè)的界定新的中小企業(yè)標準暫行規(guī)定稱，工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，中小企業(yè)標準為：職工人數(shù) 2000 人以下，或銷售收入 3 億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額 4億元人民幣以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù) 300 人以上，銷售額 3000 萬元以上，資產(chǎn)總額 4000 萬元以上，其余為小型企業(yè)。（二）中小企業(yè)的特點當前，中國市場經(jīng)濟處于深化階段，中小企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期，企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間，相對于發(fā)展初期，發(fā)生了很大的變化。1、文化傳統(tǒng)上的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化，特別是在中小企業(yè)，帶有農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系，習(xí)慣于家庭式管理，尊重權(quán)力，樂于穩(wěn)定，功利主義較強；講求互相關(guān)心，期望群體對自己關(guān)注，相應(yīng)地，對群體和組織忠誠度也高。同時，農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn)，注重眼前的利益，難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一， “二兼業(yè)”的就業(yè)形式，使就業(yè)相對不穩(wěn)定，流動性大。2、技術(shù)分工不細。目前我國中小企業(yè)中，大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平相對落后，自動化、機械化的程度低，專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè)，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作用大，技術(shù)上不宜分工過細。這對員工素質(zhì)提出的要求是，能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況，對各種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才” 。3、產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。中小企業(yè)面臨激烈的市場競爭，由于經(jīng)濟市場技術(shù)實力的限制，市場份額極不穩(wěn)定，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地，企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性，過分拘泥于嚴格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化，降低活力，難以適應(yīng)不斷變動的市場要求。二、國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較分析（一）我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問題分析我國加入 WTO 后，面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認識到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。 1、人才引進在方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性 （1）缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點” ，招聘企業(yè)往往多次重復(fù)性地到本地區(qū)的人才市場去尋找所需的人才。這樣費時費力，造成了招聘成本過高，而且也難以招到滿意的人才。 （2）選拔人才的方法上單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用多種科學(xué)的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。而多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進入。 2、績效評估隨意性強。缺乏客觀標準績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯(lián)系密切，但實際中，民營企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應(yīng)的標準，隨意性強。 （1）績效評估目的單一。民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工發(fā)展這一主要目的，使得評估結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。 （2）績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制。 （3）績效評估的公正、公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情” 、 “關(guān)系” 、 “親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。 （4）績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 3、過分強調(diào)制度管理，薪酬激勵機制不健全 企業(yè)可以利用薪資福利作為一個“留住人才”的有力手段。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段往往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良性互動機制的形成，日益顯示其負面的影響。 4、人力資本投入不足，培訓(xùn)機制不完善 人力資源管理論認為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正常現(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，主要表現(xiàn)在兩個方面： （1）對培訓(xùn)認識不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費。 （2）沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有個合格的培訓(xùn)規(guī)劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合員工，或者只培訓(xùn)高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。 （二）國外中小企業(yè)人力資源管理分析1、美國中小企業(yè)人力資源管理分析中小企業(yè)在美國的經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定中發(fā)揮著不可替代的作用。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，美國中小企業(yè)管理模式已進入現(xiàn)代人力資源管理階段，即在確立“以人為本”基礎(chǔ)上，通過對人才的選拔、職業(yè)培訓(xùn)、工作激勵等方式來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的競爭力。（1）規(guī)范明確的崗位管理美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性、重視剛性制度安排。其中小企業(yè)崗位規(guī)范嚴格，個人權(quán)責(zé)明確，崗位標準化意識強。崗位說明書明確指出了崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)和權(quán)力，以及任職資格。美國中小企業(yè)分工精細，全國各行各業(yè)有 2 萬多種職稱，科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計，使員工在各自工作崗位上工作，職能不能隨意交叉，這為美國中小企業(yè)的高度專業(yè)化打下了基礎(chǔ)。專業(yè)化的管理對評估員工短期表現(xiàn)起了積極作用，降低了成本，提高了管理效率，這也使美國人員的招聘、選拔、績效評估、薪酬管理建立在量化的基礎(chǔ)上。（2）重視個人能力的績效管理美國是個人主義、自由主義至上的國家，員工崇尚“自我利益” ，績效評估一般建立個人績效的基礎(chǔ)。美國中小企業(yè)實行快速提拔機制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能得到提升和重用。美國的經(jīng)濟文化條件了吸引世界各地人才，而且美國中小企業(yè)員工流動率高，企業(yè)擔(dān)心人力培訓(xùn)會增加企業(yè)成本，使企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險，因此，美國中小企業(yè)側(cè)重于從勞動力市場吸引人才，對本企業(yè)員工的培訓(xùn)不太重視。（3）剛性薪酬體系美國中小企業(yè)內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準，而在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的員工，其報酬收入基本上是相等的，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國中小企業(yè)薪酬管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，員工報酬主要是以個人能力大小來確定，而不是建立以資歷、學(xué)歷等為基礎(chǔ)來確定。同時在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加企業(yè)的收入和價值起了較大的作用。2、日本中小企業(yè)人力資源管理分析日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟復(fù)蘇和高速發(fā)展的時期形成的。中小企業(yè)人力資源管理模式是一種面向長期利益的模式，是以人為本管理模式的鼻祖。企業(yè)注重勞資雙方的合作關(guān)系，日本中小企業(yè)這種獨到的人力資源管理模式，為日本的經(jīng)濟騰飛做出了突出的貢獻。（1）不規(guī)范的崗位管理日本中小企業(yè)的崗位規(guī)范線條粗，個人權(quán)責(zé)不甚明確，崗位標準化意識弱。日本人力資源管理模式忽視了歐美國家人力資源管理中普遍重視的基礎(chǔ)工作，即崗位管理。這些工作日本幾乎從來就沒有被認真對待過。（2）重視團隊貢獻的績效管理日本是集體主義占優(yōu)勢的國家，在日本中小企業(yè)中，更多地強調(diào)群體而非個人的貢獻。企業(yè)上下維護和諧、親密的氣氛，團結(jié)一致內(nèi)和外爭，使企業(yè)雇員自覺地產(chǎn)生與企業(yè)共存亡的群體意識，這些特征使之更容易接受以群體為基礎(chǔ)績效評估。日本中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視、關(guān)心員工的個人成長，舍得花錢用于員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)方式多樣，培訓(xùn)內(nèi)容也不局限于職工從事的專業(yè)。（3）薪酬管理方面日本中小企業(yè)的薪酬管理是以企業(yè)為基礎(chǔ)的，在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的工作工資報酬差異很大。而企業(yè)內(nèi)部不同等級層次，不同工種在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美國企業(yè)大，具有平均主義的傾向。與歐美企業(yè)相比，日本的薪酬體系中福利費用所占比例較高。根據(jù)日本經(jīng)濟聯(lián)盟的調(diào)查，日本企業(yè)的福利費用占到企業(yè)收入的 14%。為了減少優(yōu)秀員工的流動率，保證企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，提高工作效率，日本中小企業(yè)還鼓勵員工參股，使員工成為企業(yè)的股東，以增強員工與企業(yè)息息相關(guān)的意識。（三）對我國中小企業(yè)人力資源管理的借鑒分析目前我國大多數(shù)中小企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的人事管理，或者是處于由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理模式的過渡階段，還存在很多不足。從美國、日本中小企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗中，我們要取其精華，棄其糟粕，建立適合我國中小企業(yè)的人力資源管理模式。我們國家講求的是儒家思想，中小企業(yè)在人力資源管理中首先要樹立“以人為本”的管理理念，在此基礎(chǔ)上建立現(xiàn)代人力資源管理模式。要重視企業(yè)的崗位管理，進行科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計，明確個人職責(zé)，組織等級層次和分工明確。多渠道選拔人才，同時要注重內(nèi)部員工的提拔和培養(yǎng)，將人力資源作為企業(yè)最寶貴的、可以增值的資產(chǎn)，而不是企業(yè)必須付出的成本。即注重培養(yǎng)員工的團隊精神，營造企業(yè)和諧的工作氛圍，又要注重員工的個人發(fā)展，幫助員工實現(xiàn)其個人價值。中小企業(yè)由于自身規(guī)模、實力與大企業(yè)相比較為懸殊，在績效評估、人才選拔方面也難以形成比較優(yōu)勢，所以要注重在實踐中不斷完善自己，以形成對人才的優(yōu)化配置。在績效管理中將個體績效與部門績效、部分績效與企業(yè)績效、短期績效與長期戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來。在薪酬管理方面，要建立即重視物質(zhì)、又關(guān)注精神的全面薪酬，并在福利、績效薪酬等方面形成優(yōu)勢吸引人才、激勵員工。三、珠三角產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型下人才需求結(jié)構(gòu)的變化2010 年新年伊始，各大媒體鋪天蓋地報導(dǎo)了珠三角勞動力缺口的新聞。勞動力缺口成為珠三角眾多企業(yè)所面臨的不亞于金融危