A公司績效考核問題及對策探討

A 公司績效考核問題及對策研究目 錄1. 導論 .11.1 選題背景 .11.2 選題意義 .11.3 研究目的方法思路 .12. 理論基礎 .22.1 績效考核的定義 .22.2 績效考核的目的 .32.3 績效考核的原則 .32.4 績效考核的意義 .52.5 影響績效考核結果的因素 .52.6 績效考核在企業(yè)人力資源管理中的誤區(qū) .73. 案例分析 .83.1 A 公司的基本情況 .83.2 A 公司績效考核的現(xiàn)狀 .94. A 公司績效考核問題分析 .94.1 A 公司績效考核現(xiàn)狀的問卷調(diào)查 .94.2 A 公司績效考核問題的思考 .125. A 公司績效考核對策 .135.1 績效考核前的基礎工作 .135.2 建立可行的績效考核體系 .146. 結論 .15摘要隨著經(jīng)濟全球化和我國加入 WTO 以來，企 業(yè)面臨 著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，特別是人才的 競爭， 這對我國企業(yè)的人力 資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。而績效考核作為人力資源的核心部分，更是不容忽視。文章以人力資源管理-績效考核相關理論為知識背景，結合 A 公司績效考核的現(xiàn)狀，通 過績效考核問卷 調(diào)查，分析 該公司績效考核系統(tǒng)存在的誤區(qū)（如考核目標不明確，考核指標缺乏科學性等），并針對誤區(qū)提出建議對策，做好考核前的基礎工作，建立可行的績效考核體系。使 A 公司的績效考核體系能更好的為 A公司服務。關鍵詞： 企業(yè) 績效考核 誤區(qū) 建議對策一. 導論1.1 選題背景績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質(zhì)團隊為目的的管理方式，已越來越引起企業(yè)的高度重視。隨著世界科技、經(jīng)濟的不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨著更為巨大的競爭壓力。要想在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，企業(yè)必須加強自身的建設，練好“內(nèi)功”,建立一套行之有效的人力資源管理體系，以此提高企業(yè)競爭力，而績效考核作為人力資源管理的核心更是不容忽視。1.2 選題意義績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為、狀態(tài)和結果的一種正式的制度安排?？冃Э己丝梢杂绊懞透纳破髽I(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結果，也可以為企業(yè)提供員工的個人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中運用普遍。然而，就當前企業(yè)績效考核情況看，我們不難看到不少企業(yè)在施行績效考核管理過程中，即使正確設定、使用考核方案和工具，卻往往達不到理想的效果，有時甚至適得其反，令其效益大為失色。因此，對企業(yè)的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。1.3 研究目的方法思路1.3.1 研究目的文章以人力資源管理-績效考核相關理論為知識背景，結合 A 公司績效考核現(xiàn)狀分析 A 公司績效考核存在的“誤區(qū)”，并針對這些“誤區(qū)”提供改善方案。1.3.2 研究方法文章以人力資源管理-績效考核相關理論為指導，結合實際案例分析。立足于 A 公司績效考核實際情況，理論聯(lián)系實際，采用定性、定量方法進行研究。主要運用了調(diào)查、觀察等方法收集信息、資料，進而整理、得出結論。1.3.3 研究思路文章主要分為五個部分。第一部分介紹本文的寫作背景、寫作意義。第二部分針對文中將用到的理論進行文獻回顧。第三部分導入研究對象 A 公司的概況。第四部分針對 A 公司績效考核問題做出了一次問卷調(diào)查并針對調(diào)查結果進行分析。第五部分針對問題提出A 公司績效考核改善對策。二. 理論基礎2.1 績效考核的定義2.1.1 廣義的績效考核所謂“績效”（performance），其含義是“表現(xiàn)”，是個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體?！翱己恕币辉~，其含義是評價、評估，是一定的主持人對被考核對象的評價和打分?？冃Э己?，則是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（如工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。2.1.2 狹義的績效考核績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出技術判斷的過程?？冃Э己说奈鍌€要素：合理設定考核目標和指標；選擇正確的考核方法和時間；加強對考核人員的培訓；創(chuàng)造良好的考核環(huán)境；賦予考核人員一定的權力。其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強,其實是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極致。2.2 績效考核的目的通過考核對公司工作人員在一定時期內(nèi)擔當?shù)穆殑展ぷ髦兴憩F(xiàn)出來的工作能力、工作努力程度及工作業(yè)績進行分析，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績達到預期目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目標得到實現(xiàn)。2.3 績效考核的原則2.3.1 基本原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐溃粌H不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考核的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。4、結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結合獎懲原則依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有獎有罰，有升有降，而且這種獎罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。6、客觀考核的原則人事考核應當根據(jù)明確規(guī)定的考核標準，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免評滲入主觀性和感情色彩。7、考核結果反饋的原則考核的結果(評語)一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結果的同時，應當向被考核者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等。8、差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有激勵性，鼓勵職工的上進心。2.3.2 “三重一輕”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則：1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情?？己藨撛谑虑榘l(fā)生的當下，而不是過了很久之后；4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。針對并不復雜的中小企業(yè)，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。2.4 績效考核的意義(一)沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣。公司的發(fā)展要規(guī)范，我們的每一項工作如果沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問就會流于形式。董事長經(jīng)常說的一句話是：員工愿意做領導檢查的事。(二)為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。(三)為了對員工有一個客觀的評價。員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價，通過事實來說明能力和業(yè)績更有說服力。(四)為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解所有員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務水平。誰能干，誰不能干，考核結果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)?？傊ㄟ^考核提高員工的工作積極性，有效地激勵員工，促進公司更快發(fā)展。真正的做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源是否合理。不要造成，不考核還好，一考核就死這種尷尬的局面。2.5 影響績效考核結果的因素績效考核結果通常會受到各種因素的影響,可歸結為兩大類:(一)考核者主觀意識的影響1.暈輪效應。暈輪效應亦稱“哈羅效應” 。當考核者對被考核者的某一績效要素評價較高時會導致對其他績效要素也評價較高。反之，則評價較差。實質(zhì)上，暈輪效應是一種“以偏蓋全”的心理弊病，當被考核者與考核者關系特別友好或特別不友好時，暈輪效應最容易發(fā)生。2.近期效應。考核者在考核時不是根據(jù)整個考核期間內(nèi)員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)，而是主要根據(jù)被考核者最近表現(xiàn)的好壞進行考核。3.偏見效應。這是因為考核者由于社會上或主觀上的某種群體意見或慣性思維偏見，從而偏重于某一類（如被考核者的年齡、性別、民族、過去的績效狀況、教育背景等方面）的“共性”或“慣性”,對該類被考核者的績效進行考核，從而導致高估或低估員工的績效，得到偏離個人實際績效的考核結論。4.居中趨勢。這是指考核者對所有的被考核者做出的結論過分集中在評定尺度的中心附近，致使所有被考核者的成績拉不開距離，導致考核結果不符合正態(tài)分布的要求。5.相互對比效應。這是指考核者在考核時只是對被考核者進行相互間的比較，而不把他們的績效同客觀的績效標準做比較，使考核結論出現(xiàn)比較誤差。6.暗示效應。這是指在績效考核過程中，考核者在組織中的領導者、權威人士或自己的至愛親朋的暗示與提示下，接受他們的看法或要求，從而改變自己原來對被考核者績效的看法，導致對被考核者的績效高估或低估。(二)在績效考核設計和實施上容易出現(xiàn)的問題1.考核定位模糊?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}?？冃Э己硕ㄎ荒：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的，考核流于形式，考核的結果不能充分利用?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。2.績效指標的確定缺乏科學性。許多企業(yè)對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核指標具有可操作性的考慮都不很周到。3.考核周期的設置不盡合理。事實上，不同的績效指標需要不同的考核周期。任務績效指標需要較短的考核周期；周邊績效指標則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，但在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。4.考核關系不夠合理。通常來說，不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價?？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂 360 度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。5.不注意績效考核結果的反饋?？冃Э己耸强冃Ч芾眢w系中一個組成部分,不能孤立地看待績效考核。要想做好績效考核，必須做好考核期開始時工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。2.6 績效考核在企業(yè)人力資源管理中的誤區(qū)1.對績效考核的作用認識不到位，結果為了考核而考核，績效考核流于形式。由于一些企業(yè)對績效考核認識不到位，將績效考核看作年度工作任務，或是看作上級、領導分派的工作，或是被看作人力資源管理部門的事，甚至一些較為落后的企業(yè)中的有關人員擔心“拔出蘿卜帶出泥”，因此，使得企業(yè)績效考核流于形式，多為敷衍塞責和走過場的情況，從而無法真正發(fā)揮出績效考核的效果。2.過于重視績效考核結果。職工的能力完全以績效考核來進行衡量績效考核并不能完全作為考核員工工作能力和業(yè)績的唯一依據(jù)，它只能作為參考依據(jù)之一。因為員工的能力高低與業(yè)績好壞，既有內(nèi)部因素，也有外部因素，員工的工資獎金分配、職務升降以績效考核的結果作為唯一標準，就必然會有失偏頗。例如，某員工得不到相關員工的配合，或某員工遇到的問題上級管理部門不能很好解決，則該員工的能力就必然難以正常發(fā)揮，其業(yè)績也自然會受到相應的影響。3.制定考核標準時生搬硬套，偏離本企業(yè)實情。參照上級單位或教科書的考核標準來制定績效考核標準是企業(yè)的通常做法。由于上級單位的管理人員只是從一種宏觀的角度進行績效考核標準的制定，對于企業(yè)部門和基層的具體情況并不是很了解，且教科書上的考核標準也只是通常通用的范本，如果在制定考核標準時生搬硬套，其制定出來的績效考核的內(nèi)容、方法、指標也是偏離了本企業(yè)的實情。4.重數(shù)字，重結果，輕過程，淡合作，難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。一些企業(yè)以任務指標作為績效考核標準的重點，過分看重任務指標，對于影響任務完成中的有利因素和不利因素、個人因素和外部素完