合伙制律師事務所管理制度研究

合伙制律師事務所管理制度研究文/張學兵改革開放以來，我國律師業(yè)得到了長足的發(fā)展，已初步形成了一支規(guī)模達 12 萬多人，具備較高素質的律師隊伍，律師執(zhí)業(yè)機構的專業(yè)化、規(guī)模化程度也在不斷加強。從這些年律師業(yè)的發(fā)展過程中我們可以清楚地看到：改革開放帶來的經(jīng)濟發(fā)展促進了律師業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而對律師業(yè)的有效管理則保證了律師業(yè)的健康發(fā)展。從總體上看，我國已形成了一套比較完善的管理體制，這種體制大致可分為三個層次：第一，司法行政機關對律師業(yè)的宏觀行政管理；第二、律師協(xié)會的對律師業(yè)的行業(yè)管理；第三，律師事務所的內部管理。本文要探討的主題就是合伙制律師事務所的內部管理的若干問題。 根據(jù)我國律師法的規(guī)定，律師的執(zhí)業(yè)機構是律師事務所，律師事務所的形式主要有三種：國辦所、合作所和合伙所。而要開辦合伙制律師事務所，按照要求必須有三個以上合伙人才能獲得開業(yè)批準。因此，隨著合伙制律師事務所的建立，在其三個或三個以上合伙人之間立刻就面臨如何有效協(xié)調合伙人之間的關系，如何確立事務所的管理模式等問題。尤其在律師事務所業(yè)務規(guī)模不斷擴大，專業(yè)化分工越來越細的情況下，合伙制律師事務所的內部管理就成為一種日常需要日益受到合伙人的重視。這種管理的需要主要體現(xiàn)在律師事務所作為律師執(zhí)業(yè)所在單位，對律師業(yè)務水平的提高具有培訓和繼續(xù)教育的責任；對律師遵守執(zhí)業(yè)道德和執(zhí)業(yè)紀律規(guī)范具有管理責任；對律師的過錯行為具有民事賠償或行政責任，對律師的對外責任的承擔負有無限責任等等。因此，一個合伙制律師事務所在管理方面的成敗將不僅影響到律師事務所的經(jīng)濟效益和社會效益，也將直接影響到律師業(yè)的整體執(zhí)業(yè)水平。只有律師事務所的管理水平有了一個長足的提高，才能從整體上提高律師的社會誠信度，亦為律師執(zhí)業(yè)環(huán)境的改善創(chuàng)造一個良好的內部環(huán)境。 從北京律師業(yè)的發(fā)展情況看，北京律師業(yè)從 1988 年開始了合作制的試點，1992 年開始大規(guī)模推廣合作制事務所，1995 年開始向合伙制轉制。目前，根據(jù)調查資料顯示，在北京的律師事務所中超過 97的事務所都是合伙制律師事務所，當然，由于事務所本身發(fā)展歷史的不同、事務所的業(yè)務規(guī)模大小不同以及事務所的主營業(yè)務等等情況的不同，合伙制律師事務所的管理模式和管理制度各有特點，但是，由于合伙制本身固有的特征與律師執(zhí)業(yè)的一般規(guī)律，筆者認為應當存在一些經(jīng)過實踐證明能夠較好地適應合伙制律師事務所發(fā)展的管理模式和制度，對這些模式和制度進行總結和分析，將有助于較好地對合伙制律師事務所進行有效管理，有助于較好地促進合伙制律師事務所的穩(wěn)健發(fā)展。 從國外律師業(yè)的發(fā)展情況來看，國外有的大型律師事務所歷史長達上百年，人員多達上百人、上千人，他們之所以能長盛不衰，其中一個不可忽略的因素是他們有一整套科學、規(guī)范、有效的管理制度，對這些管理制度進行有選擇的借鑒，也將有助于我國合伙制律師事務所在管理方面走上一個新臺階。 因此，如何結合我國合伙制律師事務所的實際，同時借鑒國外合伙制律師事務所的成功經(jīng)驗，構建我國合伙制律師事務所有效的內部管理制度已成為目前律師業(yè)共同關心的話題。筆者通過對北京市一些典型律師事務所的管理模式的調研與分析，結合對國外律師事務所的管理制度的學習與探討，特就律師事務所管理的一些主要問題做一探討。 一、關于合伙制律師事務所管理模式 合伙制律師事務所從其本質來說，屬于合伙人自愿組合、財產歸全部合伙人所有，合伙人對律師事務所的債務承擔無限連帶責任的人合組織。正是基于合伙的這種特性，從本質上要求合伙人之間互相信任，在法律意義上要求合伙人享有同等的權利和承擔同樣的義務，否則，就無法充分發(fā)揮合伙組織具有的鼓勵合伙人共同發(fā)展的優(yōu)勢。但是，由于合伙組織的人合性以及權利義務的同等性，也可能導致合伙人意見不能及時統(tǒng)一（這點在合伙人達到一定規(guī)模時尤其明顯），從而導致事務所對外部信息反映的遲鈍，導致事務所發(fā)展的緩慢和無效率。因此，雖然不同的合伙制律師事務所往往有其不同的管理模式，但從總體上來說，要形成比較穩(wěn)定、有效的管理模式必須堅持以下原則：民主管理是合伙制穩(wěn)定管理的基礎；形成核心管理層是合伙制有效管理的前提。所謂民主管理，概括而言，指的就是合伙人對事務所享有同等權利、承擔同等義務；所謂核心管理層，概括而言，指的就是在合伙人會議閉會期間、能夠在日常管理中起決定作用的事務所的內部機構或者合伙人。 具體來說，合伙制律師事務所要形成有效的管理模式，一般應當解決以下三個層次的問題： 第一，確定事務所的權力機構，即由其決定事務所的重大事宜。 第二，確定事務所的核心管理層，即由其具體負責執(zhí)行事務所權力機構形成的各項決議，管理事務所的日常事務。 第三，確定事務所的監(jiān)督者，即由其來保證權力機構作出的決議在執(zhí)行中的正確實施。糾正執(zhí)行中的偏差。 筆者之所以要對事務所的管理模式進行以上三個層次的劃分，其理由在于：筆者認為合伙制律師事務所的管理體系與公司的管理有其相似之處。雖然公司屬于資合組織，股東的投入是資金；合伙制律師事務所屬于人合組織，合伙人的投入是“專業(yè)知識”。但在目前“ 專業(yè)知識”越來越被作為一種“資本 ”看待的情況下（但不應量化為實際資金，否則就失去了合伙本身強調的“人合”的性質）。因此，合伙制律師事務所也應可以借鑒公司的管理體系。畢竟，公司的管理體系在目前是已被證實比較完善的組織管理形式。 （一）律師事務所的權力機構-合伙人會議 對于律師事務所的權力機構，各合伙制事務所基本上已達成共識，都以合伙人會議作為事務所的最高決策機構。合伙人會議決策的內容一般由事務所章程規(guī)定，其內容一般包括：（1）本所章程的制訂和修改；（2）決定本所發(fā)展規(guī)劃及本年度重大工作安排；（3）決定本年度業(yè)務計劃安排；（4）主任的選舉和罷免；（5）合伙人的加入與退出；（6）審核本年度財務預算、決算；（7）對重大固定資產的購置和處分；（8）本所規(guī)章制度的制訂和修改；（9）對律師及其他工作人員的獎懲；（10）其它重大事宜等。當然還有一些根據(jù)事務所章程應由合伙人會議決策的一般事項。 但是對于合伙人會議的具體運作方式，各合伙制律師事務所仍然存在一些比較明顯的差異，主要體現(xiàn)在兩方面：第一，各事務所對于合伙人在合伙人會議上的表決權規(guī)定不同；第二，各事務所對于合伙人會議討論事項表決通過的比例或者通過方式的規(guī)定不同。 1、關于合伙人在合伙人會議上的表決權 根據(jù)調查和了解，目前大多數(shù)合伙制律師事務所的合伙人會議都以合伙人一人一票為原則，即每個合伙人在合伙人會議上只享有一票的表決權，而不論合伙人在事務所的資歷或貢獻。但也有一些合伙制律師事務所在章程中賦予某些合伙人在合伙人會議上享有高于一票的表決權（如規(guī)定某些合伙人享有兩票的表決權或在特殊條件下享有加投一票的權利等），也有一些合伙制律師事務所按照建所時的出資比例來分配表決權，即按照出資比例行使相關表決權。第一種方式我們可以稱其為平均表決權制，第二種方式我們可以稱其為特殊表決權制，第三種方式我們可以稱其為股份表決權制。 對于平均表決權制，我們認為這與合伙制的本身特點相符合。因為合伙“ 人合” 的屬性本身就要求合伙人之間享有平等的權利，律師事務所是人合組織而不是資合公司，律師事務所的價值主要并不體現(xiàn)在有形資產上，也不反映在資產負債表的具體資產數(shù)額、所有權權益上。律師事務所的價值，主要體現(xiàn)在合伙人、律師和律師所擁有的知識上，因此，對于合伙人來說，沒有誰是天然的領導者，合伙人應當享有平等的權利，這體現(xiàn)了其他合伙人對其“人及其所擁有的知識” 的尊重。 基于上述理由，筆者認為特殊表決權制和股份表決權制都不十分符合合伙制應有的特怔。雖然特殊表決權制的設定可能是基于某些合伙人的資歷或者其對事務所的特殊貢獻，但是這樣做，實際上可能會在事務所內部形成“威權” ，壓制其他合伙人的積極性，從而實質上損害合伙制所具有的激勵合伙人共同努力、共同發(fā)展的優(yōu)勢，最終影響事務所的發(fā)展。而且從另一方面來說，對于某些合伙人資歷的尊重，以及作為對其特殊貢獻的回報，事務所完全可以通過具體的分配制度來加以平衡，而不應不惜損害合伙制應有的平等性，在重大事宜的決定權上就加以區(qū)別對待。當然，在合伙制事務所發(fā)展的初期，這種特殊表決權制的管理模式可能會有助于事務所決策效率的提高，有助于事務所一定時期內的快速發(fā)展。但這種模式從長遠角度來看，其局限性比較明顯，應引起我們的關注。 股份表決權制的設定一般是基于在設立事務所時，各合伙人的出資比例不同，或者是合伙人的業(yè)務發(fā)展非常不平衡，業(yè)務創(chuàng)收水平差距過大而設立的一種模式，這種模式的基本特點是合伙人間根據(jù)其出資比例或認為設置的比例來分享事務所的利潤。但是這樣做，實際上否定了合伙制事務所的“人合”屬性，而將其歸為了“ 資合 ”公司。筆者認為我們應當明確和強調，律師事務所的發(fā)展并不同于工業(yè)或者商業(yè)企業(yè)的運做模式，其不是原始出資的增值過程。對于律師事務所來說，出資只是起到啟動律師為客戶提供法律服務的作用，其對事務所的發(fā)展并不起到?jīng)Q定作用，事務所的發(fā)展最終依靠的是合伙人、律師及其所擁有的法律知識對社會的輸出，也就是合伙人、律師的智力勞動的輸出。因此，股份表決權制將合伙人的決策權力與其投入直接掛鉤，使合伙人分配利潤的多少不取決于其對事務所的貢獻而取決于其出資的多少，明顯忽略了事務所發(fā)展的決定因素，沒有尊重事務所發(fā)展的一般規(guī)律，將嚴重扼殺事務所合伙人的積極性。隨著事務所的發(fā)展，其副作用會越來越明顯，最終也會影響事務所的發(fā)展。 2、關于合伙人會議的不同事項的表決方式 對于合伙會議討論事項表決通過的比例或方式，各合伙制律師事務所的規(guī)定和做法也不盡相同。有的采用一致通過的方式；有的采用絕對多數(shù)的通過方式；有的采用一般多數(shù)的通過方式；有的采用一般事項的簡單通過和特殊（重大）事項的一致通過方式；有的采用一般事項的簡單通過和特殊（重大）事項的絕對多數(shù)通過方式；有的采用一般事項的絕對多數(shù)通過和特殊（重大）事項的一致通過方式?？傊P者認為，由于律師事務所發(fā)展階段的不同、事務所規(guī)模大小的不同以及討論事項的不同，表決通過的比例或方法應有所不同。 對于一般事項（主要指年度的工作計劃、財務預決算、管理合伙人的選舉等），因為其并不涉及到合伙人的重大利益，筆者認為采用一般多數(shù)通過方式即可，這也是目前大多數(shù)事務所的做法。但對于特殊（重大）事項（至少應包括章程的修改、合伙人的產生與退出、事務所的合并或解散等），筆者認為應當根據(jù)事務所的發(fā)展階段和規(guī)模大小而決定其表決通過的比例或方式。 一般來說，在事務所的初創(chuàng)階段，或者雖然不是初創(chuàng)階段，但合伙人數(shù)目相對較少的事務所，合伙人之間維持良好關系、保持合伙人隊伍的穩(wěn)定是事務所的第一需要，因此，在合伙人數(shù)目相對較少的事務所，對于特殊（重大）事項的通過方式，應以一致通過的方式（等同于聯(lián)合國常務理事會的一票否決制）為宜。這種方式強調了合伙人之間互相溝通、協(xié)商、妥協(xié)再到互相一致的過程，這種過程將有助于合伙人相互之間建立信任，有助于合伙人之間形成統(tǒng)一的價值觀和目標，從而有助于保持合伙人隊伍的穩(wěn)定。同時，由于合伙人數(shù)目相對較少，溝通比較方便，合伙人會議對外部信息的反映也不至于太過遲鈍。當然，這種一致通過的方式也有可能帶來負面效應，比如，由于個別合伙人的固執(zhí)而使合伙人會議無法及時作出決策，從而影響到事務所的發(fā)展效率或由于個別合伙人的不同意見而使事務所無法作出有效決策等。在事務所發(fā)展到一定階段，規(guī)模不斷擴大、專業(yè)化程度不斷提高的情況下，合伙人數(shù)目必然相應增加。由于合伙人數(shù)目較多、業(yè)務量大，有的事務所往往還在外埠設立了分所，由于合伙人會議不可能經(jīng)常召開，且即使經(jīng)常召開合伙人會議，要求全體合伙人對事務所的所有擬表決事項取得一致意見不僅不現(xiàn)實，而且也沒有必要，因為此時合伙人之間已經(jīng)經(jīng)過了一個互相熟悉、互相建立信任的階段，事務所的發(fā)展效率已變成事務所的第一需要，事務所的多數(shù)合伙人的意見應該能代表事務所的整體利益，個人意見應該服從于多數(shù)人的意見，這既是事務所文化的一部分，也是事務所發(fā)展的必然要求因此，對于規(guī)模較大，合伙人數(shù)目較多的事務所，合伙人會議應當采用絕對多數(shù)表決通過的方式來進行決策。在這種決策方式下，可以保證事務所大多數(shù)合伙人的意見能夠及時轉變?yōu)槭聞账臎Q策，防止因事務所個別人的不同意見而影響到事務所的長遠發(fā)展。這種方式并不否定合伙人權利的平等性，恰恰是在尊重合伙人權利一致的前提下，是所有合伙人為了事務所決策效率的提高而作出的妥協(xié)，這是所有合伙人博弈的結果，否則就可能導致事務所發(fā)展的停滯，從而損害每個合伙人的利益。至于絕對多數(shù)的比例究竟是多少，各事務所做法不一，筆者認為絕對多數(shù)的比例不應少于 70，否則即使費時費力，也仍然要在合伙人之間進行溝通和協(xié)商，最終達成共同意見。事務所的發(fā)展畢竟取決于多數(shù)合伙人的意見，這個多數(shù) 的比例如果低于 70%則不利于相關決策在具體工作中的有效實施。 （二）核心管理層主任、執(zhí)行人或管委會 正如前述，核心管理層指的是在合伙人會議閉會期間、能夠在日常管理中起到?jīng)Q定作用的事務所的內部機構或者合伙人。因此，在規(guī)模較小、合伙人人數(shù)非常少（比如就 3 個合伙人）的事務所，合伙人之間能夠非常方