《酒店經(jīng)理》培訓(xùn)教材（12講）

酒店經(jīng)理培訓(xùn)教材全 12 講星級酒店經(jīng)理訓(xùn)練第一講 酒店經(jīng)理管理職責的轉(zhuǎn)變（上）酒店經(jīng)理與其他行業(yè)的經(jīng)理相比更加不容易，因為很多五星級酒店的總經(jīng)理都是從一線員工做起來的，例如前廳的迎賓員、行李生，前臺的接待員，客房的服務(wù)員，餐廳的服務(wù)員、廚師、洗碗工，等等。從一個基層的員工一直做到五星級酒店的總經(jīng)理，要經(jīng)歷多年的時間，而其中的酸甜苦辣只有他們自己知道。在當今激烈的競爭環(huán)境中，酒店經(jīng)理們希望自己能夠更上一層樓，掌握更多先進的管理知識，選擇更適合自己的領(lǐng)導(dǎo)模式，從而更好地服務(wù)于內(nèi)外部客戶，這就需要學(xué)習酒店經(jīng)理的管理職責與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。管理組織機構(gòu)的變化（一）電子信息管理系統(tǒng)電子信息管理系統(tǒng)是引起酒店業(yè)徹底變化的最根本原因之一。在電子信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)之前，管理層的溝通一般都是通過書面的文字來實現(xiàn)的，是一個從上到下緩慢溝通的過程，使得很多信息在到達基層酒店總經(jīng)理的時候就已經(jīng)過時了。電子信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)以后，系統(tǒng)管理的信息是橫向進行的，例如通過電子郵件的方式就使得信息的傳遞變得非?？旖荩羁梢约皶r傳達，并迅速得到實施。這是非常重要的變化。（二）對客服務(wù)手段電子信息管理系統(tǒng)使得服務(wù)手段也發(fā)生了很大的變化。例如，前臺辦理賓客入住登記手續(xù)，原先是由手工完成的，現(xiàn)在可以通過預(yù)訂信息直接打印出來，而且還能通過管理系統(tǒng)把房間都分配好，客人來了以后，只要確認身份，簽個字就可以了，非?？旖?。同樣，退房服務(wù)也是如此，無需再在前臺排長隊等候?！景咐靠头壳芭_化的服務(wù)趨勢在英國倫敦，一些酒店現(xiàn)在已經(jīng)不再設(shè)立前臺，所有的手續(xù)都可以在客房內(nèi)辦理。通過客房內(nèi)電子信息管理系統(tǒng)的終端，既可以查看客戶資料，也可以方便快捷地辦理所有客戶服務(wù)的手續(xù)，實現(xiàn)了處處前臺的管理模式。從這種變化可以看出，未來的酒店管理的趨勢就是客房前臺化。（三）權(quán)力與職責的轉(zhuǎn)變電子信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，使得酒店的經(jīng)濟條件、賓客的期望值都發(fā)生了重大變化。為了適應(yīng)這種變化，許多酒店紛紛開始改變自己的組織機構(gòu)形式，重新分配權(quán)力和職責，盡可能地把權(quán)力下放到基層，酒店各級人員的權(quán)力和職責開始重新界定。寶塔式組織機構(gòu)傳統(tǒng)的管理機構(gòu)形式叫做寶塔式，是一個總經(jīng)理在頂端，下面依次有經(jīng)理、主管，直到員工的系列。如果是集團，還要在管理的頂端加上總裁、高級副總裁、大區(qū)副總裁、區(qū)域經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理等。由于構(gòu)成的層級非常多，所以信息傳達的過程也就非常緩慢。對酒店管理來說也是一樣，總經(jīng)理高高在上，掌握著決策權(quán)，下面是副總經(jīng)理、駐店經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班，最后才到員工。在這種垂直式的組織結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)都集中在高層，基層的經(jīng)理和員工沒有決策權(quán)，這就是傳統(tǒng)管理組織機構(gòu)的一般形式。圖 1-1 企業(yè)寶塔式組織機構(gòu)模式示意圖圖 1-2 集團寶塔式組織機構(gòu)模式示意圖在這種體制中，各個部門只是在部門內(nèi)部圍著問題團團轉(zhuǎn)，每個員工所關(guān)心的也只是怎樣才能讓經(jīng)理滿意，沒有人去考慮這樣做賓客會不會滿意，這就是傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)帶來的問題。圖 1-3 企業(yè)與集團寶塔式組織機構(gòu)模式示意圖【案例】布草不足導(dǎo)致送餐延時美國的里滋-卡爾頓酒店公司，是美國惟一一家獲得國家質(zhì)量獎的酒店企業(yè)。這家企業(yè)的總裁講過這樣一個故事：他們旗下有一家酒店，在經(jīng)營方面和對客服務(wù)方面做得都非常好，但是常有客人投訴，說送餐服務(wù)的菜肴質(zhì)量還不錯，就是速度太慢，要等 40 分鐘或者更長的時間?？偨?jīng)理接到投訴后就把送餐部經(jīng)理叫過來，命令他把送餐速度提上去。送餐部經(jīng)理回去后，此種情況有所好轉(zhuǎn)，但是不到兩個月，又開始出現(xiàn)同樣內(nèi)容的客戶投訴，于是總經(jīng)理就解聘了這位送餐部經(jīng)理，然后命令新上任的送餐部經(jīng)理著力解決這個問題。新上任的送餐部經(jīng)理的工作起初很有成效，但兩個月后送餐的速度又慢了下來，于是總經(jīng)理又再一次解聘了送餐部經(jīng)理，重新招聘了第三位送餐經(jīng)理。但這一位與前兩位的情況如出一轍?？偨?jīng)理問這個送餐部經(jīng)理：“送餐速度為什么上不去？”送餐部經(jīng)理回答說：“因為電梯太慢了。 ”總經(jīng)理認為這樣的理由不能成立，于是決定親自解決這個問題。他先研究了送餐工作的流程，發(fā)現(xiàn)從接單到備餐、送餐，以及整個過程中的時間安排等都沒有問題?？杉热欢紱]有問題，為什么送餐速度上不去？他帶著疑問陪著一位送餐員，從接到訂單開始，然后在廚房中備好餐，推著餐車上樓了?？腿俗≡诘诙藢?，而他們的餐車在一樓上了電梯，到了二樓停了下來，一位客房服務(wù)員抱著一抱布草進來了。接著，電梯又在四樓停下了，這位客房服務(wù)員下去了，另外一位客房服務(wù)員抱著一沓毛巾進來了。到了六樓，這位客房服務(wù)員下去了，另外一位客房服務(wù)員又抱著一沓床單上來了。到了八樓，這位客房服務(wù)員下去，另外一位客房服務(wù)員抱著布草上來了這樣的情況一直持續(xù)到二十八樓。送餐完畢，下來的過程也和上去時一樣，中途不斷地走走停停。電梯太慢的原因找到了，原來是由于酒店的布草供應(yīng)不足，導(dǎo)致了客房服務(wù)員要不停地調(diào)配布草，因而需要不停地乘坐電梯上下樓，結(jié)果導(dǎo)致送餐過程被延長。而布草供應(yīng)不足的問題為什么長期沒有得到解決呢？原因就在于每個人只看到自己職責以內(nèi)的事情，看不到自己職責以外的情況，大家都按照各自的程序走：服務(wù)員沒有將布草供應(yīng)不足的情況告訴他們的主管或者行政管家，行政管家也沒有要求采購部去給服務(wù)員配備足夠的布草。于是，布草供應(yīng)不足的情況就導(dǎo)致了送餐的速度慢，影響了別的部門。點評：從這個案例可以看到，寶塔式組織機構(gòu)的權(quán)力和決策權(quán)的集中已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理方式的變化，不能更快、更有效地對變化做出反應(yīng)，更不能滿足賓客的期望。扁平式組織機構(gòu)扁平式的組織管理機構(gòu)由總經(jīng)理、部門經(jīng)理和員工構(gòu)成，在集團則是由總裁、副總裁、區(qū)域或者是地區(qū)總經(jīng)理構(gòu)成，這大大縮短了管理的層級。在這樣一種組織管理機構(gòu)中，部門經(jīng)理的權(quán)限加大了，一線員工對客服務(wù)的權(quán)限加大了，因此被稱為扁平式組織管理機構(gòu)。這種管理機構(gòu)，實際上是現(xiàn)代酒店業(yè)的發(fā)展趨勢，其特點是： 管理層次少 基層經(jīng)理擁有決策權(quán) 經(jīng)理的職責加大 信息流自下而上或雙向總經(jīng)理部門經(jīng)理員工總裁副總裁酒店經(jīng)理圖 1-4 扁平式組織機構(gòu)模式示意圖【案例】如家快捷的組織機構(gòu)如家是中國近幾年來出現(xiàn)的一個經(jīng)濟型品牌，發(fā)展速度非?？欤鼜膭?chuàng)辦到現(xiàn)在只有四五年的時間，但整個集團已發(fā)展到上百家酒店。2005 年，如家在美國納斯達克上市，籌集了大量資金，發(fā)展更是如虎添翼了。通過考察它在北京、上海和廣州的四家店，入住率幾乎都接近百分之百。如家成功的一個最大原因是，它能滿足和超過賓客的期望，所以它們的大部分客戶都是回頭客，即通俗所稱的長客。上海如家集團的模式是：一家酒店配備一個總經(jīng)理，也叫店長，下設(shè)四個值班經(jīng)理，值班經(jīng)理下面是員工。這是非常簡單的三級制度管理模式。任何一家酒店的店長，如果業(yè)績好還可以分管另外一家店或兩家店，甚至更多。點評：如家分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)模式中，權(quán)力和決策權(quán)下放到基層的經(jīng)理甚至是一線的員工，部門經(jīng)理就可以看到自己管理權(quán)限以外的東西，能夠從總體上來看待企業(yè)的運轉(zhuǎn)，從而協(xié)調(diào)跨領(lǐng)域，或者跨部門之外的事情，這樣的管理模式就給酒店的成功打下了良好基礎(chǔ)。【自檢 1-1】請將您親身經(jīng)歷或所熟知的管理模式記錄下來，以便在以后的學(xué)習中進行分析和思考：_管理權(quán)限的變化管理機構(gòu)的變化，使得管理權(quán)限和決策權(quán)發(fā)生了變化。這個變化就是，各個集團或者各家酒店都把權(quán)限和決策權(quán)下放到各個酒店，集團的總部只提供信息、分析的數(shù)據(jù)和簡報，權(quán)力下放給酒店總經(jīng)理，酒店總經(jīng)理有了更多的職責。與此同時，主店總經(jīng)理也會把權(quán)力下放給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理的權(quán)限也加大了，部門經(jīng)理就有了增加職責的挑戰(zhàn)。因此，這些管理權(quán)限的變化可以總結(jié)為以下三個方面： 集團權(quán)限下放 總經(jīng)理權(quán)限下放 部門經(jīng)理權(quán)限加大管理權(quán)限下放最典型的還是美國的一家酒店，它的對客服務(wù)的權(quán)限下放到了一線員工。一線員工有兩個口號：一是，不讓一位顧客不滿意，賓客離開酒店，不滿意不讓走，一定要讓顧客滿意；二是，要百分之百地留住客人，也就是說，住過酒店以后，下次肯定還來入住。而這家酒店對客服務(wù)權(quán)限下放的一個重要措施是，每個一線員工有 2000 美元的決策權(quán)?！景咐啃欣钌唾Y料在美國有一個家喻戶曉的故事，一位賓客來到一家酒店以后，他的行李遲到了，而第二天他就要趕到另外一個城市去參加會議，參加會議的資料都放在遲到的行李里面。當酒店的行李生接到遲到的行李時，客人已經(jīng)去機場了，所以行李生趕緊追到了機場。而等行李生到了機場時，這位客人已乘坐飛機到另外一個城市去了。于是，這位行李生就買了一張機票也跟著去了那個城市，把這個遲到的行李交給了那位客人。這種對客服務(wù)的精神是值得贊揚，但是如果沒有對客服務(wù)的授權(quán)，是不可能這樣做的。這就是對客服務(wù)的決策權(quán)下放帶來的行為。第 二 講 酒 店 經(jīng) 理 管 理 職 責 的 轉(zhuǎn) 變 （ 中 ）管理功能的變化（一）傳統(tǒng)的管理功能管理機構(gòu)的變化會導(dǎo)致決策權(quán)限的變化，也會帶來管理功能的變化。傳統(tǒng)的管理功能有四大方面，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。1計劃計劃就是為未來時期的經(jīng)營建立一個目標，所有的管理層幾乎都有計劃的功能。例如，高層管理者制訂戰(zhàn)略的計劃、總體的目標和長期的目標，為短期的或者有難度的目標打下基礎(chǔ)，高層的計劃指導(dǎo)了中層管理的短期年度計劃，同時也為各部門制訂了部門的目標，而這些目標也有助于企業(yè)的長期總體發(fā)展目標的實施。這就是制訂計劃的過程。在這個計劃中，最明顯的表現(xiàn)就是每年做一次預(yù)算。預(yù)算從下往上開始，先給各個部門經(jīng)理一個指標，做收入、利潤和費用的預(yù)算；做完后上報給酒店，酒店的財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理進行審核、協(xié)調(diào)，然后報到管理集團總部；總部根據(jù)集團的總體計劃和總體目標進行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整后再下發(fā)到酒店，總經(jīng)理把這個預(yù)算指標下發(fā)給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理再根據(jù)新的指標要求進行收入、利潤和費用的調(diào)整，然后再報到集團。集團決策以后就變成了一個執(zhí)行的計劃。所有的酒店經(jīng)理都有計劃的職責，這是從比較宏觀的集團計劃來講，但是在部門的日常工作中，經(jīng)理每天都要做計劃，如給員工排班，安排一個比較大的活動等都屬于做計劃。對于細小的計劃，往往不需要做筆錄，而只是通過思考來確定。在做計劃的時候，可能要問自己一些問題，把這些問題都回答了的過程，就是做計劃的過程。例如，可以問自己：總體任務(wù)清楚嗎？計劃的核心和最重要的部分是什么？在做計劃之前，有沒有搜集所需要的資料？想不想讓員工參與這個計劃的過程？一項計劃制訂出來后，有沒有后備的計劃？在計劃過程中，有沒有有效地運用員工、設(shè)備和時間的資源？計劃的完成期限是怎么定的？等等?！景咐炕ɑ懿┯[會外賣任務(wù)的計劃某政府舉辦春季的花卉博覽會，因為博覽會辦得非常成功，所以要舉行一個大型的閉幕晚宴，晚宴中的一部分就由一家酒店來承擔。這家酒店的餐飲部接到這個外賣的任務(wù)以后，就要做計劃，需要知道參加這個晚宴的人數(shù)是多少，每個人的標準是多少，菜單怎么定，用餐的時間是多長，出菜的時間是幾點，是否是現(xiàn)場制作，貴賓和服務(wù)的規(guī)格是什么，要多少服務(wù)員，要多少廚師，多少餐具，多少酒水，等等?；卮疬@些問題的過程，實際上是制訂計劃的過程。這些問題回答清楚了，計劃也就制訂出來了。2組織組織就是如何來完成工作目標和計劃的過程。企業(yè)的計劃或者預(yù)算下來以后要分配到各個部門去完成，各個部門就要在自己內(nèi)部組織計劃或者預(yù)算的落實工作。例如，花卉博覽會的晚宴就要考慮采購，如食品、酒水等，必須按照規(guī)定的菜單上的菜品來進行采購，這就牽涉到庫管和人員配置，如需要 25 名服務(wù)員，5 名廚師，所以還要考慮有沒有這些相應(yīng)的員工，對他們進行什么樣的培訓(xùn)，如果出現(xiàn)意外的情況采取什么樣的措施，如何與其他的部門配合，等等。如果需要 12 個人的餐臺 25 張，但是酒店只有 20 張，就要考慮：另外的 5 張怎么樣去別的酒店借？如何運到現(xiàn)場？在運輸過程中，器皿和菜放在哪個位置？這些都需要具體協(xié)調(diào)，也就是一個具體的組織過程。3領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)功能，指的是對部門和員工完成企業(yè)目標施加影響的行為，就是在具體的運作工程中，怎樣去創(chuàng)造一個有利的環(huán)境來鼓勵每位員工更大限度地發(fā)揮自己的能力，這個過程包括對員工的監(jiān)督、激勵和考評，整個過程就是領(lǐng)導(dǎo)的過程。在這個過程中很重要的一個部分是，要通過表揚來激勵員工的積極性，通過表揚來激勵員工，同時盡可能征求員工的意見。如果員工的意見可以考慮的話，應(yīng)盡量加以采用。同時，在這個階段經(jīng)理以身作則也非常重要。例如，在花卉博覽會閉幕式的晚宴上，要對現(xiàn)場的服務(wù)人員進行培訓(xùn)，讓他們了解任務(wù)的重要性；和員工一起討論怎么能夠把宴會辦得更好；員工如果提出好的意見就要采納；當員工有問題的時候就要盡量地幫助解決，關(guān)心員工的同時換取員工更大地投入。在宴會結(jié)束以后，一定要進行總結(jié)，要表揚表現(xiàn)出色的員工。所以，在這個環(huán)節(jié)中，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則作用非常大。4控制控制階段，是指把企業(yè)的目標和目的貫徹到部門或者每一個員工的工作標準之中。例如，經(jīng)理拿到預(yù)算指標以后，要把任務(wù)分解到每一個員工每天應(yīng)該做的工作中，并且用這個標準來考核員工，同時要結(jié)合實際對任務(wù)進行修訂。如一個預(yù)算指標要求前六個月就把全年的指標完成，這個時候就要對后六個月的指標進行調(diào)整，調(diào)整的重點不是收入指標，而是與收入配套的費用指標，如果費用指標不增加，下面的收入也很難做。所以控制的階段，就是把部門的工作情況經(jīng)常和預(yù)算指標進行對比，如果員工的工作達標了，就要表揚；如果沒有達標，就要進行檢查，找出原因，及時采取彌補措施。第 三 講 酒 店 經(jīng) 理 管 理 職 責 的 轉(zhuǎn) 變 （ 下 ）（二）新功能傳統(tǒng)的管理功能里有計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大功能，但這四個功能不是截然分開的，而是交叉的、同時進行的，另外，新的管理功能又增加了協(xié)調(diào)和人員配置兩個方面。1協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是指有效地利用資源，達到企業(yè)目標的管理活動，包括部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)、酒店內(nèi)部的協(xié)調(diào)。例如，花卉博覽會閉幕式晚宴中，酒店內(nèi)部要與采購部、保安部等部門協(xié)調(diào)，甚至要與酒店外面的單位協(xié)調(diào)，如借餐桌等。2人員配置人員配置是指人力資源的資本周期。例如，確定員工需求、培訓(xùn)、面試；員工招進來以后，還要排班、負責員工的發(fā)展，這些工作的完成是一個完整的周期。原來，這部分工作都是由人力資源部來做，管理功能調(diào)整后，經(jīng)理就需要掌握這一部分功能?！咀詸z 1-2】為未來時期的經(jīng)營建立目標是 否組織員工完成工作目標和計劃是 否對部門和員工完成企業(yè)目標施加影響的行為是 否把企業(yè)的目標和目的貫徹到部門或者每一個員工的工作標準之中是 否能有效利用各種資源是 否酒店經(jīng)理管理功能能合理安排人員配置是 否【案例】招收新員工進行員工招聘，首先要確定招什么樣的員工，可以用工作說明書和工作細則來進行確定。工作說明書是對崗位的具體工作任務(wù)以及素質(zhì)要求的闡述，比較典型的是餐廳服務(wù)員的工作說明書。首先說明崗位是餐廳的服務(wù)員，這個崗位的工作有一系列的工作任務(wù)，例如迎接賓客、給賓客呈上菜單、給客人點菜、在點菜的過程中要能夠回答菜單上所有的問題、能夠?qū)腿说狞c菜提出一些建議、點菜的時候要默記或筆記，上菜要按照順序和客人的要求，等等。同時，對于工作崗位還有素質(zhì)要求，如教育、經(jīng)驗、健康、服務(wù)態(tài)度等。教育方面的素質(zhì)包括，要求中文能聽、能說、能寫，與客人能流利溝通，酒店有外賓時要會簡單的英語，部分的酒店還要求地方化，例如在廣東能講粵語的優(yōu)先，在海南能講海南話的優(yōu)先。健康的要求包括，要能夠快走，能夠長時間站立，能夠進行重托，如宴會時 25 磅要能夠托起來。另外一個要求是服務(wù)態(tài)度，服務(wù)態(tài)度包括微笑、對客服務(wù)的意識等。一個新加坡酒店的總經(jīng)理選用員工的標準有三條：第一條，看會不會微笑。他認為，笑容是不能通過培訓(xùn)產(chǎn)生的，會不會笑是天生的；第二條，看會不會鞠躬。因為新加坡跟中國不一樣，主要是四大民族，有的民族不能鞠躬；第三條，看會不會道歉。例如，明明是客人錯了，也要能非常客氣地對客人說：“對不起，是我錯了。 ”他通過這三條來看應(yīng)征者的服務(wù)態(tài)度，從而選用員工。工作細則是對員工技能的要求，在工作細則之前，還有工作任務(wù)清單，這個清單把餐廳服務(wù)員一天、一個星期，或者一個月可能做得工作排列下來，一共可能有三四十項工作。工作細則就是指任務(wù)清單怎么去做。例如，一個前臺接待員的工作清單包括：要著裝上崗，上崗以后要看前臺日志，要處理預(yù)定賓客的接待、無預(yù)定賓客的接待、團隊的接待、貴賓的接待、超預(yù)定的接待、散客退房、團隊退房、快速退房等工作任務(wù)。前臺接待員的前臺接待就包括一個操作程序：首先看客人有無預(yù)定，其次要驗證等級，第三要確定付款方式。每一個程序都有操作步驟，每一個步驟里都有一個標準的工作流程。招聘分內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘是從現(xiàn)有員工中選取適合填補空缺的人選，內(nèi)部招聘的好處是提高了被提升的員工的士氣，也提高了其他員工的士氣，這種方法也可以比較準確地測算應(yīng)聘者的能力，同時成本也比外部招聘低，不用打廣告，很多的程序可以省略掉。但是，內(nèi)部招聘也有不足的地方，可能會產(chǎn)生裙帶關(guān)系，滋生不良的風氣，而且在填補這個空缺的同時又造成了另外一個空缺。提升的崗位適合使用內(nèi)部招聘