人力資源管理論文-基于KPI和BSC的A公司銷售人員績效方案設計.doc

人力資源管理論文-基于KPI和BSC的A公司銷售人員績效方案設計【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運用MBO、KPI、BSC,3600等工具設計了銷售人員績效考核體系?！娟P鍵詞】銷售人員；績效考核；方案設計現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。1設計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經(jīng)驗與引導,在業(yè)務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續(xù)的培訓和指導。從學歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識儲備,但還是需要進行專業(yè)的知識培訓,尤其是實踐經(jīng)驗。調(diào)查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務能力的培養(yǎng)和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結(jié)合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。2南通A公司銷售人員績效考核體系設計2.1設計原則:針對A公司出現(xiàn)的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突?？己藰藴是逦乇灰?guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施?？冃Э己讼到y(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結(jié)果的成本。2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:通常在設計績效指標時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。2.3指標體系(1)業(yè)績指標體系基于BSC的KPI體系:平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關系及價值創(chuàng)造的業(yè)務流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標和公司業(yè)務工作的重點指標,關鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據(jù)公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標,經(jīng)過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰(zhàn)略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃。根據(jù)以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內(nèi)的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,具體見表2。(2)素質(zhì)指標體系:主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質(zhì)、責任意識、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。(表3)(3)能力指標體系:根據(jù)銷售業(yè)務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結(jié)合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結(jié)果。表52.4考核方式與流程:對于業(yè)績的考核,來自于上級直接主管,對于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。2.5考核周期:分為三種:季度考核、年度考核。季度考核主要是本季度的工作業(yè)績,也作為晉升、淘汰評聘的依據(jù),年度考核是全面綜合的考核。2.6考核結(jié)果:考核結(jié)果分為四個等級:A工作優(yōu)秀(100分),該銷售人員在本市場表現(xiàn)極其突出,完成本月度工作目標極其出色,能夠超額完成公司銷售任務。B基本勝任(90分一100