人力資源管理論文-基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃.doc

人力資源管理論文-基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略柔性能夠提升組織應(yīng)對(duì)變化的能力，構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系是企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵。其要求人員流程規(guī)劃不僅僅依賴于既定的戰(zhàn)略，還要考慮對(duì)未來(lái)的分析和判斷，這是一個(gè)隨著戰(zhàn)略執(zhí)行要素的改變而調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略柔性人力資源績(jī)效在全球化背景下，組織環(huán)境日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大，變化速度不斷加快，要成功地應(yīng)對(duì)變化就要增強(qiáng)組織的戰(zhàn)略柔性。表現(xiàn)卓越的公司總是將選擇合適的人作為第一要?jiǎng)?wù)，他們堅(jiān)信“如果是從選人而不是從做事開始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測(cè)的世界”。所以，構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系是競(jìng)爭(zhēng)制勝的決定性一步，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。戰(zhàn)略柔性與人力資源規(guī)劃組織的發(fā)展與進(jìn)步是組織戰(zhàn)略與組織環(huán)境不斷地相互作用和協(xié)同演進(jìn)的結(jié)果?，F(xiàn)今的組織環(huán)境發(fā)生了并繼續(xù)發(fā)生著重大的變化，復(fù)雜性、不確定性和不穩(wěn)定性成為組織的重要特征。在這種急劇變動(dòng)的環(huán)境里，戰(zhàn)略柔性成為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。戰(zhàn)略柔性思想源于傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論在實(shí)踐中所遇到的困難，即在指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中逐漸暴露出來(lái)的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜性、不可確定性等特征把握不足、應(yīng)對(duì)不力的問(wèn)題。它的含義主要包括兩個(gè)方面：組織環(huán)境的變化偏離了原來(lái)的預(yù)期，必須根據(jù)所遇到的新的環(huán)境條件進(jìn)行一系列的調(diào)整，此時(shí)的戰(zhàn)略柔性表現(xiàn)為對(duì)不可預(yù)期的一種戰(zhàn)略反應(yīng)；在可預(yù)期的情況下，存在某些未曾估計(jì)到的方面或者發(fā)生某些突發(fā)性的事件，它們破壞了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的預(yù)設(shè)前提，此時(shí)的戰(zhàn)略柔性表現(xiàn)為解決難題的靈性。動(dòng)態(tài)因子相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理理念，它試圖克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的不足，強(qiáng)調(diào)以“柔性”應(yīng)對(duì)變化，從而增強(qiáng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。從戰(zhàn)略柔性的角度來(lái)看，當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生劇變時(shí)，就需要重新制定或者修訂戰(zhàn)略；當(dāng)局部性意外事件發(fā)生時(shí)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行策略。不僅戰(zhàn)略制定，而且戰(zhàn)略執(zhí)行也變成了一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過(guò)程。那么，企業(yè)怎樣才能增加戰(zhàn)略柔性呢？美國(guó)學(xué)者哈里根認(rèn)為，唯一的辦法是“做好準(zhǔn)備”。處于準(zhǔn)備就緒狀態(tài)的企業(yè)更有可能采取一系列的措施應(yīng)對(duì)變化。雖然不能確保成功，但是有所準(zhǔn)備肯定比毫無(wú)準(zhǔn)備要主動(dòng)得多。正是從這個(gè)意義上講，企業(yè)在一定程度上能夠掌控自己的命運(yùn)。為組織做好人員上的準(zhǔn)備是人力資源規(guī)劃的基本任務(wù)，也是提升組織戰(zhàn)略柔性的根本保障。為此，應(yīng)當(dāng)重新確立人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)，在時(shí)間維度上，提前至戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略修訂之前的戰(zhàn)略判斷階段；在組織層次上，提高到戰(zhàn)略制定人。從起點(diǎn)開始，逐步遞推，形成基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃體系。前戰(zhàn)略時(shí)期的人員規(guī)劃一般情況下，組織運(yùn)行的程序是：制定戰(zhàn)略，尋找合適的人選，逐步向預(yù)定的目標(biāo)推進(jìn)。但柯林斯等人的研究表明，卓越公司必須嚴(yán)格遵守的一項(xiàng)原則卻恰恰相反：先找到合適的人，再制定戰(zhàn)略。我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)所采取的發(fā)展路線是：搭班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍?！按畎嘧印痹凇岸☉?zhàn)略”之前突出了人的重要性，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際上是由辦企業(yè)的人來(lái)制定的，而不是相反。將選人置于定戰(zhàn)略之前，的確提升了組織的戰(zhàn)略柔性，問(wèn)題是如何確定選人的標(biāo)準(zhǔn)呢？在管理實(shí)踐中，對(duì)影響戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵性要素的判斷構(gòu)成了戰(zhàn)略人選的前提。聯(lián)想集團(tuán)在創(chuàng)立的初期以“立意”定人選，其立意是：做一個(gè)長(zhǎng)久性、有規(guī)模的、具有國(guó)際影響力的高科技公司。在這種“立意”下，柳傳志選擇了李勤。1994年聯(lián)想基于“立意”和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的判斷，選擇具有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)背景的楊元慶進(jìn)入決策層。前戰(zhàn)略時(shí)期，選人的目的是制定戰(zhàn)略或者為變化做準(zhǔn)備，進(jìn)入組織的人選不一定與組織當(dāng)下的崗位相匹配。前戰(zhàn)略時(shí)期人力資源規(guī)劃的困難在于無(wú)戰(zhàn)略可依，選人的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，僅有一個(gè)方向而已。正因?yàn)槿绱?，很多組織放棄了這方面的努力。未來(lái)導(dǎo)向的人力資源評(píng)估傳統(tǒng)的人力資源評(píng)估的一個(gè)最大不足是它往后看，它注重的是當(dāng)下和以前的表現(xiàn)。提高組織的戰(zhàn)略柔性，要求進(jìn)行未來(lái)導(dǎo)向的人力資源評(píng)估。也就是說(shuō)，通過(guò)評(píng)估要分析出哪些崗位對(duì)組織未來(lái)的發(fā)展是重要的？哪些人員具有處理明天的問(wèn)題的潛力？未來(lái)導(dǎo)向不僅包括前戰(zhàn)略的內(nèi)容，還應(yīng)包括既定戰(zhàn)略中預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所必須的要素。未來(lái)導(dǎo)向的崗位評(píng)估，主要分析某一崗位對(duì)于下一階段的戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，無(wú)論這一戰(zhàn)略是既定的還是新制定的。在這里要評(píng)估的是崗位的重要性程度，而不是職位的高低，有些職級(jí)較低的崗位也可能很重要。比如說(shuō)，軟件公司的產(chǎn)品測(cè)試崗位，其職級(jí)并不算高，但它對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生著重要的影響。崗位評(píng)估的結(jié)果是識(shí)別出關(guān)鍵性的崗位，并重點(diǎn)抓好這些崗位的建設(shè)，以保證下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。未來(lái)導(dǎo)向的人員評(píng)估不是對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估的簡(jiǎn)單否定，而是對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估的超越。它要求不但要評(píng)估過(guò)去與當(dāng)下的業(yè)績(jī)，還要評(píng)估達(dá)成業(yè)績(jī)的行為，進(jìn)而從行為表現(xiàn)中推斷出被評(píng)估者對(duì)未來(lái)的適應(yīng)能力。下面以一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明這種評(píng)估的用處。某集團(tuán)公司對(duì)三個(gè)不同業(yè)務(wù)部門的主管進(jìn)行評(píng)估，業(yè)績(jī)指標(biāo)顯示：張鵬以高出預(yù)定指標(biāo)的5%超額完成任務(wù)；王小虎剛剛完成指標(biāo)；李娜只完成預(yù)定目標(biāo)的90%。如果單從業(yè)績(jī)上看，顯然張鵬是佼佼者。仔細(xì)考究，張鵬的成功來(lái)得比較容易，他所從事行業(yè)的增長(zhǎng)速度因國(guó)家政策的調(diào)整超出了當(dāng)初的預(yù)期，如果將他的業(yè)績(jī)與同行業(yè)的其他人相比，只能居于中等水平。王小虎就沒(méi)那么幸運(yùn)，他所在部門的產(chǎn)品受到了替代品的沖擊，為了完成年度計(jì)劃，他想盡辦法將產(chǎn)品推向銷售渠道，造成了產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的積壓。對(duì)于李娜來(lái)說(shuō)，面對(duì)原材料價(jià)格急劇上漲，行業(yè)利潤(rùn)普遍下滑的壓力，她及時(shí)采取措施，降低消耗，提高生產(chǎn)效率，最大限度地減少了該部門的利潤(rùn)損失，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了同行業(yè)的平均水平。王小虎以公司的長(zhǎng)期利益為代價(jià)完成了近期指標(biāo)；李娜應(yīng)對(duì)變化積極主動(dòng)，措施得力；張鵬借助機(jī)遇，坐享其成。從三者的行為可以看出，李娜最有助于提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性；王小虎只顧眼前利益，不具未來(lái)眼光；張鵬滿足于現(xiàn)況，缺少追求卓越的激情。通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，可以將組織人員進(jìn)行有效的區(qū)分，最有潛力的人選顯然是那些業(yè)績(jī)與行為兩項(xiàng)得分都高的人。人員流動(dòng)分析人員評(píng)估為人員的變動(dòng)提供了必要的依據(jù)，在科學(xué)評(píng)估的基礎(chǔ)上對(duì)組織人員變動(dòng)的可能性進(jìn)行分析，有利于提升組織的戰(zhàn)略柔性。任何組織的人員變動(dòng)首先是去與留的問(wèn)題，對(duì)于留下的人員來(lái)講，無(wú)外乎三個(gè)流向：向上流動(dòng)，平向流動(dòng)和向下流動(dòng)。在組織人員的內(nèi)部流動(dòng)方面，海爾集團(tuán)的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗”等制度具有創(chuàng)新意義。在人員評(píng)估中，那些績(jī)效與行為都在標(biāo)準(zhǔn)水平以上的人倍受同業(yè)關(guān)注，他們是獵頭公司瞄準(zhǔn)的對(duì)象，也是最有可能流失的群體。為了預(yù)防具有發(fā)展?jié)摿θ藛T的外流，企業(yè)需要進(jìn)行挽留風(fēng)險(xiǎn)分析。挽留風(fēng)險(xiǎn)分析主要關(guān)注一個(gè)人的流動(dòng)性潛力和他的離開可能給公司帶來(lái)的損失。對(duì)于那些對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展具有重要影響的人物，應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的存在價(jià)值給予合理的估價(jià)，對(duì)他們的挽留成本也不應(yīng)該超出因其外流而帶來(lái)的損失。當(dāng)然，在中國(guó)的文化背景下，對(duì)人的挽留，除了考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還要考慮情感、面子、家庭觀念等非理性的因素。盡管企業(yè)不斷地想辦法挽留那些對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的人才，總還是有人要離開企業(yè)。面對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取主動(dòng)，提前做好準(zhǔn)備。具體地講，就是通過(guò)繼承深度分析，確定關(guān)鍵崗位的繼承人選，保證關(guān)鍵崗位的正常運(yùn)作。通用電氣公司非常重視關(guān)鍵崗位的繼承深度分析，一旦處于關(guān)鍵崗位的人離職，公司就能在24小時(shí)之內(nèi)找到合適的人選充實(shí)該崗位。員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育是崗位繼承的重要保證。在對(duì)員工的培養(yǎng)中，應(yīng)把功夫下在員工專業(yè)技能的提高和公司的發(fā)展方向上，對(duì)中高層管理人員和一般員工分層次進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，將員工的志向、興趣、愛好與公司的信譽(yù)、發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，將員工的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展聯(lián)系在一起。一個(gè)組織當(dāng)中，總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異的人卻無(wú)法滿足組織未來(lái)的發(fā)展需要。為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃必須對(duì)之提出解決方案。毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)比較復(fù)雜的社會(huì)流程，需要考慮的因素也比較多。在制定此種方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)將經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，心理安慰和再就業(yè)支持（比如，推薦就業(yè)等）等措施納入其中。不管怎樣，要想辦法盡快讓他們以一種體面的方式離開公司。在處理這類問(wèn)題的時(shí)候，最可怕的是拖而不決。實(shí)際上，讓那些明知不會(huì)有結(jié)果的人仍然呆在那里，無(wú)疑會(huì)對(duì)他們?cè)斐删裆系膲毫Γ顾a(chǎn)生被排斥的感覺，這對(duì)當(dāng)事人也是不公平的。因此，在制定解聘方案的時(shí)候，要把被解雇人員的軟著陸作為處理問(wèn)題的目標(biāo)。有人流出就要有人流入，這樣才能保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中對(duì)人員的需求與人員擁有量的合理匹配，只是戰(zhàn)略柔性對(duì)人員的挑選提出了更加嚴(yán)格的要求。在作規(guī)劃時(shí)，除了規(guī)范傳統(tǒng)招聘程序之外，還要加上對(duì)應(yīng)聘者初步評(píng)價(jià)的驗(yàn)證。一般情況下，證明人不應(yīng)少于三人，驗(yàn)證的內(nèi)容要具體，不要泛泛而談。在選人上，堅(jiān)持寧缺勿濫是表現(xiàn)卓越的公司的一項(xiàng)基本原則。通用電氣前CEO韋爾奇在看過(guò)應(yīng)聘者的資料和進(jìn)行面談之后，堅(jiān)持給了解應(yīng)試者背景的人打電話，為了能獲得有用的信息，他還專門為打電話準(zhǔn)備一個(gè)問(wèn)題清單。外部人才的虛擬存儲(chǔ)企業(yè)所掌控的資源是有限的，而變化卻是無(wú)窮的，任何企業(yè)永遠(yuǎn)都不可能將所有未來(lái)導(dǎo)向的相關(guān)人才盡收旗下。事實(shí)上，企業(yè)需要保留的是那些既能做好現(xiàn)有的工作，又有能力執(zhí)行下一步戰(zhàn)略的員工。與此同時(shí)，實(shí)現(xiàn)跨越的組織也不會(huì)無(wú)視那些組織之外的未來(lái)導(dǎo)向的人才。將這些人才以虛擬的形式儲(chǔ)存起來(lái)，對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展絕對(duì)是有必要的。被組織虛擬儲(chǔ)存的人員主要包括：應(yīng)聘人員中由于種種原因未被組織吸納的優(yōu)秀人才，對(duì)于他們游離于組織之外，組織產(chǎn)生較高的遺憾值；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵人物；相關(guān)行業(yè)的弄潮兒，他們具有引導(dǎo)潮流的作用。有效的虛擬儲(chǔ)存需要不斷的評(píng)估和更新，不然的話，這些儲(chǔ)存就會(huì)失效，為之所做的付出也就變得毫無(wú)意義?；趹?zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃不僅