人力資源管理論文-我國民營企業(yè)人力資源管理的路徑依賴及創(chuàng)新研究.doc

人力資源管理論文-我國民營企業(yè)人力資源管理的路徑依賴及創(chuàng)新研究摘要我國的民營企業(yè)起步較晚，而且基本都發(fā)端于個體戶、小作坊或是規(guī)模稍大的家族企業(yè)，在人力資源管理方面可以說是先天不足。由于這種初始稟賦條件，導致我國民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)不同程度路徑依賴。本文擬用路徑依賴理論分析我國民營企業(yè)人力資源管理中存的問題，并提出了如何打破“鎖定”（lock-in）狀態(tài)，實現(xiàn)路徑創(chuàng)新的幾種有效模式。關(guān)鍵詞民營企業(yè)人力資源管理路徑依賴創(chuàng)新一、民營企業(yè)、人力資源、路徑依賴及其定義1.民營企業(yè)、人力資源及其定義對于“民營”的概念，迄今尚無一個公認并且清晰的定義，與民營經(jīng)濟相對應(yīng)的扶持政策文件，每份幾乎都要對其進行解釋。一般認為，民營是一種不同于計劃經(jīng)濟的市場經(jīng)營機制。民營經(jīng)濟是將產(chǎn)權(quán)明確到自然人，由民間來進行經(jīng)營的經(jīng)濟。本文對民營企業(yè)采用了一個比較官方而又相對常用的定義:民營企業(yè)是指在我國境內(nèi)依法設(shè)立，不屬于國有及國有控股、集體及集體控股、外商投資的企業(yè)。包括股份合作制，非國有聯(lián)營、集體聯(lián)營、國有與集體聯(lián)營的聯(lián)營企業(yè)，非國有獨資的有限責任公司、股份有限公司，私營企業(yè)、個人獨資企業(yè)、個人合伙企業(yè)，有時還包括個體戶。人力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的勞動者的能力，包括處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。從廣義上來說，智力正常的人都是人力資源。企業(yè)人力資源是指人口資源中能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱。人才資源，是高素質(zhì)的人力資源，指在人力資源中具有創(chuàng)制能力的資源。2.路徑依賴及其定義對于路徑依賴理論經(jīng)濟學界有不同的看法。本文采用美國經(jīng)濟學家諾思的定義，制度變遷中的路徑依賴是一種客觀經(jīng)濟規(guī)律。其運行機理可以概括為給定條件、啟動機制、形成狀態(tài)、退出閉鎖等四個環(huán)節(jié)。他還認為，制度和技術(shù)一樣具有報酬遞增的性質(zhì)和自我強化的機制。制度的演化可能有兩種不同的結(jié)局:一種是良性循環(huán)，加速優(yōu)化；另一種也可能鎖定在一種無規(guī)則的混亂狀況中，忍受長期的經(jīng)濟停滯。二、我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題這些年我國許多民營企業(yè)在人力資源管理方面進行了一些探索與創(chuàng)新，取得了明顯進展，積累了一定經(jīng)驗，如績效考核、競爭上崗、末位淘汰，將考評與獎金、福利掛溝進行激勵，對員工進行培訓以提高素質(zhì)等，都收到了一定效果。然而目前大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理的狀況不容樂觀。這與我國民營企業(yè)發(fā)展初期的初始要素稟賦條件是分不開。由于建國后的社會主義改造運動，我國的民營企業(yè)幾乎絕跡，直到十一屆三中全會之后才又開始萌芽。所以說我國的民營企業(yè)起步比較晚，而且基本都發(fā)端于個體戶、小作坊或是規(guī)模稍大的家族企業(yè)，在人力資源管理方面可以說是先天不足。這就成為我國民營企業(yè)人力資源管理中初始稟賦條件，因而我國民營企業(yè)人力資源管理中主要存在以下幾方面的路徑依賴。1.缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略隨著我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及民營企業(yè)業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當前一些中小型民營企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，民營企業(yè)尤其是中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。2.人才吸納乏力，用人觀念陳舊民營企業(yè)在多年的市場競爭中，向世人展示了自己的創(chuàng)業(yè)奇跡，證明了自身機制的優(yōu)越性。但是，由于中國民營企業(yè)發(fā)展的歷史原因和傳統(tǒng)的文化背景，造成許多民營企業(yè)在吸納人才上存在著嚴重的危機。如在初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。據(jù)一些資料報道調(diào)查統(tǒng)計，愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。由此看來，大學生在民營企業(yè)的存活時間和存活率分別為2年和50%。我國是“家文化”傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國家。受這種特殊的社會文化的影響，多數(shù)民營企業(yè)家族化用人色彩濃厚。在親情觀念的支配下，管理者以血緣的遠近、關(guān)系的親疏確定員工在企業(yè)中的地位。在員工的任用上搞內(nèi)外有別、任人惟親，嚴重挫傷了非家族員工的積極性，使企業(yè)失去凝聚力，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。3.缺乏合理的薪酬與激勵機制在我國民營企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。許多企業(yè)為達到激勵員工的目的，花了不少的錢，不僅沒有調(diào)動起員工的積極性，反而招來員工的種種不滿，工作效率反而下降。原因往往是激勵措施不公平、不合理。美國心理學家亞當斯在進行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)員工的工作動機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值，而且也關(guān)心自己收入的相對值（自己的收入與他人收入的比較）。當他人的工資和自己的一樣，即便是較低，也能容忍。但當工資相差很大，且別人所做的貢獻并不比自己大尤其是不如自己時，即便是自己也拿了可觀的收入，不滿、憤恨的情緒也會產(chǎn)生，工作情緒隨之更加低落。這也是我國民營企業(yè)普遍存在的問題。三、我國民營企業(yè)人力資源管理路徑創(chuàng)新模式選擇我國民營企業(yè)人力資源管理中存在路徑依賴的原因與表現(xiàn)，上文已經(jīng)有所論述。本部分旨在提出，我國民營企業(yè)人力資源管理存在上述路徑依賴的情況下，如何打破這種由于初始要素稟賦條件決定的路徑依賴，即走出這種“鎖定”（lock-in），實現(xiàn)路徑創(chuàng)新的有效模式。1.對人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位要實現(xiàn)有效的人力資源管理，民營企業(yè)首先要正確認識現(xiàn)代人力資源管理，在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，人力資本的投資效益高于其他一切形態(tài)的資本的投資收益。企業(yè)要樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀，要對人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位。現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人力資源管理者納入企業(yè)決策層，系統(tǒng)看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源管理工作。人力資源部門的工作重點應(yīng)是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，而不是局限于對員工問題的簡單處理。人力資源管理部門應(yīng)把從員工招聘到使用的一系列人力資源管理環(huán)節(jié)都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，他們所采取的人力資源管理方案，如激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，滿足其成就感；不斷地對員工進行培訓和工作重構(gòu)；努力營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化等都應(yīng)是為了促使員工更有效地進行工作，幫助企業(yè)各部門成功地達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，促使企業(yè)重視人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的大發(fā)展。2.高薪聚才，建立科學的用人機制有條件的民營企業(yè)，可以高薪聘任具有現(xiàn)代人力資源管理理論知識、具有豐富人力資源管理實踐經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理，適當放權(quán)，委以重任，使企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。由于人力資源管理工作是一項復雜而又艱巨的工作，其從業(yè)人員工作的積極性的發(fā)揮至關(guān)重要。所以要重視和關(guān)心人力資源部門從業(yè)人員的成長，做到政治上關(guān)心、工作上支持、生活上體貼，從而更好地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理人員的作用。要破除傳統(tǒng)用人觀念，打破家族血緣、地域化的用人界線，從家族化用人觀念中解放出來，廣納天下人才，堅持選賢任能，惟才是舉，把懂管理善經(jīng)營的員工安排到合適的崗位，充分發(fā)揮其聰明才干，為企業(yè)未來的發(fā)展提供人力資源上的保證。3.不斷完善激勵機制民營企業(yè)建立科學激勵機制的前提，是保障員工工資的及時發(fā)放，沒有了這個前提，一切都將會成為海市層樓。然后在此基礎(chǔ)上進一步提高員工的工資及福利待遇，以達到物質(zhì)激勵的效果。物質(zhì)激勵是首要的激勵手段，但不是惟一的激勵手段，物質(zhì)激勵手段自身也存在一些缺陷。因此，企業(yè)可以堅持物質(zhì)激勵與精神鼓勵相結(jié)合，建立多維化激勵體系，采用多種激勵手段來激發(fā)員工更大的潛力。獎罰不公，勢必會打擊員工的工作積極性。因而，只有建立公平的激勵機制才能保障員工工作熱情的激發(fā)。要做到獎罰公平，就必須對員工進行科學嚴格的績