人力資源管理論文-房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評存在的問題及對策探討.doc

人力資源管理論文-房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評存在的問題及對策探討摘要專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理特點要求重視業(yè)績并關(guān)注員工工作態(tài)度和能力的考核，針對該特點，指出其員工績效考評中存在的問題，構(gòu)建切實有效的房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評。關(guān)鍵詞房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營特點員工績效考評績效考評指針對企業(yè)員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理特點和人員素質(zhì)等決定現(xiàn)有的績效考評遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展需要。在國家宏觀調(diào)控政策下，我國的房地產(chǎn)市場正處于激勵競爭之中，開展有效的績效管理實踐，激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)公司的核心競爭力，是面臨的重要挑戰(zhàn)。一、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理特點房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營管理，特點有開發(fā)經(jīng)營難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進(jìn)入門檻高；施工周期長；銷售周期長，資金周轉(zhuǎn)慢，投資回收期長；風(fēng)險大:不確定因素多，流動性差；政策性強(qiáng)，政策風(fēng)險大。依據(jù)業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度、以及規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，房地產(chǎn)企業(yè)可以分成戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型三類。戰(zhàn)略多元型著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略,重視工作分析與設(shè)計、員工的培訓(xùn)、薪酬制度、福利保障制度方面；戰(zhàn)略專業(yè)型企業(yè)立足穩(wěn)中求發(fā)展的戰(zhàn)略,重視每一項工作任務(wù)；專業(yè)項目型著眼于短期項目盈利,重視薪酬制度、績效考核等，但對員工的個人發(fā)展規(guī)劃、福利制度等認(rèn)識程度不夠。二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評存在的問題以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集建筑施工、物業(yè)管理、實業(yè)投資為一體的集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)，其員工績效考評存在以下問題：1.績效考評關(guān)注短期利益與財務(wù)指標(biāo)。大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關(guān)注項目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業(yè)風(fēng)險。企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)時，更偏向于采用短期的財務(wù)性指標(biāo)，而忽略長期的非財務(wù)性指標(biāo)。2.不同崗位的員工考核無差異化。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理等。人力資源管理對象包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員、制造過程的生產(chǎn)人員、流通過程的營銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展太快，人力資源管理的水平未能配合企業(yè)的發(fā)展，崗位設(shè)置隨意性大，無明確崗位職責(zé)，更談不上依據(jù)崗位職責(zé)與員工素質(zhì)進(jìn)行績效考核。3.績效反饋機(jī)制缺失，薪酬激勵制度與績效結(jié)果相關(guān)度低。缺乏溝通導(dǎo)致員工對考核內(nèi)容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何，績效信息交流存在嚴(yán)重不對稱導(dǎo)致績效考核工作成效不高。企業(yè)對績效考核結(jié)果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績效資源浪費；或者濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工進(jìn)行威懾、嚴(yán)厲懲罰，而不是激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效。研究表明房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅(qū)動機(jī)制相關(guān)。房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全，對員工的考核等制度都是一種形式，考核結(jié)果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果。當(dāng)利益驅(qū)動機(jī)制沒有與員工的期望相符時，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。三、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考核對策1.崗位分層分類。對涉及不同素質(zhì)與技能的員工，根據(jù)被考核者工作特點和性質(zhì)的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)序列、技術(shù)序列和支持序列等類別。業(yè)務(wù)序列指隨公司開發(fā)或建設(shè)項目存在而存在、隨項目結(jié)束而取消的崗位。技術(shù)系列指工作需要一定專業(yè)技術(shù)水平、能夠獨當(dāng)一面的崗位。支持序列指輔助性或為業(yè)務(wù)、技術(shù)序列崗位提供服務(wù)的崗位。2.依據(jù)BSC設(shè)置KPI，關(guān)注長期指標(biāo)與員工能力。設(shè)計基于業(yè)績、能力及崗位重要性的考核指標(biāo)。不同崗位序列的考核內(nèi)容都分KPI指標(biāo)，態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)，它們所占比重依其崗位序列各異。(1)KPI指標(biāo)。按照平衡計分卡的設(shè)置思想，從財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)，以及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次找出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并制定公司的年度工作目標(biāo)。再按照MBO的思想把公司的各個戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實成為部門目標(biāo)，從中提煉出部門的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。最后，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，半年考核一次。(2)態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是被考核者對待本職工作的態(tài)度、作風(fēng)以及努力程度。主要包括敬業(yè)、責(zé)任感、積極主動、團(tuán)隊合作等主觀評價項目。此項目由上級根據(jù)員工的日常工作績效每半年考核一次。(3)能力指標(biāo)。主要考核員工在崗位實際工作中應(yīng)具備的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)出來的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)與其能力匹配程度做出評定，每年考核一次。部門崗位序列分類及考核內(nèi)容權(quán)重舉例如下表。3.建立有效薪酬激勵機(jī)制。把員工績效考評結(jié)果作為晉升或獎懲的根據(jù)，主要與以下幾方面掛鉤:(1)月度績效工資?？冃ЫY(jié)果按標(biāo)準(zhǔn)折算為績效系數(shù)，在績效基數(shù)上乘以該員工績效系數(shù)，計算其月度績效獎金。(2)年終績效獎金。年終績效獎金與公司的效益、項目效益相結(jié)合，還與個人年終考核結(jié)果緊密掛鉤，充分地體現(xiàn)分配制度的員工內(nèi)部公平性。(3)晉升與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)人才需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將年度考核中KPI指標(biāo)達(dá)到優(yōu)秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對KPI和能力考核等級均不理想的員工，可考慮調(diào)整崗位或降級以達(dá)到警示作用。我國房地產(chǎn)市場運作經(jīng)營異常復(fù)雜，對內(nèi)部的人力資源管理要求