人力資源管理論文-淺談員工績效管理.doc

人力資源管理論文-淺談員工績效管理論文關鍵字：員工績效管理績效考核指標論文摘要：對人力資源的績效實施科學的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具,對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是,在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中,卻存在各式各樣的問題,嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。針對績效管理存在的問題,提出了一些有效實施績效管理的對策及建議從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。一、首先探討什么是績效1.績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段1完成了工作任務l體力勞動者l事務性或例行性工作的人員2結(jié)果或產(chǎn)出l高層管理者l銷售、售后服務等可量化工作性質(zhì)的人員l高速發(fā)展的成長型企業(yè)l強調(diào)快速反應、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3行為基層員工l發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)l強調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)4結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員5做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）知識工作者，如研發(fā)人員2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別。績效考核只是績效管理中的一個程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。二、再來看為什么要做績效管理？績效管理有什么作用？（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”考核內(nèi)容易變?？己四繕嗽O定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼?？己酥贫然靵y。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節(jié)，設立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)?，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔心考核結(jié)果影響人際關系等，這些也使考核成本急劇增大。平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設計結(jié)果再找考核由依據(jù)?！褒R不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。為何難以改變？不愿做。沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性?；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。害怕做。1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關系等個人優(yōu)勢。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢，安于現(xiàn)狀，不愿進取。2、怕自身素質(zhì)不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強調(diào)理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。不會做雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發(fā)而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。（二）、績效管理有什么作用：1績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。2績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。3績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程。4績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。(b)、提高各級管理者的管理水平。(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。三、企業(yè)中的四類員工這里我們首先做一個假設，即員工對企業(yè)的價值貢獻，取決于其所處的崗位的價值以及他相對此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類：1。明星類員工，他們是企業(yè)中崗位價值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營中的主角，既是創(chuàng)造大部分企業(yè)經(jīng)濟價值的明星，同時又是企業(yè)管理舞臺中的明星。2。問號類員工，企業(yè)對他們的定位和期望通常比較高，而他們在所處的崗位上有力不從心之感，無法完全發(fā)揮所處崗位應該有的價值，處于“尷尬的半空中”，既有可能發(fā)展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原來的崗位3。中間層，他們在普通崗位上很好地完成自己的工作，他們在企業(yè)的管理舞臺中屬于“沉默的大多數(shù)”4。入門類員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡單的基礎崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現(xiàn)應有的價值，如果我們認為那些長期處于低級職位、績效表現(xiàn)不佳的員工不能長期在企業(yè)存在的話，那么這類員工往往是對企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。對于企業(yè)中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們在企業(yè)中針對不同的員工進行有效的人力資源管理，包括績效管理、人才梯隊建設、員工發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。四、如何實施績效管理：現(xiàn)實中，人們往往容易將注意力集中在績效評價上，想方設法地找出最佳評價方式和理想的評價方法，但績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的。一個完整的績效管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結(jié)果應用四個步驟的循環(huán)，也可以理解為PDCA循環(huán)。（一）績效計劃(目標)管理1首先要明確幾點：一是績效計劃是績效管理過程的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，因為計劃是往前看，以便在不久的將來獲得更好的績效，一個好的績效計劃，意味著績效管理成功了50%，所以，這是部門管理者在實施績效管理中需特別關注的；二是要讓員工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認可的績效目標；三是績效計劃是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實際上，部門的管理者要履行的管理的五大職能計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制，是完全可以在績效管理的四個環(huán)節(jié)中找到對應關系的，所以，績效管理是部門管理者必須關注的事情。2績效管理應該是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，所以成功的績效管理一定要與企業(yè)戰(zhàn)略有關的，但在如何與企業(yè)戰(zhàn)略相關方面，則是我們要關注的，并且一定要注意不能走入誤區(qū)。前面提到，績效分為組織績效和員工績效兩個層面，對于組織績效的分解，用關鍵績效指標（KPI）和綜合平衡記分卡（BSC）是很好的方法，這也不是本文關注的。但對于員工績效目標的設定方面，筆者認為，則不能照搬。3崗位業(yè)務重點的確定要考慮部門的業(yè)務重點與KPI，以及崗位特點和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價值觀。這是因為越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但它應該對部門KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關聯(lián)性相對更強，也就是說，到了崗位層面，結(jié)果性的指標相對較少，而行為性的指標可能會更多。員工的行為指標又與公司的價值觀和文化關聯(lián)性更強。4考核的目標要考慮很多方面的內(nèi)容，就筆者感覺而言，涉及到企業(yè)的基礎管理體系的方面，一是業(yè)務/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系。5基于這種思路，關于崗位業(yè)務重點與PI設計模型，可參看下圖：因此，在設計考核體系，確定崗位績效指標時，必須從加強管理基礎著手，即規(guī)范業(yè)務/管理流程，健全崗位職責體系；當然也要結(jié)合部門工作重點和目標，并充分結(jié)合企業(yè)文化與價值觀。從工廠各部門的考核制度分析來看，往往是考慮部門重點工作居多，而結(jié)合崗位職責和流程要求方面的少，這方面是要加強的。6績效目標的衡量標準：確定績效目標可以用smart、5w2h原則等，這里不再詳述，需要明確一點的是，必須要區(qū)分基本標準和卓越標準，這要結(jié)合崗位任職資格體系來確定。7要提醒一點的是，在設計績效考核指標時，要避免陷入“量化”的誤區(qū)。對于企業(yè)而言，“成本效益”是設計績效考核體系時要考慮的重要因素。過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。（二）績效輔導：通過績效管理激勵或驅(qū)動員工的行為，或稱為微觀績效管理，一般也可以按照PDCA的方法將其過程劃分為四個階段“計劃（設立目標和標準）執(zhí)行（績效管理對象根據(jù)目標和計劃工作）檢查（績效管理者對績效管理對象執(zhí)行過程的控制和輔導）行動（考核、總結(jié)、回報、螺旋上升）”。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績效管理者應該采用不同的績效管理策略（在這里，我們認為，績效管理者即績效管理主體是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層領導者），在員工計劃階段執(zhí)行階段檢查階段行動階段具體體現(xiàn)在為：明星類績效管理者向管理對象說明對象的使命和本績效期的任務，管理對象設立績效目標并設立標準，管理者輔導完成，雙方達成共識獨立執(zhí)行的意愿和能力都較強績效管理者不過多參與管理對象的具體工作，可就目標的調(diào)整隨時溝通，階段性地詢問管理對象的工作進程多傾向于激勵，給予更大的自主