企業(yè)研究論文-從安然公司破產(chǎn)看企業(yè)混合一體化戰(zhàn)略.doc

企業(yè)研究論文-從安然公司破產(chǎn)看企業(yè)混合一體化戰(zhàn)略摘要：在經(jīng)歷了縱向一體化、橫向一體化后，如今更多地企業(yè)試圖通過混合一體化，進(jìn)入不同領(lǐng)域，尋求更大的規(guī)模和利潤(rùn)空間，但安然公司的破產(chǎn)說明了混合一體化戰(zhàn)略并不一定能產(chǎn)生企業(yè)所預(yù)期的效果，運(yùn)用不當(dāng)還會(huì)帶來負(fù)面影響。本文通過分析安然公司的案例，論述了混合一體化戰(zhàn)略需要有“資金為基礎(chǔ)、技術(shù)為支持、管理為保證”三項(xiàng)條件才可能成功，提出我國(guó)企業(yè)在確定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須結(jié)合自身狀況，慎用混合一體化戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：安然公司混合一體化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2001年12月2日，美國(guó)安然公司申請(qǐng)破產(chǎn)，其經(jīng)營(yíng)的失敗與美國(guó)現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度的漏洞、公司內(nèi)部激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制的失靈有很大關(guān)系，但更重要的是公司實(shí)行的混合一體化戰(zhàn)略存在諸多弊端，給公司帶來了滅頂之災(zāi)。一、安然公司混合一體化戰(zhàn)略概述安然公司的前身是美國(guó)休斯頓天然氣公司，20世紀(jì)80年代末之前的主業(yè)是維護(hù)和操縱橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。公司于1985年兼并聯(lián)合北方而更名為安然公司。之后，安然公司逐漸放棄了自己經(jīng)營(yíng)的天然氣這一主業(yè)，持巨資投向金融、水電、網(wǎng)絡(luò)、通信、電子，向國(guó)內(nèi)各行業(yè)進(jìn)軍，向國(guó)外大規(guī)模擴(kuò)張：11986年前，一直以經(jīng)營(yíng)天然氣、石油的采購、銷售和傳輸為主營(yíng)業(yè)務(wù)。21986年初，將眼光瞄向金融領(lǐng)域，利用金融衍生工具，將能源商品“金融化”，成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)期貨、期權(quán)為主業(yè)的金融公司。31990年后，開始將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域投向國(guó)際，跨國(guó)并購電站、水廠，其經(jīng)營(yíng)范圍先后延伸到歐洲、北美、俄羅斯、印度、中國(guó)，并不斷建立各類子公司和合伙公司。41999年，公司再次由石油、電子、水等交易對(duì)象轉(zhuǎn)向通信寬帶網(wǎng)絡(luò)，利用互聯(lián)網(wǎng)的信息和優(yōu)勢(shì)，成立全球第一家商品交易網(wǎng)站“安然在線”，并借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開展能源、期貨、期權(quán)等衍生工具交易。二、安然公司混合一體化戰(zhàn)略失敗的原因分析企業(yè)實(shí)行混合一體化戰(zhàn)略，實(shí)施跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，原則上可以使其控制多個(gè)產(chǎn)業(yè)的若干生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，達(dá)到防范和抵御風(fēng)險(xiǎn)、熨平企業(yè)收入波動(dòng)、優(yōu)化資源配置、獲得范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益等目的。但是，要成功地實(shí)行混合一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)生預(yù)期的效果，企業(yè)必須具備以下幾個(gè)方面條件：首先，要求企業(yè)有雄厚的資金基礎(chǔ)?；旌弦惑w化戰(zhàn)略涉及到多個(gè)行業(yè)、多個(gè)國(guó)家地區(qū)，會(huì)減少資金使用的靈活性，需要有巨額的資金用于周轉(zhuǎn)。為了整體利益，企業(yè)要重點(diǎn)投資于新業(yè)務(wù)以及入不敷出的部門以保證整個(gè)實(shí)體的運(yùn)行，一旦資金緊張，沒有了項(xiàng)目成長(zhǎng)和維持所必需的資金支持，新業(yè)務(wù)及不經(jīng)營(yíng)不良的部門則會(huì)拖垮整個(gè)企業(yè)，使混合一體化戰(zhàn)略失敗。安然公司正是由于擴(kuò)張缺乏資金，不得不成立三個(gè)信托基金，將不動(dòng)產(chǎn)托管，以此作抵押發(fā)行債券融資，并以本公司股票作為擔(dān)保，結(jié)果帶來巨大的債務(wù)包袱；為了維持公司在網(wǎng)絡(luò)、通信方面投資的股票穩(wěn)定，不惜“忍痛割愛”，從關(guān)聯(lián)基金轉(zhuǎn)移資金，結(jié)果導(dǎo)致了這些基金的虧損甚至破產(chǎn)；而為了籌措資金，公司又非法操作，與許多關(guān)聯(lián)企業(yè)簽署合同，把大量的債務(wù)隱藏起來。所有這些籌資的操作使公司最終資不抵債，走向破產(chǎn)。其次，要求企業(yè)擁有先進(jìn)的技術(shù)。現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的并不應(yīng)該只是如何做大，更重要的是如何做強(qiáng)。實(shí)行混合一體化戰(zhàn)略的企業(yè)也不應(yīng)該盲目追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，涉足到?jīng)]有技術(shù)支持的行業(yè)，而應(yīng)該力爭(zhēng)在已有的業(yè)務(wù)，尤其是主營(yíng)業(yè)務(wù)上保持并擴(kuò)大自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這樣才能加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使別人無法替代，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。安然公司原本一直從事天然氣的采掘、銷售和傳輸業(yè)務(wù)，有近六十年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在本行業(yè)駕輕就熟，獨(dú)占鰲頭。但為擴(kuò)大規(guī)模，公司放棄了主業(yè)，貿(mào)然進(jìn)入陌生業(yè)務(wù)和陌生市場(chǎng)金融、水電、網(wǎng)絡(luò)、通信等新領(lǐng)域，由于這些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，公司又沒有相應(yīng)的技術(shù)為后盾，導(dǎo)致項(xiàng)目連連受挫，其先后投資的印度達(dá)博爾電站項(xiàng)目和英國(guó)埃瑟里克斯水處理項(xiàng)目都以失敗告終，并未帶來應(yīng)有的回報(bào)。而放棄主業(yè)又使公司缺乏實(shí)質(zhì)性資產(chǎn)的支撐，在面對(duì)危機(jī)時(shí)回天無力。最后，要求企業(yè)有較高的管理水平?；旌弦惑w化戰(zhàn)略必然要求企業(yè)進(jìn)入毫不相關(guān)或關(guān)聯(lián)度不大的新領(lǐng)域，增設(shè)新的科層組織、子公司或分部，導(dǎo)致管理幅度和管理層次的擴(kuò)大，造成信息在決策制定和實(shí)施的傳遞過程中失真，管理失效。而龐大的管理機(jī)構(gòu)，也會(huì)造成企業(yè)的內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化，工作效率低下，引起巨額的管理費(fèi)用。因此企業(yè)要有較高的管理水平，能整合各種業(yè)務(wù)、有效控制成本、提高工作效率，從而達(dá)到1+12的效果。由于經(jīng)營(yíng)范圍過寬、規(guī)模過大，同時(shí)又沒有出色的管理，安然公司不但沒有享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的利益，反而使管理失控。公司先后投資75億美元在全世界40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，不斷建立公司的復(fù)雜體系，設(shè)置各類子公司和合伙公司3000多個(gè)，科層組織數(shù)萬個(gè)，把經(jīng)營(yíng)觸角延伸到歐洲、南美、俄羅斯、印度和中國(guó)市場(chǎng)，導(dǎo)致權(quán)利過于分散，管理部門重疊，資源無法優(yōu)化配置，經(jīng)營(yíng)決策無法有效實(shí)施。同時(shí)，由于規(guī)模過大，超過適度范圍，造成企業(yè)組織成本超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的利益，給公司帶來巨大的包袱，增加了巨額的不必要的管理費(fèi)用。安然公司的破產(chǎn)表明其混合一體化戰(zhàn)略存在致命的弱點(diǎn)：在沒有充足資金積累的情況下，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)巨大又無經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)的金融、期貨、期權(quán)交易領(lǐng)域，大規(guī)模擴(kuò)張，而沒有相應(yīng)的管理水平做為支撐，導(dǎo)致組織成本過大，拖跨企業(yè)。由此可見，只有具備“資金為基礎(chǔ)，技術(shù)為支持，管理為保證”這三個(gè)基本條件的企業(yè)，混合一體化戰(zhàn)略才可能成功。三、安然公司破產(chǎn)對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示近年來，我國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都或多或少地進(jìn)行著混合一體化的努力，但幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的危機(jī)與衰亡都與其多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。安然公司的破產(chǎn)使我們看到混合一體化戰(zhàn)略如果利用不好，會(huì)損害到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。前車之鑒，后事之師，我國(guó)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不能只看到混合一體化的好處，更要充分關(guān)注混合一體化給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，慎用混合一體化戰(zhàn)略。所謂“慎用”，是指還未進(jìn)行混合一體化的企業(yè)必須考慮自身是否具備資金、技術(shù)及管理這三項(xiàng)實(shí)行混合一體化戰(zhàn)略的基本條件，切忌盲目；少數(shù)確有實(shí)力或已經(jīng)進(jìn)行混合一體化的企業(yè)，則要時(shí)刻注意混合一體化戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，防患于未然。其一，混合一體化戰(zhàn)略跨越了企業(yè)原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍，對(duì)企業(yè)的綜合要求較高。在我國(guó)，還沒有一個(gè)嚴(yán)格意義上的混合一體化成功的案例可供參考。所以，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行是否實(shí)施混合一體化戰(zhàn)略決策時(shí)，必須充分考慮自身?xiàng)l件：是否具有進(jìn)入新業(yè)務(wù)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)；是否具有協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)的能力；混合一體化所帶來的利益是否足以彌補(bǔ)由業(yè)務(wù)多樣化帶來的管理成本的增加，切忌在條件尚未成熟時(shí)盲目進(jìn)行混合一體化。其二，對(duì)于少數(shù)有發(fā)展?jié)摿?zhǔn)備嘗試或已經(jīng)實(shí)行混合一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，則要注意以下問題：一是實(shí)施混合一體化戰(zhàn)略，不能離開主業(yè)，一味追求多元化實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)若貿(mào)然放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)，一味向陌生領(lǐng)域進(jìn)軍，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的收入和實(shí)質(zhì)性的資產(chǎn)支撐，一旦出現(xiàn)危機(jī)將陷入癱瘓。目前，我國(guó)不少企業(yè)在沒有樹立起主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，貿(mào)然進(jìn)入無關(guān)領(lǐng)域，不僅沒有分散風(fēng)險(xiǎn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，反而給企業(yè)帶來更大的管理風(fēng)險(xiǎn)。二是對(duì)不利于企業(yè)發(fā)展的子公司或分部及時(shí)實(shí)行剝離或分立的收縮戰(zhàn)略實(shí)施混合一體化的企業(yè)若出現(xiàn)影響整體業(yè)務(wù)的子公司或分部，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，從公司或集團(tuán)中分立或剝離出去。通用電氣前總裁韋爾奇提出“No.1，No.2，F(xiàn)ix，Sell，Close”，即要么第一、第二，要么把它整合成為第一、第二，否則就賣掉、關(guān)閉。這樣，企業(yè)不僅能將資源集中于經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，退出競(jìng)爭(zhēng)過于激烈的市場(chǎng)，而且有利于企業(yè)重新定位，從而確定比較優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)對(duì)外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)力?？傊?