企業(yè)研究論文-企業(yè)Ｒ＆Ｄ人員的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)與業(yè)績評價指標(biāo).doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)人員的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)與業(yè)績評價指標(biāo)摘要本文研究企業(yè)人員的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)和業(yè)績評價體系。激勵機(jī)制設(shè)計(jì)包括：人員的工資、勞務(wù)、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵，即物質(zhì)到精神的七個方面。對于激勵機(jī)制基礎(chǔ)的業(yè)績評價指標(biāo)，本文從成果形成的組織內(nèi)部指標(biāo)、外部指標(biāo)及其成果運(yùn)用指標(biāo)三方面加以展開分析。關(guān)鍵詞人員；激勵機(jī)制設(shè)計(jì)；業(yè)績評價指標(biāo)激勵機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象相互作用的關(guān)系總和。是技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，人員激勵是研發(fā)成功的重要環(huán)節(jié)。目前，我國企業(yè)人力投入數(shù)量和投入強(qiáng)度都很低。年，我國企業(yè)的人員投入占全國人員的，而屬于企業(yè)研究機(jī)構(gòu)主導(dǎo)型的發(fā)達(dá)國家這一指標(biāo)平均則在以上，美國達(dá)；同時，企業(yè)人員投入強(qiáng)度明顯不足，年我國企業(yè)人員占全部從業(yè)人員的比例為之間（見表），與同期發(fā)達(dá)國家企業(yè)人員占企業(yè)從業(yè)總?cè)藬?shù)的相差甚遠(yuǎn)。要改變這一狀態(tài)，既應(yīng)增加人員的資本存量，又應(yīng)吸引其增量，迫切需要實(shí)施人員的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制不僅僅指報酬分配問題，也包括聲譽(yù)激勵等精神方面的激勵。一、企業(yè)人員的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)依據(jù)馬斯洛(，)需求層次論，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。在中，人員最迫切的需要是維持生存、工作條件及環(huán)境的提供，在此基礎(chǔ)上是人員自身價值的自我實(shí)現(xiàn)的高級需要。本文從工資、費(fèi)用、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵這個不斷遞進(jìn)的層面，對人員的激勵機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。工資、獎金、福利與業(yè)績掛鉤實(shí)現(xiàn)定期的業(yè)績評價與定期的工資評審相聯(lián)系，是對人員的業(yè)績與工資浮動自動相連的有效的激勵機(jī)制。具體操作見圖所示。圖的信息傳遞的方式既給員工的業(yè)績改進(jìn)提供空間，又將改進(jìn)信息通過管理部門的及時接受，轉(zhuǎn)化為起激勵作用的物質(zhì)力量。上述做法正是美國休斯公司對公司人員的激勵機(jī)制。這一實(shí)踐表明：定期評審工資可以提供給他們關(guān)于管理部門對其業(yè)績評價的反饋信息。但是僅依靠這種工資評審的作用激發(fā)他們提高工作效率最多持續(xù)幾個月，只有將此種循環(huán)制度化，才能發(fā)揮對人員持續(xù)激勵的作用。勞務(wù)費(fèi)用的激勵人員大都是自我激勵性的專門人才，投入一定的經(jīng)費(fèi)，可使他們精力充沛地投入工作。國際上通常用的勞務(wù)成本在總經(jīng)費(fèi)中所占比重來反映對人員的激勵程度。在發(fā)達(dá)國家，該指標(biāo)一般在左右，其中德國高達(dá)（見表）。近幾年我國的該指標(biāo)不斷提高，年達(dá)到，但仍低于發(fā)達(dá)國家的平均水平。只有加大我國企業(yè)人員勞務(wù)費(fèi)用的激勵程度、改善他們的工作條件、工作環(huán)境，才能縮短與世界水平的差距。職位激勵對有貢獻(xiàn)的人員，在有職位要求時，可進(jìn)行職務(wù)提拔，這也是一種激勵方式。大部分人員對組織職位和參與決策的需求并不強(qiáng)烈，他們對學(xué)術(shù)的關(guān)心往往超過對職位的追求。這種激勵方式對他們不適應(yīng)。企業(yè)常常對既有貢獻(xiàn)、又有職位要求的人員感到左右為難：或失去高素質(zhì)的人員；或壓抑人員在這方面的需求。對此，西方企業(yè)普遍實(shí)行了“管理軌道與科技軌道”雙軌制職務(wù)提升制度。兩條軌道在報酬、地位及影響等方面完全對等。美國公司和惠普公司是成功地實(shí)行雙軌制提升制度的公司。保險激勵如果企業(yè)給人員購買各種保險，人員就會把這些保險如人壽保險、醫(yī)療保險和收入保險看成是理所當(dāng)然的一種權(quán)利，不認(rèn)為是額外報酬。因此，公司在福利上的投資對人員沒有什么激勵作用。但若減少到一般水平以下就會影響人員的積極性。若高于一般水平，則對新、老員工都有吸引作用，但同時卻增加了成本。因此，要想既不影響大部分人的積極性，又不讓公司支付過多的費(fèi)用，就要把福利標(biāo)準(zhǔn)定得稍高于同等市場的水平。從對人員的激勵角度而言，員工如果能根據(jù)需要或興趣選擇福利，或許能增加對人員的激勵作用。對失敗及延遲效益的寬容激勵要使人員意識到失敗僅僅是不可避免的正常代價，消除對失敗的恐懼感，就要允許人員在一定程度內(nèi)保持失敗的自由。對絕大部分人員來說，上層管理人員對人員失敗后的寬容是強(qiáng)有力的激勵行為。中國海信集團(tuán)允許技術(shù)人員有的項(xiàng)目下馬、失敗，激勵他們失敗后繼續(xù)大膽創(chuàng)新。充分自主權(quán)激勵人員作為典型的自我激勵型人才，要給予他們自由創(chuàng)造的空間和時間。美國一些企業(yè)規(guī)定：人員有在一定程度內(nèi)從事活動、展示自己研究成果及提出創(chuàng)新思想的自由。特別是企業(yè)的技術(shù)專家和技術(shù)骨干，是進(jìn)行的支柱，他們積極性的發(fā)揮在很大程度上決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。對他們的研究工作，企業(yè)不應(yīng)進(jìn)行過多的干預(yù)。一些世界知名的大公司往往允許其員工有一定的自由時間從事自己的研究課題。比如公司就允許員工可以用的時間進(jìn)行個人項(xiàng)目的研究開發(fā)?；萜展驹试S研究人員用的時間從事自己的研究，而且全公司實(shí)驗(yàn)室小時開放，對于取得了重大創(chuàng)新成果的人員，則在更大范圍內(nèi)鼓勵他們繼續(xù)自己感興趣的研究。公司設(shè)有“新人獎”，獲得者在年之內(nèi)可以自由選擇研究計(jì)劃，并終身保持這個頭銜。一些企業(yè)除了在時間上提供的自由以外，還提供一定的經(jīng)費(fèi)資助，來保證創(chuàng)新思想得以順利實(shí)現(xiàn)。聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵聲譽(yù)、榮譽(yù)及地位屬于精神激勵的范疇，是激勵人員努力工作的重要因素。有創(chuàng)造性的人才對賞識、贊許和了解的關(guān)注遠(yuǎn)勝過其他方式的激勵措施。獲得社會贊譽(yù)就會產(chǎn)生成就感、心理滿足、激發(fā)競爭心理、提高改進(jìn)的欲望等。在美國，這種激勵手段包括高層管理者向有貢獻(xiàn)的技術(shù)人員展示他們專利復(fù)制品，在本組織的刊物上宣傳其具體成績等。一般情況下，有創(chuàng)造性的人才在這種激勵下會更有積極性，產(chǎn)生更大的動力。通過上述的激勵制度設(shè)計(jì)，將人員投入、獲得的物質(zhì)回報與精神回報保持動態(tài)關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的資源配置、分配機(jī)制與人員的激勵相協(xié)調(diào)，從外在及自我激勵的角度來調(diào)動人員的積極性。二、企業(yè)人員的業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)建（一）人員業(yè)績考核指標(biāo)