企業(yè)研究論文-企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施摘要：本文對建立以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的人力資源管理體系的內(nèi)容、實(shí)施對象、達(dá)成通道、施行舉措及關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了介紹，指出企業(yè)必須以年資、崗位、學(xué)識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向。關(guān)鍵詞：人力資源管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工發(fā)展所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展管理，是指將個人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念企業(yè)在制定目標(biāo)時，要使企業(yè)目標(biāo)包含員工個人目標(biāo)，還要通過有效的溝通，使員工了解企業(yè)目標(biāo)，讓他們看到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)給自己帶來的利益，在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后企業(yè)要兌現(xiàn)自己的承諾，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體，達(dá)到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。二、要建立以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的人力資源管理體系（一）職務(wù)分析職務(wù)分析是對某項(xiàng)工作的內(nèi)容與責(zé)任進(jìn)行研究、搜集、分析與規(guī)范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業(yè)只有做好職務(wù)分析這項(xiàng)基礎(chǔ)工作，才能夠向員工提供清晰的企業(yè)內(nèi)部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務(wù)分析是企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展管理的重要工具。（二）招聘企業(yè)在招聘人員時既要強(qiáng)調(diào)職位的要求，又要重視應(yīng)聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應(yīng)聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。如果企業(yè)連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？如果企業(yè)根本不具備滿足員工的長遠(yuǎn)職業(yè)計劃的條件，員工又怎么可能在企業(yè)中長期工作下去呢？（三）培訓(xùn)培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高，這就要求企業(yè)建立完善的培訓(xùn)體系，包括新員工的適應(yīng)性培訓(xùn)、員工的職業(yè)培訓(xùn)、變動工作的培訓(xùn)。對員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,又要考慮員工個人發(fā)展的需要,與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。（四）績效考評績效考評的真正目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、激勵員工進(jìn)取，以及促進(jìn)人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的考評就是要著眼于幫助員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進(jìn)方法，促進(jìn)員工的成長與進(jìn)步。為此，必須賦予管理人員培養(yǎng)和幫助下屬的責(zé)任，把員工的發(fā)展作為衡量管理人員績效的重要指標(biāo)之一。管理人員應(yīng)定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進(jìn)對策。三、確定實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象根據(jù)“馬特來法則”（即二八法則），企業(yè)核心員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%。他們集中了企業(yè)80%-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機(jī)會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單，作為實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象，并根據(jù)實(shí)際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。四、設(shè)計職業(yè)通道目前，職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為管理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)管理人員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強(qiáng)技術(shù)基礎(chǔ)，能管理項(xiàng)目的員工,他們進(jìn)行項(xiàng)目資源的計劃協(xié)調(diào)與控制，并有預(yù)算能力，設(shè)立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對技術(shù)人員的技術(shù)要求進(jìn)行把關(guān)，而無直接管理技術(shù)人員的權(quán)力；而技術(shù)管理人員主要對項(xiàng)目的預(yù)算、人員的調(diào)動升遷考評負(fù)責(zé)。每一級職稱都分別用“學(xué)歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗(yàn)要求”、“專業(yè)知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關(guān)要求也有適當(dāng)?shù)奶岣摺＿@樣每兩級職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級考核標(biāo)準(zhǔn)，同時每一職稱級別都與薪金和工作負(fù)責(zé)程度正相關(guān)，即職稱級別越高，薪金與工作負(fù)責(zé)程度越高。另外，需要注意技術(shù)與管理類型職業(yè)通道的平衡。從實(shí)踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過跳槽來實(shí)現(xiàn)從事技術(shù)職業(yè)的夢想，那些跳不走或不想跳又?jǐn)D不進(jìn)管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術(shù)人員的待遇、地位，為技術(shù)人員設(shè)計與管理序列各等級待遇基本相當(dāng)?shù)牡燃壭蛄?，從而吸引?yōu)秀人才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)服務(wù)工作，意義非同尋常。平衡管理與技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應(yīng)用工作評價技術(shù)，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。五、設(shè)立多種發(fā)展員工職業(yè)生涯的方法職業(yè)生涯發(fā)展的形式多種多樣，但主要可分為職務(wù)變動發(fā)展和非職務(wù)變動發(fā)展兩種基本類型。職務(wù)變動發(fā)展又可分為晉升與平行調(diào)動兩種形式：晉升是職業(yè)生涯發(fā)展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機(jī)它會使員工在工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績，特別是對處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調(diào)動雖在職務(wù)級別上沒有提高，但在職業(yè)生涯目標(biāo)上可以得以發(fā)展，從而為未來的晉升做好了準(zhǔn)備。非職務(wù)變動發(fā)展也越來越成為職業(yè)生涯發(fā)展的重要形式，特別是隨著國有企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展管理研究，組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)削減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作人員，組織機(jī)構(gòu)不得不對成長和成功的真正含義做出建設(shè)性的思考。日益成為共識的是這樣一種看法：職業(yè)生涯的成功可以以橫向調(diào)整的形式實(shí)現(xiàn)，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務(wù)變動發(fā)展包括工作范圍的擴(kuò)大、職務(wù)豐富法、員工參與管理、改變觀念以及方法創(chuàng)新等內(nèi)容。六、處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取的重點(diǎn)對策可以適時地用各種方法引導(dǎo)員工進(jìn)入企業(yè)的工作領(lǐng)域，從而使個人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業(yè)的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊伍的目的。掌握核心員工職業(yè)工作生命周期，采取相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展管理措施。一個員工在組織內(nèi)的工作生命周期分為四個階段，應(yīng)根據(jù)不同階段的具體情況，采取不同對策。（一）引入階段初入組織的頭兩三年，現(xiàn)實(shí)震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現(xiàn)得十分強(qiáng)烈，以至使他們萌生跳槽的念頭，或者變得老氣橫秋，缺乏應(yīng)