企業(yè)研究論文-企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實施.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實施摘要：本文對建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源管理體系的內容、實施對象、達成通道、施行舉措及關鍵點進行了介紹，指出企業(yè)必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向。關鍵詞：人力資源管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工發(fā)展所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展管理，是指將個人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業(yè)發(fā)展目標一致。一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念企業(yè)在制定目標時，要使企業(yè)目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業(yè)目標，讓他們看到實現(xiàn)企業(yè)目標給自己帶來的利益，在企業(yè)目標實現(xiàn)后企業(yè)要兌現(xiàn)自己的承諾，使企業(yè)與員工結為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。二、要建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源管理體系（一）職務分析職務分析是對某項工作的內容與責任進行研究、搜集、分析與規(guī)范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業(yè)只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清晰的企業(yè)內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業(yè)進行職業(yè)生涯發(fā)展管理的重要工具。（二）招聘企業(yè)在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。如果企業(yè)連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？如果企業(yè)根本不具備滿足員工的長遠職業(yè)計劃的條件，員工又怎么可能在企業(yè)中長期工作下去呢？（三）培訓培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質的提高，這就要求企業(yè)建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業(yè)培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,又要考慮員工個人發(fā)展的需要,與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來。（四）績效考評績效考評的真正目的是保證組織目標的實現(xiàn)、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養(yǎng)和幫助下屬的責任，把員工的發(fā)展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。三、確定實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象根據(jù)“馬特來法則”（即二八法則），企業(yè)核心員工占企業(yè)總人數(shù)的20%-30%。他們集中了企業(yè)80%-90%的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應明確自己核心員工的名單，作為實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。四、設計職業(yè)通道目前，職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質又可分為管理性、技術性、技能性職業(yè)通道。根據(jù)各行業(yè)工作性質的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術管理人員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能管理項目的員工,他們進行項目資源的計劃協(xié)調與控制，并有預算能力，設立技術開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對技術人員的技術要求進行把關，而無直接管理技術人員的權力；而技術管理人員主要對項目的預算、人員的調動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗要求”、“專業(yè)知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關要求也有適當?shù)奶岣?。這樣每兩級職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。另外，需要注意技術與管理類型職業(yè)通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現(xiàn)從事技術職業(yè)的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術人員的待遇、地位，為技術人員設計與管理序列各等級待遇基本相當?shù)牡燃壭蛄?，從而吸引?yōu)秀人才安心從事技術開發(fā)工作和技術服務工作，意義非同尋常。平衡管理與技術類型職業(yè)通道的待遇，可直接應用工作評價技術，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。五、設立多種發(fā)展員工職業(yè)生涯的方法職業(yè)生涯發(fā)展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發(fā)展和非職務變動發(fā)展兩種基本類型。職務變動發(fā)展又可分為晉升與平行調動兩種形式：晉升是職業(yè)生涯發(fā)展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機它會使員工在工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績，特別是對處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動雖在職務級別上沒有提高，但在職業(yè)生涯目標上可以得以發(fā)展，從而為未來的晉升做好了準備。非職務變動發(fā)展也越來越成為職業(yè)生涯發(fā)展的重要形式，特別是隨著國有企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展管理研究，組織機構呈現(xiàn)出扁平化發(fā)展，組織機構削減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作人員，組織機構不得不對成長和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共識的是這樣一種看法：職業(yè)生涯的成功可以以橫向調整的形式實現(xiàn)，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務變動發(fā)展包括工作范圍的擴大、職務豐富法、員工參與管理、改變觀念以及方法創(chuàng)新等內容。六、處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取的重點對策可以適時地用各種方法引導員工進入企業(yè)的工作領域，從而使個人目標和企業(yè)的目標更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業(yè)的希望、目標，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的。掌握核心員工職業(yè)工作生命周期，采取相應的職業(yè)生涯發(fā)展管理措施。一個員工在組織內的工作生命周期分為四個階段，應根據(jù)不同階段的具體情況，采取不同對策。（一）引入階段初入組織的頭兩三年，現(xiàn)實震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現(xiàn)得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的念頭，或者變得老氣橫秋，缺乏應