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企業(yè)研究論文-基于戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇論文關(guān)鍵詞:企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)并購戰(zhàn)略論文摘要:并購是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)快速集聚資本的有效途徑之一,然而從現(xiàn)實情況來看,企業(yè)整體并購效果差強(qiáng)人意。忽視并購目標(biāo)的定位是并購績效不佳重要原因之一。企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略模式時,應(yīng)以并購戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇適于企業(yè)的并購戰(zhàn)略模式,提高企業(yè)并購的績效。并購是企業(yè)發(fā)展的需要,但并購卻不一定能促進(jìn)或?qū)е缕髽I(yè)發(fā)展。米爾韋斯和馬克斯研究發(fā)現(xiàn),在所有的公司兼并和收購活動中,有23至34是不成功的I。我國從20世紀(jì)80年代中期以來,企業(yè)并購行為熱忱不減。但通過并購成長起來的企業(yè)卻寥寥無幾,有的企業(yè)甚至因此背上了沉重的包袱,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐。導(dǎo)致我國企業(yè)并購如此高的失敗概率原因是什么呢?這是困擾學(xué)術(shù)界由來已久的問題,許多學(xué)者研究認(rèn)為,我國并購實踐經(jīng)驗少,相應(yīng)的法律、法規(guī)不完善,并購計劃不周及之后整合不完善等,是引致并購成功率低的根源。上述諸因?qū)忉屍髽I(yè)并購的成敗或多或少有一定的說服力。但筆者認(rèn)為,忽略戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的并購戰(zhàn)略選擇是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵之一。一、并購戰(zhàn)略目標(biāo)的解釋戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。而并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是在分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上做出的,對企業(yè)戰(zhàn)略并購活動預(yù)期取得的主要成果的期望值,簡單來說,就是戰(zhàn)略并購意欲達(dá)到的宗旨。并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)并購戰(zhàn)略思想的具體化,又是制定戰(zhàn)略措施的重要依據(jù),是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思想和方向指引。它對并購活動具有長期性、指導(dǎo)性和概括性的作用。并購戰(zhàn)略目標(biāo)的確立既是制定企業(yè)并購戰(zhàn)略的核心內(nèi)容,也是制定并購戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有了明確的并購戰(zhàn)略目標(biāo),才能界定戰(zhàn)略方案選擇的邊界線2io6-o7,從而排除偏離企業(yè)發(fā)展方向和并購目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。并購戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)并購活動能否成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素之一,一個戰(zhàn)略目標(biāo)清晰,層次感強(qiáng)的企業(yè)并購,其成功的可能性會大大增加,因為企業(yè)在用腦子打仗。正如美國商業(yè)周刊在評出“80年代最為成功與最為失敗的交易”時評論道:“收購活動只有在它有一個精心限定的戰(zhàn)略目標(biāo)時,才會對一個公司有利?!倍?、企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇的基本原則企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇是一個艱難的決策過程,并購戰(zhàn)略選擇的合理與否,直接關(guān)系著企業(yè)并購的成敗,所以在選擇企業(yè)并購戰(zhàn)略時,應(yīng)遵循以下原則:(1)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則企業(yè)在實施并購時,應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來選擇企業(yè)并購戰(zhàn)略。首先圍繞并購的戰(zhàn)略目標(biāo)對本企業(yè)進(jìn)行深人、詳細(xì)的分析,明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,是獲取戰(zhàn)略資源,謀協(xié)同效應(yīng),還是提升核心競爭力;是其中的兩種組合,還是三者均而有之。之后考察目標(biāo)企業(yè)是否擁有主并企業(yè)所需的資源,是否有助于主并企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。如果一個企業(yè)與主并企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)相距甚遠(yuǎn),或根本沒有任何關(guān)聯(lián),價格再低也不能成為明智企業(yè)購買它的理由;相反,如果一個企業(yè)對主并企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用,那么對企業(yè)目前業(yè)績的影響再大也應(yīng)予以考慮。然后根據(jù)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的不同,選擇并購的戰(zhàn)略。(2)系統(tǒng)性原則運(yùn)用系統(tǒng)化原則來指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購,應(yīng)從全局出發(fā),洞察并購所涉及的各個領(lǐng)域及其影響并購戰(zhàn)略選擇的有關(guān)因素。從靜態(tài)的角度分析各種因素的相互作用和對并購戰(zhàn)略選擇的影響,進(jìn)而尋求一種動態(tài)的平衡,幫助企業(yè)選擇一種最優(yōu)的并購戰(zhàn)略,最終實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)謹(jǐn)慎性原則企業(yè)在進(jìn)行并購戰(zhàn)略選擇時,應(yīng)堅持謹(jǐn)慎性原則,即根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo),既不高估所選戰(zhàn)略帶來的預(yù)期收益,而盲目地提高收購成本;也不低估所選戰(zhàn)略需要的成本,而導(dǎo)致作出超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力的并購戰(zhàn)略,以致最終因財力不足半途而廢。所以,企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略時,一方面,要充分考慮到所選戰(zhàn)略隱含的種種風(fēng)險及未來的不確定性,對交易的成本要進(jìn)行深人的研究,使并購戰(zhàn)略成為實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的快捷手段;另一方面,要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查,全面、深人地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行考察,并購雙方之間應(yīng)存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系,力求保持穩(wěn)健的態(tài)度,借以提高企業(yè)并購成功的概率。三、戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動下的企業(yè)并購戰(zhàn)略的選擇企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略模式時,應(yīng)根據(jù)企業(yè)各個模式的具體標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行選擇。(一)企業(yè)并購的戰(zhàn)略模式1一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略。從本質(zhì)上而言,就是一個企業(yè)對與其所處同一產(chǎn)業(yè)平面內(nèi)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略整合。按其在產(chǎn)業(yè)平面整合方向的不同,可分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。所謂縱向一體化戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)垂直整合戰(zhàn)略),是指企業(yè)本著控制該產(chǎn)業(yè)的每一個產(chǎn)業(yè)鏈,有效組織產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)要素,以期獲得長期競爭優(yōu)勢41o5。通過并購以實現(xiàn)從初級原料產(chǎn)品線到最終產(chǎn)品的自行生產(chǎn)或控制,主要涉及的是相關(guān)但不同生產(chǎn)階段產(chǎn)品的多樣化。通過縱向一體化,實現(xiàn)產(chǎn)品交易的內(nèi)部化,降低產(chǎn)品的交易成本,尋找產(chǎn)業(yè)鏈上的增值空間,謀求協(xié)同效應(yīng)。橫向一體化戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)橫向整合戰(zhàn)略)是指通過并購獲取相同行業(yè)企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán),提升本企業(yè)的行業(yè)地位,加強(qiáng)對同行或競爭者的控制。該戰(zhàn)略是基于以擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大產(chǎn)品的市場份額的目標(biāo),從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。該戰(zhàn)略是以產(chǎn)業(yè)為核心的點狀輻射,越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措,如海信并購科龍、華源集團(tuán)的收購、TCL集團(tuán)的對外擴(kuò)張。企業(yè)試圖通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),提高競爭實力,同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。2多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略有相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略之分。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,增強(qiáng)或擴(kuò)展自己已有的資源和核心能力,進(jìn)入與原經(jīng)營領(lǐng)域有一定關(guān)聯(lián)的新領(lǐng)域。如企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品有很多共性的產(chǎn)品生產(chǎn),以充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力,比如電視機(jī)制造廠商進(jìn)入電腦顯示器生產(chǎn)行列。即在原有行業(yè)基礎(chǔ)上,進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè),此處相關(guān)指市場、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。而非相關(guān)多元化戰(zhàn)略則是進(jìn)入與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)。主要基于提高對市場風(fēng)險和環(huán)境不確定因素的防范意識,減少某種不可預(yù)測因素沖擊而實施的并購戰(zhàn)略。然而這種并購戰(zhàn)略的實施對管理層及企業(yè)實力要求極高,成功的幾率很低。邁克爾波特曾對美國企業(yè)并購的失敗率作過統(tǒng)計,非相關(guān)領(lǐng)域失敗率高達(dá)74這其實就是要求兼并雙方業(yè)務(wù)要有相關(guān)性和互補(bǔ)性。要提高企業(yè)并購成功的幾率,應(yīng)以并購的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點,選擇多元化的并購戰(zhàn)略?抑或選擇一體化的并購戰(zhàn)略?因其而定;即必須有助于企業(yè)核心能力的強(qiáng)化或擴(kuò)展,或利于協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生,或利于企業(yè)獲取所需的戰(zhàn)略性資源。(二)企業(yè)并購戰(zhàn)略模式選擇的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在選擇并購戰(zhàn)略模式時,應(yīng)以并購的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,從實際出發(fā),結(jié)合企業(yè)自身內(nèi)在的資源狀況、產(chǎn)品經(jīng)營方式、產(chǎn)業(yè)位勢和行業(yè)地位等方面的互補(bǔ)關(guān)系選擇相應(yīng)的并購戰(zhàn)略模式。1一體化戰(zhàn)略企業(yè)并購選擇一體化戰(zhàn)略時,應(yīng)考慮以下幾點:一是該戰(zhàn)略是否能夠降低企業(yè)的競爭成本,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),擴(kuò)展企業(yè)利潤增長的空間,提高企業(yè)的整體價值,增強(qiáng)本企業(yè)的競爭優(yōu)勢;二是該戰(zhàn)略是否有助于使企業(yè)獲得所需的戰(zhàn)略性資源,比如,關(guān)鍵技術(shù)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)等等;最后是否有助于構(gòu)筑或強(qiáng)化企業(yè)的核心能力,增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。同時應(yīng)注意到一體化戰(zhàn)略也存在許多問題,如常因需要大量投資在某一特定行業(yè)里,降低了未來向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換的彈性,增大了企業(yè)投資的風(fēng)險,增大管理難度等。2多元化戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)存在以下一種或幾種情況時,可選擇多元化戰(zhàn)略:企業(yè)當(dāng)前的某一方面的生產(chǎn)能力過剩;企業(yè)擁有雄厚的資金支持;管理能力較強(qiáng)等。因為多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)資源達(dá)到充分有效利用,增強(qiáng)并購企業(yè)的綜合競爭能力,也相應(yīng)地分散了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。筆者認(rèn)為,要提高企業(yè)并購成功的幾率,應(yīng)以相關(guān)多元化的并購戰(zhàn)略為主。因為任何企業(yè)的資源與

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