企業(yè)研究論文-大部制改革理論對(duì)大型國(guó)企組織機(jī)構(gòu)變革的借鑒.doc

企業(yè)研究論文-大部制改革理論對(duì)大型國(guó)企組織機(jī)構(gòu)變革的借鑒摘要：通過(guò)將源自政府機(jī)構(gòu)改革的大部制理論應(yīng)用于組織架構(gòu)與政府類似的大型國(guó)有企業(yè)，并以大型國(guó)企寶山鋼鐵公司組織機(jī)構(gòu)的“大部制”改革為例展11.1大部制即大部門(mén)體制，是按政府綜合管理職能合并政府部門(mén)，組成超級(jí)大部的政府組織體制。其特點(diǎn)是擴(kuò)大一個(gè)部所管理的業(yè)務(wù)范圍，把多種內(nèi)容有聯(lián)系的事務(wù)交由一個(gè)部管轄，實(shí)現(xiàn)“大職能、寬領(lǐng)域、少機(jī)構(gòu)”，從而最大限度地避免部門(mén)職能交叉，從而提高行政效率，降低行政成本。其核心是將部門(mén)配置重新整合，理順部門(mén)間關(guān)系，削減職能相似與交叉的部門(mén)，完成從以職能為中心到以業(yè)務(wù)流程為中心的轉(zhuǎn)變，從而完成組織機(jī)構(gòu)的流程再造，達(dá)到精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、提高效率一般認(rèn)為，流程管理（processmanagement）是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。流程管理的核心是流程，流程是任何組織運(yùn)作的基礎(chǔ)，組織內(nèi)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門(mén)）輸送到其他人員（部門(mén)）企業(yè)流程再造（BPR）最初是由美國(guó)哈佛大學(xué)的教授MichaelHammer提出，他認(rèn)為：“企業(yè)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高”。企業(yè)流程再造(BPR，)通常有三個(gè)方面，即幅度、廣度和深度。幅度指實(shí)施BPR手段的激烈程度。BPR的實(shí)施幅度因組織而不同，有的采用漸進(jìn)方式，進(jìn)行局部的流程改進(jìn)、優(yōu)化，有的則重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程。廣度是指再造的范圍。其大小從部門(mén)內(nèi)、部門(mén)間、到公司之間。深度有兩個(gè)層面，一個(gè)層面是指BPR僅涉及技術(shù)與步驟的改變，更深一層是指企業(yè)結(jié)構(gòu)與文化的改變與適應(yīng)。實(shí)踐表明，以技術(shù)為導(dǎo)向的流程再造不足以達(dá)到目標(biāo)。業(yè)界與學(xué)界認(rèn)為成功實(shí)施BPR，兩項(xiàng)要素必不可缺究竟采取哪種BPR，需考慮整個(gè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、組織本身應(yīng)變的能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而定。1.2首先，大部制理論的內(nèi)涵是將原本按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)變革為按照工作流程需要設(shè)置部門(mén)的結(jié)構(gòu)，由職能型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒芾?，是?duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行一次徹底的機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理流程再造；其次，流程管理是大部制改革的具體實(shí)施手段，推行大部制改革，就是通過(guò)在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部實(shí)施流程化管理的手段，以達(dá)到機(jī)構(gòu)重組的目的；最后，大部制理論是將起源于企業(yè)治理的流程再造理論應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)的具體表現(xiàn)，是流程再造理論的延伸與深化。同時(shí)，完成組織機(jī)構(gòu)的流程再造又是大部制改革最終目的。有上述理論的相關(guān)性可以看出，將大部制理論應(yīng)用于組織機(jī)構(gòu)與政府類似的大型國(guó)企，實(shí)施組織機(jī)構(gòu)流程再造在理論層次上是2我國(guó)企業(yè)（尤其是大型國(guó)企）長(zhǎng)期受封閉的運(yùn)營(yíng)模式影響，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置重復(fù)、沖突，職能交叉嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度（通常為營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億）之后再難擴(kuò)展，即通常所說(shuō)的“大企業(yè)病”具體表現(xiàn)有（1）領(lǐng)導(dǎo)意志，決策不民主。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)文化形成的特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)意志決定一切，決策過(guò)程缺乏民主程序，“一言堂”現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利配置不合理，上司掌握員工的地位、薪酬，且缺乏有效的監(jiān)督制衡機(jī)制。這直接導(dǎo)致員工敢無(wú)所顧忌地冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導(dǎo)（2）部門(mén)之間各自為政。國(guó)企之間各部門(mén)界限明顯，與政府按職能劃分部門(mén)形成的各種利益中心極為類似。部門(mén)縫隙大，各自為政，執(zhí)行任務(wù)猶如“鐵路警察”，各管一段，缺乏整體經(jīng)營(yíng)與服務(wù)意識(shí)。部門(mén)之間利益爭(zhēng)斗不斷，涉及多個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)很（3）公文旅行。政府多年的積弊“文山會(huì)?！迸c“公文旅行”在大多數(shù)國(guó)企內(nèi)部盛行。企業(yè)的流程存在于對(duì)公文、報(bào)告、表格的檢查、校對(duì)及控制，使大（4）分工過(guò)細(xì)。業(yè)務(wù)過(guò)程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)處于一種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)，這直接導(dǎo)致了其在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)，美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司，客戶索賠竟然要經(jīng)過(guò)250道程序。同時(shí)分工過(guò)細(xì)也導(dǎo)致員工工作單可以看出，上述情況與我國(guó)政府的多年積弊極為類似，因此大部制理論對(duì)于我國(guó)大型國(guó)企的組織機(jī)構(gòu)改革具備積極的指導(dǎo)與借鑒意義，從大部制理論視角出發(fā)，在大型國(guó)企內(nèi)部展開(kāi)一次組織機(jī)構(gòu)流程再造將是根治“大企業(yè)病”的有效途徑之一，鑒于此，我國(guó)大型國(guó)企有必要進(jìn)行一次徹底的組織機(jī)構(gòu)流程再造的改革。33.1企業(yè)實(shí)施改革的實(shí)質(zhì)是觀念創(chuàng)新機(jī)制、價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制、價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配方式的創(chuàng)新，從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，最終完成企業(yè)流程再造。其具體執(zhí)行過(guò)程如圖13.2寶山鋼鐵公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼）在實(shí)施“大部制”變革前采用的是傳統(tǒng)的職能式或直線式組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)存在的體制性弊端令企業(yè)以往的每次組織機(jī)構(gòu)變革都陷入“精簡(jiǎn)膨脹再精簡(jiǎn)”的怪圈，組織的大量資源都浪費(fèi)在這樣的無(wú)效循環(huán)中。究其根源，以往的每次改革都是在不變動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的前提下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)人員，從未對(duì)組織結(jié)構(gòu)本身做出調(diào)整。寶鋼此次“大部制”改革，即要根本上打破改革失敗的怪圈，從整合與調(diào)整機(jī)構(gòu)本身入手，按業(yè)務(wù)流程重組部門(mén)寶鋼是一家制造業(yè)企業(yè)，主要產(chǎn)品有、和四種，組織流程再造之前，公司管理采用傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，如圖2所示：在這種組織結(jié)構(gòu)中，物料計(jì)劃及生產(chǎn)安排、物料的采購(gòu)與出貨、工藝過(guò)程與成本控制以及品質(zhì)管理分別由生產(chǎn)部經(jīng)理、物料部經(jīng)理、工程部經(jīng)理以及品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，但無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)流程被按職能設(shè)置的部門(mén)所割裂，部門(mén)間缺少合作與協(xié)調(diào)，導(dǎo)致運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率較為低下。由于組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割，各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作漠不管理層針對(duì)上述情況實(shí)施組織機(jī)構(gòu)的“大部制”改革，實(shí)施組織流程再造，將以職能部門(mén)為主體的組織架構(gòu)變?yōu)橐陨a(chǎn)流程為中心、流程小組為主體的組織架構(gòu)，組建“大生產(chǎn)部”和“大技術(shù)部”，并按各自業(yè)務(wù)流程實(shí)施一貫制管理。經(jīng)再造后的組織結(jié)構(gòu)如圖3圖3再造后，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的變革，部經(jīng)理、部經(jīng)理、部經(jīng)理和部經(jīng)理由原來(lái)均是按職能來(lái)進(jìn)行分工轉(zhuǎn)變成分別對(duì)、和四種類別的產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。經(jīng)