企業(yè)研究論文-家族企業(yè)內部治理結構演化.doc

企業(yè)研究論文-家族企業(yè)內部治理結構演化摘要:家族企業(yè)內部治理結構上的特殊性保證了企業(yè)的競爭力。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,家族管理的弊端也明顯可見。通過對信任關系、股權和決策機制的分析,提出相應的對策,推動家族企業(yè)的內部治理結構的演化,實現內部治理的動態(tài)連續(xù)性。關鍵詞:家族企業(yè)；內部治理；信任；模型一、內部治理結構的界定企業(yè)治理是一個包含內部治理與外部治理,以企業(yè)各方面利益相關者利益最大化為目標的復雜系統,包含了兩層制衡關系:一是公司內部股東大會、董事會、監(jiān)事會的三權或三個主體的分權結構和內部制衡關系；二是董事會與總經理的經營決策權與執(zhí)行權的分權結構和內部制衡關系。國內外對于治理結構定義分為四大類別:制度安排說、相互作用說、組織結構說、決策機制說,如張維迎的定義:“是關于企業(yè)控制權和剩余分配權的一套法律文件和制度安排”,即是制度安排說。公司內部治理結構是一個完整的體系,股東行使權利的能力是治理結構的基礎；組織治理結構保證經營者的行為與所有者的目標達成一致的前提；決策治理結構是為了保證經營者的決策科學、有效；組織治理結構和決策治理結構正好實現兩權分離下所有者資本保值、增值的兩個目標；內部控制制度是將所有者資本保值、增值的目標,以及經營者或其集體的經營決策在公司各個層次得以落實的體系。二、家族企業(yè)內部治理結構的影響因素家族企業(yè)由于烙上了“家族”的印記,使得家族企業(yè)具有其特殊性:利益相關者主體有了家族的存在,家族介入企業(yè)管理等。這些特殊性的存在使得家族企業(yè)內部治理結構在一定程度上存在先天的缺陷。1.信任缺失信任關系既是一種非正式制度,也是一種社會資本。信任從主觀上講是經濟人都有機會主義的傾向；客觀上講是因為信息不對稱、契約不完備所造成的。它具有雙重含義:一是基于心理情感,二是基于行為表現,心理情感影響人的行為表現。對于是否給予信任,可以采用Coleman建立的模型1。如果決定=肯定如果0。信任是風險性行動,處于經濟人角度考慮,應該很少帶有個人感情成分。中國處于一種低文本文化氛圍,建立在關系本位的基礎上的社會,個人行為受社會關系的制約影響很大,對家族成員處于盲目絕對的信任狀態(tài)。信任制度的缺失導致了企業(yè)委托代理成本的增加。張維迎認為,出現這一現象的根源在于,中國不缺乏有管理能力的職業(yè)經理人,不缺乏管理資源,是因為富足的管理資源不能成功的為家族企業(yè)所用,目前中國家族企業(yè)真正缺失的是社會信任資源2。一方面,家族成員代理能力的不足,引入職業(yè)經理人是必然,可即使聘用,企業(yè)主心存疑慮也帶有防范心理；另一方面,家族企業(yè)大膽聘用外人,管理效率大大提高,但這種合作成功的較少,存在很多職業(yè)經理卷款而逃、中飽私囊、架空老板、帶走原企業(yè)客戶和機密等現象。在2001年“東亞經貿論壇”期間,對與會的1000余名職業(yè)經理人問道“你對自己企業(yè)的信任程度時”,只有5%回答是“非常信任”,情況在問及企業(yè)主對職業(yè)經理人的信任時非常的類似,僅有7%回答是“非常信任”,表明了職業(yè)經理人與企業(yè)之間的合作困難重重,充滿了信任危機。2.股權高度集中家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期多數采取業(yè)主制的形式,股權高度集中在創(chuàng)業(yè)家族手中,從應煥紅2002年對溫州樂清的家族企業(yè)調查情況看,配偶、子女、兄弟姐妹等家族成員持股的共占92.5%,家族成員處于絕對控股狀態(tài),遠遠高于我國私人控股的平均水平85.1%3。隨著企業(yè)形態(tài)的不斷變化,控制權沿家庭成員家族成員泛家族成員轉移,但仍在企業(yè)形態(tài)中占據很大的比重。在臨界點D點,企業(yè)發(fā)展可以選擇利益相關者治理模式或折中型治理模式,這將直接影響家族成員的控制權比重。我國家族企業(yè)的股權呈超穩(wěn)定狀態(tài),并且以長期性、控制性持股為主,為了保持對企業(yè)的絕對控制權,企業(yè)主不愿采取控制權分散的股權融資形式。即便有些家族企業(yè)上市成為公眾公司,將部分股權讓渡給公眾持有,但仍會保持最大股東的身份。這樣以家族為中心所形成的單一投資主體將無法提供企業(yè)逐步發(fā)展所需要的巨額資金,不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。史玉柱控制了“巨人”集團90%的股權,股權的高度集中導致企業(yè)聚集資金的能力有限。在市場規(guī)模不斷擴大以后,企業(yè)所面臨的風險也隨之增加,資金的不足成為企業(yè)發(fā)展路上的阻礙。3.決策機制不科學企業(yè)主不愿與職業(yè)經理人分享企業(yè)的控制權特別是信息機密程度高的關鍵要素控制權,而是偏好于自己獨自掌握全面的企業(yè)控制權。雷丁認為,對于華人企業(yè)來說,把權力移交給職業(yè)經理人,實現兩權分離,存在著很大的風險,也相當的困難；儲小平指出,權利的集中已經成為阻礙中國家族企業(yè)發(fā)展、影響其融合社會人力資本的主要障礙之一。權益資本的單一化造成企業(yè)決策的專制,“一言堂”決策阻礙了企業(yè)的發(fā)展。目前,很多企業(yè)成立董事會參與企業(yè)決策,但其意見和建議多只具有參考意義,最終的決策權還是由企業(yè)主牢牢控制。張厚義等人多年連續(xù)調查的結果表明,在企業(yè)重大經營決策上,企業(yè)主獨自做出決策的比例呈下降趨勢,截至2001年,這一比例仍高達58.8%。史玉柱回憶說:“巨人的決策機制難以適應企業(yè)發(fā)展,巨人集團也設立董事會,但那是空的。我個人的股份占到90%以上?？偛棉k公會議可以影響我的決策,但拍板的事基本由我來定,制約我決策的機制是不存在的。”4.其他除了上述因素外,家族企業(yè)在內部治理結構上還有多方面的影響因素,如產權雖表面清楚,實際界定模糊,產權主體上帶有濃厚的“三緣”色彩；只重視了家族整體占有企業(yè)的股份,卻忽略了作為細胞的家族成員間股權的分配與占有問題；經驗和管理、良好的財務狀況和信息狀況等等都會影響到家族企業(yè)的內部治理問題。三、解決內部治理結構家族化的出路1.完善內部信任制度中國幾千年以來一直深受儒家思想影響,“家”文化根深蒂固,家族問題也就是信任拓展問題。建立統一、透明的職業(yè)經理人市場,不斷提高經理人素質,減少企業(yè)與經理人間的信息不對稱；突破內外有別的家族主義信任格局,首先企業(yè)主要自我超越,突破業(yè)主權威,有步驟地穩(wěn)定有序任用職業(yè)經理人,逐步建立基于普遍原則的社會信任；建立內部監(jiān)督和激勵機制,實行經理層的期權激勵機制和管理層收購,建立損失補償制度與成本承擔制度來直接提高經理人機會主義的成本4。2.加速家族企業(yè)主的知識積累和更新企業(yè)主是家族企業(yè)的創(chuàng)始人,是企業(yè)的靈魂,所展現出來的魄力是企業(yè)內部文化的一部分；知識存量是影響內部控制制度的建立和實施的一個重要因素,企業(yè)主是否