薪金下中層雇員的職業(yè)生涯管理

薪金下中層雇員的職業(yè)生涯管理案例1：小Z，某醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)，1999年從醫(yī)院辭職跳槽到某著名跨國醫(yī)藥公司做醫(yī)藥銷售，1年半后任銷售主管，職權(quán)逐漸擴(kuò)大，不久任區(qū)域銷售主管，至今任區(qū)域銷售主管2年多，現(xiàn)在月收入7500元。但是小Z認(rèn)為自己的能力高于現(xiàn)在的收入和職位，因此對現(xiàn)在的工作不是很滿意。最近，小Z心神不寧，原來有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣著名的跨國醫(yī)藥公司尋找高級主管。面對優(yōu)厚的條件，小Z開始準(zhǔn)備再次跳槽。 案例2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運(yùn)的還有其他幾名同事，都是公司的中層雇員。無獨(dú)有偶，另一著名軟件公司的四個(gè)經(jīng)理人員，包括技術(shù)高工、市場管理人員也遭到同樣的辭退。所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說他們的考核不及格，但是據(jù)說一個(gè)實(shí)質(zhì)的原因是因?yàn)橹袑拥男剿毡檩^高。 案例分析： 案例1中，小Z如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對第一家公司是一個(gè)相當(dāng)大的損失。小Z的不滿不僅因?yàn)楣べY收入，更多是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展空間的制約。如果公司對其進(jìn)行合適的職業(yè)生涯管理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住優(yōu)秀人才，留住客戶，最終實(shí)現(xiàn)中層和公司的雙贏。 案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見識、有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問題。可以說公司這么做是很失策的。同時(shí)被辭退人員還要面臨再次選擇職業(yè)的措手不及。公司的決策導(dǎo)致了彼此的雙輸。 一、中層雇員在組織中的重要作用 中層管理人員，就是在層級制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個(gè)群體，可能享有項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理的頭銜，負(fù)責(zé)一個(gè)部門或一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，他們在公司中有不可替代的重要作用。 首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。他們比高層更熟悉日常經(jīng)營活動(dòng)、顧客和員工，因此能更準(zhǔn)確地了解問題所在；而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠(yuǎn)和大局性的思考，從而更能夠找到解決問題和增長利潤的方法。 其次，中層雇員是組織中的傳達(dá)者。他們是信息的中轉(zhuǎn)站，處于樞紐位置。大多數(shù)中層管理人員是從基層做起的，長時(shí)間建立起來的關(guān)系網(wǎng)廣泛而深厚。非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得中層容易了解員工的想法，能進(jìn)行有效的溝通。 再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠(yuǎn)，并且更關(guān)注于外部的情況，所以通常無法與員工進(jìn)行心理溝通。了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。他們能針對不同的個(gè)體采取不同內(nèi)容的談話，從而在心理上團(tuán)結(jié)員工，鼓舞士氣。 最后，中層雇員還是組織中的協(xié)調(diào)者。中層是信息的傳達(dá)者，同時(shí)是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協(xié)調(diào)者的地位。中層出面對各方利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標(biāo)，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。 二、中層雇員的心理預(yù)期和組織的選擇 中層雇員有其特定的心理預(yù)期。根據(jù)馬斯洛的需求學(xué)說，在前一種需要得到滿足的前提下，人會(huì)渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安全、社交能力的需要已經(jīng)基本得到實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在更注重的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。相比基層雇員，他們現(xiàn)在更渴望的并不是純粹的金錢收入，而是職業(yè)生涯的發(fā)展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的發(fā)展空間等待中層去爭取。但同時(shí)中層雇員已經(jīng)意識到時(shí)間的寶貴，開始思考在自己的職業(yè)生涯中還有多少未竟之業(yè)，并真正開始有意識、有計(jì)劃、有能力地進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。 另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，為中層雇員提供的向上發(fā)展的機(jī)會(huì)變得很少；二是中層雇員雖然沒有進(jìn)入決策層，但是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司的運(yùn)營成本。在這種背景下，一方面是中層雇員對組織不滿，如案例1中的小Z；另一方面是組織出于成本考慮，對中層進(jìn)行裁員，如案例2中的公司。但是無論何種情況，最后導(dǎo)致中層雇員的主動(dòng)或是被動(dòng)離開，都是對組織的一個(gè)很大的損失。 既然中層雇員最看重的并不是純粹的金錢，而組織卻主要因?yàn)樾浇鸬膯栴}對中層雇員進(jìn)行裁員，可以說組織有很大的失誤。在薪金控制下，組織如何對中層雇員進(jìn)行職業(yè)生涯管理以實(shí)現(xiàn)彼此雙贏成為一個(gè)值得探討的話題。 三、具體措施 1，增加精神激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì) 這是最省錢的一種方法。相比基層雇員，中層雇員的薪金水平已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)較高的水平，他們現(xiàn)在更渴望的是一種對他們能力和才華的承認(rèn)，以及對他們職業(yè)生涯的承認(rèn)和鼓勵(lì)。對他們更多地進(jìn)行精神激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì)，比如公司內(nèi)部的一些榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)或是核心層經(jīng)常與之進(jìn)行正式或是非正式溝通。這些都能使得他們對公司產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感和榮譽(yù)感，從而對自己的職業(yè)選擇和發(fā)展堅(jiān)定信心。 2，放權(quán)參與 這也是一種很省錢的方法。中層雇員現(xiàn)在的主要職業(yè)生涯目標(biāo)在于獲得更多的成就感，和進(jìn)入公司決策層的渴望。將原只專屬于高層的一些決策權(quán)力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強(qiáng)了他們的參與感，使得他們有種滿足感和自我提升感。另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務(wù)分散化處理，提高了高層的效率，同時(shí)也為從中層中選拔高層做了一些探索和考驗(yàn)性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。 3，擴(kuò)大注重綜合能力的培訓(xùn)（如MBA）在福利中的比重 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將培訓(xùn)福利化，但是不同的雇員，培訓(xùn)在他們福利中的比重應(yīng)該是不一樣的。基層雇員更注重的是一些現(xiàn)實(shí)的和可見的收入，同時(shí)處于經(jīng)驗(yàn)積累期，對系統(tǒng)的培訓(xùn)的需求不是很大。高層雇員經(jīng)過長期的跌打滾爬，整個(gè)綜合能力已經(jīng)得到大大的提升，對他們進(jìn)行注重綜合能力的培訓(xùn)邊際效果甚微。只有中層管理人員，他們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)積累，但是整個(gè)綜合能力還有待加強(qiáng)。而且，主觀上對職業(yè)成功的追求也讓他們渴望自身整體素質(zhì)的提高。調(diào)整他們的福利結(jié)構(gòu)，突出這些培訓(xùn)的地位，公司沒有付出多少代價(jià)，但是滿足了中層的心理和現(xiàn)實(shí)需要，使得他們感到自己受到重視，看到職業(yè)前景。 4，實(shí)行“下海制” “下海制”是由三九集團(tuán)首創(chuàng)的。每一個(gè)中層雇員在他的崗位上都有一個(gè)任期年限，不能一直呆下去。尤其是部長，三九集團(tuán)明確規(guī)定其任期為三年，任期滿后，如果集團(tuán)元其他安排，他必須“下?！保措x開總部，去尋找合適的企業(yè)，利用“三九”品牌和資金對其進(jìn)行股權(quán)式兼并，使其成為三九集團(tuán)的二級子公司，并擔(dān)任該公司的總經(jīng)理。 其他公司也完全可以借鑒三九的“下海制”