企業(yè)研究論文-并行工程環(huán)境下的績效評估和獎酬激勵辦法.doc

企業(yè)研究論文-并行工程環(huán)境下的績效評估和獎酬激勵辦法摘要：并行工程是對產(chǎn)品及其下游生產(chǎn)和支持過程進行并行一體化設計的系統(tǒng)方法。它要求產(chǎn)品開發(fā)人員從設計一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的所有因素，以縮短產(chǎn)品上市時間。為此，企業(yè)需要建立面向并行工程的組織結(jié)構(gòu)、績效評估和獎酬激勵辦法。關(guān)鍵詞：并行工程；績效評估；獎酬激勵當前，由日益細化的國際產(chǎn)業(yè)分工帶來的制造業(yè)行業(yè)門檻降低以及產(chǎn)品競爭的全球化加劇了制造業(yè)商品市場的競爭。與此同時，消費者對于產(chǎn)品的質(zhì)量、價格和種類的要求越來越高，產(chǎn)品的生命周期越來越短。因此，企業(yè)為了在市場競爭中獲利，就必須具備迅速將新產(chǎn)品推向市場的能力，即新產(chǎn)品上市時間成為競爭的核心要素。為了加快新產(chǎn)品開發(fā)過程，美國國家防御分析研究所于1988年完整地提出了并行工程（CEConcurrentEngineering）的概念，即“并行工程是集成、并行地設計產(chǎn)品及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進度計劃和用戶要求?！币?、并行工程環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并行工程強調(diào)在產(chǎn)品設計時就要盡早考慮其開發(fā)周期中的所有的后續(xù)過程：制造、裝配、檢測、企業(yè)的設備能力和人力資源、使用、維修和報廢等。要實現(xiàn)并行交叉設計以及系統(tǒng)集成和整體優(yōu)化，最重要的途徑就是加強各部門之間的信息溝通和交流。傳統(tǒng)的職能型組織形式按員工專業(yè)的不同將他們分配到相應的職能部門，信息僅在部門內(nèi)部而不是在部門之間和公司內(nèi)部充分溝通和交流，嚴重阻礙了并行工程的實施。因此，企業(yè)需要尋求新的組織架構(gòu)，將不同職能部門的成員整合在一起工作，組成跨部門、多學科的產(chǎn)品開發(fā)小組。小組獨立于各職能部門之外，成員來自各職能部門并對兩個上司負責職能經(jīng)理和產(chǎn)品小組組長。自產(chǎn)品立項時起，各職能成員常駐產(chǎn)品開發(fā)小組協(xié)同設計開發(fā)。項目結(jié)束后，小組成員返回所在職能部門，職能經(jīng)理組織總結(jié)經(jīng)驗、學習新知識和再培訓。由此可知，并行工程環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種雙重指揮而非單線指揮的組織形式，既發(fā)揮了職能型組織的優(yōu)勢，又貫徹了并行工程的思想，從而優(yōu)化了產(chǎn)品開發(fā)流程，增強了企業(yè)產(chǎn)品競爭力。二、并行工程環(huán)境下的企業(yè)績效評估方法與傳統(tǒng)的串行工程對比，并行工程是一種系統(tǒng)、集成的產(chǎn)品開發(fā)方法，實行并行、協(xié)同、交叉設計的產(chǎn)品開發(fā)模式。因此，傳統(tǒng)串行工程環(huán)境下的績效評估和獎酬激勵辦法在并行工程環(huán)境下不能有效發(fā)揮作用，企業(yè)需要重新建立面向并行工程的績效評估和獎酬激勵辦法。圖1并行工程環(huán)境下績效評估指標體系的二維模型1績效評估指標體系。大多數(shù)企業(yè)在實施并行工程時，僅以客觀結(jié)果作為導向進行績效評估，如某手機制造企業(yè)JT公司為研發(fā)中心建立了研發(fā)進度和工作質(zhì)量雙考核制度，項目延期或產(chǎn)品質(zhì)量不符合標準就扣分，項目修改次數(shù)低于標準、產(chǎn)品提前上市則加分。從邏輯的完整性和現(xiàn)實性角度兩方面來分析，績效評估指標體系除了注重以客觀結(jié)果作為導向，還應該考慮產(chǎn)品開發(fā)中的過程因素和主觀因素，客觀結(jié)果僅為指標體系的一個方面，是片面的。為了使績效評估指標體系能全面、有效地對企業(yè)員工產(chǎn)生激勵作用，作者提出了并行工程環(huán)境下績效評估指標體系的二維模型，如圖1所示。（1）主觀結(jié)果維。主觀結(jié)果維的指標主要有用戶滿意度、小組成員滿意度、各職能部門的滿意度。這幾項指標反映了企業(yè)內(nèi)外部客戶對并行工程實施后的評價，以便今后產(chǎn)品開發(fā)小組、小組成員、以及與小組相互發(fā)生關(guān)系的各職能部門進一步改進和提高。（2）主觀過程維。主觀過程維的指標主要是小組成員態(tài)度、行為等。積極、良好的小組成員態(tài)度和行為有利于并行工程團隊更好的合作。（3）客觀過程維?？陀^過程維指標是產(chǎn)品、零部件、工藝設計等修改次數(shù)，對該指標的監(jiān)測和控制能更加優(yōu)化產(chǎn)品設計過程，加強團隊工作。企業(yè)要想能以更快的速度、更低的成本、更好的質(zhì)量將產(chǎn)品推向市場，就必須加強并行工程小組的協(xié)同工作，充分考慮整個產(chǎn)品開發(fā)周期過程，降低項目修改次數(shù)。（4）客觀結(jié)果維。對客觀結(jié)果進行評價的指標很多，本文僅列出了具有代表性的幾個指標，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況，豐富指標體系。根據(jù)小組制訂的產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡計劃中的進度、質(zhì)量等指標對小組及其成員進行績效評估，由企業(yè)高層評價并行工程小組，并行工程小組組長評估每個組員。2績效評估實施的注意事項。（1）界定小組成員的工作職責和工作內(nèi)容是實施績效評估的前提。小組成員任務分工的不確定程度直接影響績效考核的效果。當每一個人的任務分工和責任對其他所有人都很清楚時，任務分工的不確定程度很低，小組成員之間的合作將會很好，新的想法和技術(shù)也會被所有有關(guān)人員很好地采用。事實上，很多企業(yè)對崗位的工作內(nèi)容界定得非常模糊，任務分工的不確定程度很高，容易出現(xiàn)許多問題。以上文提及的JT公司為例，它沒有明確規(guī)定每個小組成員的工作內(nèi)容，經(jīng)常出現(xiàn)組內(nèi)成員以個人利益出發(fā)，互相推諉工作的現(xiàn)象，導致研發(fā)工作延期、組內(nèi)氣氛不和諧。因為在績效評估之前沒有將工作責任界定清楚，人力資源部門很難對產(chǎn)品開發(fā)小組成員進行績效評分。（2）產(chǎn)品開發(fā)小組組長和職能部門經(jīng)理的考核權(quán)分配。在傳統(tǒng)串行工程環(huán)境下，企業(yè)實行職能型的組織架構(gòu)，職能部門經(jīng)理完全擁有本部門成員的績效考核權(quán)。而在并行工程環(huán)境下，企業(yè)重新建立面向并行工程的組織架構(gòu)，職能部門成員既是原部門成員，也是產(chǎn)品開發(fā)小組的組員。在這種組織架構(gòu)下，企業(yè)實行雙重指揮、多頭領(lǐng)導的制度，部門經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)小組組長均是小組成員的上級，必須對他們的考核權(quán)進行合理分配。成功實施績效評估的前提是明確界定小組成員在產(chǎn)品小組以及原職能部門的工作職責和工作內(nèi)容。屬于產(chǎn)品小組的工作應由產(chǎn)品小組組長負責績效評估；屬于職能部門的工作應由職能經(jīng)理負責評分，分工明確。企業(yè)應為每位員工建立績效評估報告，產(chǎn)品小組組長負責建立產(chǎn)品開發(fā)小組考核制度，對每位成員的工作進度、工作質(zhì)量、態(tài)度、行為、任務修改次數(shù)等進行考核，并在個人績效報告上打分，然后送交成員所在的職能部門；職能經(jīng)理負責建立部門人員的考勤、集體學習以及培訓等工作的評分制度，對部門成員打分，并將結(jié)果與產(chǎn)品小組組長的評分結(jié)果進行加權(quán)平均，計算出成員當月的績效總分，作為職位升遷和獎酬激勵的重要參考依據(jù)。三、并行工程環(huán)境下的企業(yè)獎酬激勵方法構(gòu)造完善的績效評估和獎酬激勵體系是并行工程成功實施的必要保證，獎酬激勵機制的建立必須以績效評估結(jié)果作為前提依據(jù)。根據(jù)績效評估結(jié)果，企業(yè)可以實行以下幾種獎酬激勵方式：1團隊獎酬。并行工程環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)要求小組成員之間密切協(xié)同合作以攻克研發(fā)工作中復雜的技術(shù)難題。為了鼓舞小組士氣，鼓勵小組成員發(fā)揮團隊合作精神，企業(yè)應把小組作為一個整體進行獎勵，以避免小組成員之間過渡競爭和相互隔閡，從而損害整個團隊的績效。2知識和技能獎酬。在并行工程小組里，組員從事的是知識型、創(chuàng)造型的技術(shù)工作。因此，組員的知識和技能是最重要的素質(zhì)之一。在科學技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，由于新產(chǎn)品的價值主要取決于其所包含的原創(chuàng)型知識和技術(shù)的多少，企業(yè)員工必須具備持續(xù)學習的能力，不斷更新自己的知識和培養(yǎng)技能。只有這樣，企業(yè)才能永葆前進的步伐。為了在企業(yè)中營造積極學習的良好氛圍和鼓勵員工持續(xù)地學習，企業(yè)應對知識型和技能型的員工進行獎勵，培養(yǎng)優(yōu)秀骨干人才，培育學習型組織的企業(yè)文化。3結(jié)果和過程、主觀和客觀并重獎酬。當前，大多數(shù)企業(yè)的績效評估體系是以客觀結(jié)果作為導向，企業(yè)獎勵多少完全取決于員工