績效工資_績效考評與薪酬管理體系

第6講 績效考評與薪酬管理一 、績效考評在人力資源管理中的地位企業(yè)戰(zhàn)略組織文化接班計劃管理潛能評估培訓(xùn)計劃生涯規(guī)劃薪酬管理工作分析人員招募和甄選績效管理與考評績效考評定義：完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最有效的控制系統(tǒng)。1.目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定的原則:（1）少和焦點(diǎn)（2）S.M.A.R.T. ：specific明確的, measurable可衡量的, actionable可行動的, realistic務(wù)實的and time-bound時間制約（3）與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)（4）每年設(shè)定，每季修正2.每季定期回饋3.年度考評回顧二、 績效考評的類型以員工特性為基礎(chǔ)的考評：考評員工的個性或個性特征以員工行為為基礎(chǔ)的考評：員工在一個工作崗位上具體、較為明確的行為表現(xiàn)以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考評：測量與員工工作有關(guān)的“底線”，或者說員工已完成的一項工作能產(chǎn)生的效益工作績效的類型：員工特性員工行為工作結(jié)果工作知識工作努力各類證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠、誠實創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)能力完成任務(wù)服從命令報告問題維護(hù)設(shè)備堅持記錄遵守制度按時出勤提交建議工作時不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量生產(chǎn)浪費(fèi)各類事故服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意度三、績效考評體系的建立 1.考評指標(biāo)設(shè)計（ 1）結(jié)構(gòu)三要素：考評要素、考評標(biāo)志、考評標(biāo)度（ 2）考評要素： 客觀要素：數(shù)量、時間、質(zhì)量、結(jié)果等（測定式標(biāo)志） 主觀要素：工作難度、重要性、適合程度等（評定式標(biāo)志） 主客觀要素：能力測驗、抽樣調(diào)查、試驗結(jié)果等（ 3）考評標(biāo)志分類 評語短句式 設(shè)問提示式 方向指示式（ 4）考評標(biāo)度分類 數(shù)量式 等級式 量詞式2.權(quán)重設(shè)計（加權(quán)、賦分、計分）1）加權(quán)：用于區(qū)別不同項目的重要性與價值導(dǎo)向 績考的傾向性2）賦分：常由于某些背景項目，如學(xué)歷、專業(yè)等 記入額外因素3）計分：常用于紀(jì)律項目檢查，如遲到、缺席等 記入偶發(fā)因素3.有效績效考評系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)（1）設(shè)計指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)的效度 （2）設(shè)計指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)的信度（3）無偏差（4）有效工作績效考評系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)4影響考評的因素：（1）考評者的判斷（2）與被評者的關(guān)系（3）考績標(biāo)準(zhǔn)與方法（4）組織條件（5）考績中常見的心理弊端四、績效考評的方法1.書面評估法適用于經(jīng)營部門2.排列評估法3.評語法4.目標(biāo)管理法適用于階段性工作，如項目管理、研發(fā)、經(jīng)營活動5.標(biāo)準(zhǔn)評分法適用于管理者6KPI考核與360度平衡計分法（1）KPI考核KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI Key Performance Indicator）體系，是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)如何構(gòu)建KPI體系首先，明確公司的愿景目標(biāo)， 其次，要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA KEY Result Area）。第三，明確KRA后，就如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。如何應(yīng)用KPI體系簡單的公式：目標(biāo)=指標(biāo)+時間 +程度（2）360度平衡計分法發(fā)明人：哈佛商學(xué)院教授羅伯茨.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi).P.諾頓。平衡計分法從四個重要方面來觀察企業(yè)：1）顧客如何看我們（滿意度）顧客角度2）我們必須擅長什么（流程）內(nèi)部角度3）如何持續(xù)創(chuàng)造價值（成長性）創(chuàng)新于學(xué)習(xí)角度4）如何滿足股東（財務(wù)）財務(wù)角度（3）從績效評測看，平衡計分法的優(yōu)點(diǎn)：五、工作績效考評的應(yīng)用 （1）一種員工開發(fā)的工具 保持與提高員工績效 改進(jìn)員工績效 確定員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需要 完善組織決策 推動組織發(fā)展實現(xiàn)組織目標(biāo)提供科學(xué)依據(jù)（2）一種管理的工具 將員工績效與獎酬掛鉤 評估人力資源管理的政策六、薪酬管理在人力資源管理的地位激勵理論企業(yè)戰(zhàn)略法令規(guī)定工作分析與評估成本預(yù)算績效考評薪酬管理七、薪酬策略1. 薪酬的競爭優(yōu)勢(薪酬資源的多寡)薪酬水平與競爭者相比較，所具有的競爭優(yōu)勢；領(lǐng)先、相當(dāng)、或跟隨的策略，或更復(fù)雜的混合關(guān)系(Milkovich & Newman, 1987)2、 薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)(薪酬資源的分配)薪酬層級、各職級是否采用不同的職務(wù)評價系統(tǒng)以及其間的分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換(Remick, 1984)3、 薪酬要素的組合(薪酬資源的分配)要素的種類組合與比例，底薪、獎金、生活成本調(diào)整方案、股票選擇權(quán)等(Lawler, 1981; Heneman, 1985)4、 薪酬增加的基礎(chǔ)(薪酬資源的分配)a) 以個人、部門、或是全公司的績效做為基礎(chǔ)(Kerr, 1985)b) 增加的頻率、每一次增加的數(shù)量(Salter, 1973)5、 薪酬在整體人力資源策略中的角色(薪酬資源的多寡)a) 主導(dǎo)性、對等性或附屬性6、 薪酬的管理形態(tài)a) 員工的參與程度、總公司的集權(quán)程度(Brown)薪酬策略的決定因素（1）企業(yè)策略：總公司，事業(yè)單位，功能級別（2）內(nèi)部環(huán)境：組織類型；內(nèi)部勞動力市場；組織大?。还精@利性；勞動成本占總本；員工教育、技能、經(jīng)驗（年資）（3）外部環(huán)境：法律，工會，產(chǎn)品市場壓力，勞動市場壓力，物價指數(shù)，生活成本，薪酬調(diào)查薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利以投資促發(fā)展正常發(fā)展 至成熟階段獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平保持利潤保護(hù)市場無發(fā)展和衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平收獲利潤并向別處投資八、薪酬體系設(shè)計四要素基于技能薪酬 組織基于激勵員工學(xué)習(xí)之考量，以員工的技能程度為基準(zhǔn)所設(shè)計的薪酬 學(xué)習(xí)理論的觀點(diǎn)：組織若希望員工不斷學(xué)習(xí)新技能，則應(yīng)對員工學(xué)習(xí)行為給予適當(dāng)?shù)恼鰪?qiáng)，以提高員工學(xué)習(xí)行為的出現(xiàn)意愿與頻度。面對快速變化的市場，企業(yè)必須增加員工學(xué)習(xí)新技能的動機(jī)，形成變革的驅(qū)動力；在員工普遍具備更多技能后，員工的彈性與適應(yīng)性將提高，變革的制約將減少。基于績效薪酬 組織基于激勵員工努力之考量，以員工的績效表現(xiàn)為基準(zhǔn)所設(shè)計的薪酬 Vroom期望理論:員工工作動機(jī)的強(qiáng)弱，是取決于個體的期望程度。唯有將代理人的薪酬，設(shè)計成為績效的函數(shù)，使代理人與委托人的利益相結(jié)合，代理人才會在自利的基礎(chǔ)上，采取對委托人有力的行動基于保健薪酬 組織基予外部公平性考量，以員工適當(dāng)?shù)谋＝⌒枰獮榛鶞?zhǔn)所設(shè)計的薪酬 Herzberg:薪酬只能消除不滿足，而不能提高員工的滿足感基于職務(wù)薪酬 組織給予內(nèi)部公平性考量，以公司內(nèi)各項職務(wù)的相對價值為基準(zhǔn)所設(shè)計的薪酬 各項職務(wù)的相對價值與薪酬相符合，避免員工因薪酬不滿足而產(chǎn)生的怠忽行為（遲到早退、缺席），消除員工自內(nèi)部比較所產(chǎn)生的薪酬不滿足認(rèn)知九、影響薪酬設(shè)計的重要因素：任務(wù)特性兩因素任務(wù)產(chǎn)出變異性 任務(wù)在進(jìn)行時可能會遭遇到的例外事件(Perrow,1967) 若工作的任務(wù)產(chǎn)出變異性較低，表示此類工作無論由誰來做？如何去做？均不會對產(chǎn)出結(jié)果造成太大的差異 當(dāng)任務(wù)產(chǎn)出變異性較高時，公司比較適合采取較多的基于技能薪酬或是基于績效薪酬；反之，公司比較適合采取較多的基于保健薪酬或是基于職務(wù)薪酬任務(wù)價值分析性 問題分析性是指：任務(wù)所面對的例外狀況，是否屬于定義明確的問題，而且在尋求解決方法時，能否經(jīng)由系統(tǒng)性與邏輯性的分析來獲得解答。 任務(wù)價值：靜態(tài)價值是指任務(wù)本身所具有的價值，如職務(wù)價值；動態(tài)價值指任務(wù)產(chǎn)出所具有的價值，即員工對組織的實值貢獻(xiàn)。 當(dāng)任務(wù)價值分析性較高時，顯示組織能夠進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，來衡量工作的職務(wù)價值或員工的實質(zhì)貢獻(xiàn)，故比較適合采用較多的基于職務(wù)薪酬或基于績效薪酬；但是當(dāng)任務(wù)價值分析性較低時，則表示該工作無法經(jīng)由系統(tǒng)分析來建立客觀的價值標(biāo)準(zhǔn)，并缺乏職務(wù)評價結(jié)果與績效評估資料可以運(yùn)用，將只能直接采用外界標(biāo)準(zhǔn)或員工技能做為薪酬的基準(zhǔn)，而在薪酬設(shè)計上將比較適宜采用基于保健薪酬與基于技能薪酬。薪酬設(shè)計兩構(gòu)面情境模式基于技能薪資支持理論：學(xué)習(xí)理論組織變革理論核薪基礎(chǔ)：教育、經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)重要的人事功能：訓(xùn)練、教育、發(fā)展公司焦點(diǎn)：研發(fā)導(dǎo)向基于績效薪資支持理論：期望理論、代理理論核薪基礎(chǔ)：工作績效重要的人事功能：績效評估公司焦點(diǎn)：行銷導(dǎo)向基于保健薪資支持理論：公平理論（外部公平）核薪基礎(chǔ)：物價、生活水準(zhǔn)、市場薪資重要的人事功能：薪資調(diào)查公司焦點(diǎn)：行政支援導(dǎo)向基于職務(wù)薪資支持理論：公平理論（內(nèi)部公平）核薪基礎(chǔ)：職務(wù)的相對價值重要的人事功能：職務(wù)分析、職務(wù)評價公司焦點(diǎn)：生產(chǎn)導(dǎo)向