崗位職責_企業(yè)崗位職責說明與常用表格匯總95

管理職務的設(shè)計和內(nèi)容過去常駐印度的英國文官行政機構(gòu)管理人員必須進行管理常見的錯誤職務的范圍太小，以致難于得到成長通過提升而不是通過成就來得到滿足年齡平衡的重要性“助手”的無職務忙忙碌碌而實際上是無職務的“開會和“旅行”職銜代替職能“寡婦制造者”式的職務應該是職務適應于人，還是人適應于職務？“風格和實質(zhì)管理關(guān)系的幅度管理人員職務的四重定義管理人員的職權(quán)管理人員，其上級，其下級， 以及企業(yè)英國統(tǒng)治印度的歷史，從政治上講，是一部混亂、沒有決斷、缺乏方向、終于失敗的歷史。使英國能維持控制權(quán)達兩百年之久，部分是由于印度的軟弱和不統(tǒng)一。但是，英國能維持權(quán)力的首要因素是因為具有一種決定性的行政管理成就：過去常駐印度的英國文官行政機構(gòu)。在十九世紀后半期，該行政機構(gòu)規(guī)模最大時，也沒有超過一千人。他們之中的絕大多數(shù)人都非常年輕，都是三十多歲的小伙子。在印度的惡劣氣候中，由于瘧疾和痢疾盛行而且每年都有霍亂病，白種人的估計壽命很短促。這些管理著龐大的印度次大陸的異族年青人中的絕大多數(shù)住在完全孤立的小村莊中或滿是灰塵的十字路口，常常一連幾個月碰不到一個說同樣的語言和互相了解的人。只有少數(shù)人才活到足夠退休的年齡，帶著一筆不大的退休金回到他們?nèi)找箟粝牖厝サ挠?。這些管理著英屬印度的年青人相當遲鈍和不令人感興趣。他們在經(jīng)過一個短期訓練以后就被委任一個職務，然后就任其自行沉浮了。1 倫納德伍爾夫(Leonard Woolf)于本世紀初在錫蘭任年青的地區(qū)行政長官。他在其一卷本的自傳成長(哈科特，布賴司出版，1962年)中對此有很好的描述，既講了其生活中的孤獨，又講了所遇到的挑戰(zhàn)。1他們是英國貧窮的鄉(xiāng)村牧師的幼子，在家中沒有什么指望，在英國社會中也沒有什么地位。他們在印度的報酬不高、由于法律和習慣的禁止，他們在1860年時又不能像一百年前東印度公司掠奪時期那樣去掠奪或侵獲。這些不太聰明、未經(jīng)訓練又沒有經(jīng)驗朗年青人管理著一些在面積和人口上相當于歐洲小國的地區(qū)。他們實際上自行管理這些地區(qū)，上層只給予很少一點指示和監(jiān)督。當然，有些人成了這種緊張狀況的犧牲品，沉溺于酗酒與當?shù)嘏酥?，更危險的是消沉怠慢下去。但其中的絕大多數(shù)卻能如所期望于他們那樣的行事，而且干得相當好。他們使印度在其長期的悲慘歷史中第一次獲得和平的時期，在一定程度上免除了饑荒，生命、信仰和財產(chǎn)有一點保障。他們能公正無私地進行治理，至少就他們本人而言，正直而沒有貪污。他一般能公平無私地征稅。他們沒有制定什么政策，最終由于沒有政策而垮臺。但他們卻進行管理，而且管理得不差。2 菲利普伍德拉夫(Philip Woodruff)的治理印度的人們一書(兩卷本，圣馬丁出版社，1954年)是我所知道的有關(guān)英國人在印度的頗有見識的一本書。該書認為，英國人失敗的基本原因是對“哲學家式的君王”的相信，即相信只要治理足夠了，就可代替政策、決定和方向。2這種出色的行政管理的成就、這種長達兩百年的中層管理的成就，在很大程度上彌補了該調(diào)度在高層管理方面的不足或者更恰當?shù)卣f實際上是沒有高層管理。其原因是非常簡單的。這些年青人所擔任的職務范圍很廣并有挑戰(zhàn)性。其中每一項職務的范圍都足以使一個正常人感到興趣并干許多年。這項職務是這個年青人自己的職務，不是他作為任何人的“助手”的職務。他承擔了付托，負有責任。由他按照他認為恰當?shù)姆绞絹斫M織這項職務。衡量成就的標準是高的，而且是不能打折扣的。一個年青的、基本上沒有訓練和準備的外行要做到十分公正、完全沒有偏向、維持公共秩序、保證道路上和村莊中的安全，維護宗教上和民間的和平。他必須通過說服、通過他本人的權(quán)威和出現(xiàn)來做到這一點。如果動用武力、例如叫軍隊來，那就被認為是一種失敗。擔任各個職務的人雖然部是些無名的人，但常駐印度的英國文職人員卻有著高度的榮譽感，維持著高標準和使命感，滲透著高昂的情緒。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所必須做的一項任務為依據(jù)。它始終應該是一項真正的職務一項對企業(yè)的成就做出明顯可見的、盡可能是能加以衡量的貢獻的職務。其范圍和職權(quán)應該盡可能地大而不是盡可能地小。管理人員應該由取得成就的目標而不是由其上司來指揮和控制。管理的職務需要一些什么，始終應該由實現(xiàn)公司目標所必須進行的活動和必須做出的貢獻來決定。一個管理人員的職務之所以存在是由于企業(yè)面臨的任務要求它存在而不是由于其它原因。管理職務必須有其自己的權(quán)威和責任。因為，管理人員必須進行管理。職務始終必須有經(jīng)營管理的范圍和大小。因為，一個管理人員是對企業(yè)的最終成果負有責任并做出貢獻的人。因此，其職務始終應該有最大的挑戰(zhàn)性，負有最大的責任，并做出最大的貢獻。在設(shè)計管理職務時常見的錯誤沒有一定的公式能保證設(shè)計出恰當?shù)墓芾砺殑?。但有六項影響管理人員和管理組織的效率的常見錯誤是可以避免的。一、最常見的錯誤是把職務設(shè)計得太小，以致一個正常的人不能得到發(fā)展。任何一項管理職務往往是一個人的最終職務即他往往在該職務上一直呆到退休。即使在一個迅速發(fā)展的組織中，這也是常規(guī)而不是例外。高層的職務數(shù)量不可避免地要少于基層的職務數(shù)量。在組織中某一層次的十個人中至多只有兩三個人能得到一次提升的機會。其余的人一般就留在原處。他們的職銜可能會提高，而且一般能得到較多的工資報酬，但一般不會在所做的工作方面有很大的變動。如果一項職務被設(shè)計得太小，以致其承擔者在少數(shù)幾年中就能學會其中的各項事務，那么絕大多數(shù)管理人員就會感到失望、煩惱并不再認真地工作?？梢哉f，他們就會“在工作崗位上退休”。他們將抵制任何變革、任何創(chuàng)新、任何新思想，因為，對于他們來講，變革只能是變得更壞并威脅到他們的安全。他們了解得很清楚，他們實際上已不能再多做出什么貢獻，所以他們十分不安全。因此，應該把管理職務設(shè)計得使一個人能夠在未來的多年中得到成長、有學習和發(fā)展的余地。一般講來，把一項職務設(shè)計得太大不會造成很大的害處，因為這項錯誤很快就會被發(fā)現(xiàn)，并易于糾正?？墒?，職務太小卻是一種不易發(fā)覺的慢性毒藥，使個人和組織都麻痹起來。所有的管理職務都應設(shè)計得能通過取得成就而獲得滿足，它們本身就應該包含有挑戰(zhàn)和報酬。如果一項職務的主要滿足在于獲得提升，那么該項職務本身就失去了意義和作用。而且，由于管理職位上的人大多數(shù)不能實現(xiàn)提升的希望這是從數(shù)字統(tǒng)計上得出的結(jié)果，而不是組織的策略所以，無論在工資制度、成績評價或管理人員培養(yǎng)方面把重點放在提升上是不聰明的。應該始終把重點放在職務本身上而不是放在更高一級的職務上。事實上，很少有比下列現(xiàn)象更危險的事了，即一個組織經(jīng)常地提升人員，以致把提升人員作為做好工作的一種公認的報答。正如任何熱潮遲早會有個結(jié)束一樣，當這股提升熱潮結(jié)束時，整個團體必然會感到極為不滿。那些提升得很快但還沒有達到最高層的人會發(fā)現(xiàn)，擋在他前面的那些人并不比他們老多少，只不過由于偶然的機會進入本組織略早一些，就達到了最高層。那些在提升高潮達到頂點前后才進入組織的人，依據(jù)他們前輩的提升經(jīng)歷，期望自己將來也能提升，但必然會遭到失望。紐約某些大商業(yè)銀行就是一個極端的例子。當紐約的商業(yè)銀行處于收縮而不是擴張時期的三十年代和四十年代，被銀行業(yè)雇用的年青人很少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后銀行業(yè)再度擴展時，許多銀行互相合并，如蔡斯銀行和曼哈坦銀行合并為大通銀行，花旗銀行和紐約第一國家銀行合并為第一花旗銀行。這些合并事實上使得管理人員多余了。但到五十年代初期， 在1929年以前進入銀行業(yè)的人大批退休了，銀行界開始雇用大批剛從大學和研究生院畢業(yè)的年青人。其中許多人在七、八年內(nèi)就提升到了副總經(jīng)理和高級副總經(jīng)理這樣收入多而職銜高的地位。換句話說，這些“新進者”中的大批人在三十歲以前就達到了他們的最終職位。但是， 這些職位雖然收入多而職銜高，其范圍和職權(quán)卻相當有限這在很大程度上是由于這些年青人經(jīng)驗不多。當他達到四十歲時，他們便感到煩惱沮喪、玩世不恭，對職務和職務所提供的挑戰(zhàn)已不再感到興奮。一家迅速發(fā)展的公司最好從外部聘請一些經(jīng)過考驗的老資格來擔任重要的職位，以免本企業(yè)中年青的管理人員產(chǎn)生提升的期望，而幾年以后又必然歸于失望。年齡平衡的重要性為什么職務和職務結(jié)構(gòu)必須避免集中在迅速提升上的另一條理由是，那樣會造成年齡結(jié)構(gòu)上的不平衡。年齡結(jié)構(gòu)上年青人過多成年老人過多都會引起組織上的嚴重混亂。管理結(jié)構(gòu)需要連續(xù)性和自我更新。必須有連續(xù)性，以免突然地用新的、未經(jīng)考驗的人員大批地代替有經(jīng)驗的老管理人員。但又必須有足夠的“管理新陳代謝”，以便能有新的思想和新的人物。一個由年齡相同的人組成的管理集團會遇到危機。但年齡全都較老的管理集團可能比年齡全都較輕的管理集團要好一些。至少危機出現(xiàn)并解決得較早。二、比職務范圍太小更糟糕的是不能算是一項真正的職務，而只是典型的“助理”的職務。 管理職務必須有特殊的目標和特殊的目的和職能。一個管理人員必須能做出能辨認出來的貢獻，必須負有一定的責任。但典型的助理并沒有一種能做出貢獻的職務。他并不負有責任，而且他的職能、目的和目標難于確定。他只是一個“助手”，上司認為他應該做什么，他就做什么，或者他能向上司“接受”些什么，他就做什么。這樣一種職務使人敗壞。擔任這種職務的人或者成為一個濫用其同重要領(lǐng)導人物的關(guān)系的幕后操縱者，或者成為一個靠拍馬屁向上爬的諂媚者。助手的職位也使得組織敗壞。沒有什么人知道助理的作用、職權(quán)和實際權(quán)力是什么。其他的管理人員一般都會奉承他、利用他，并在適當?shù)臅r候把他擠走。這并不是說要取消“助手”這一職銜而是應該避免這種實際情況。而且，指派一位青年管理人員擔任這種特別的、細致的職務也是一種極好的訓練。但最好有一定的時間限制，過了這段時間就回到平常的管理職務上去。三、管理是工作，但它本身并不是一種需要占用全都時間的工作。在設(shè)計一項管理職務時，要把“管理”和“工作”即一個人的特殊職能成本身職務結(jié)合起來。一般講來，管理人員應該既是一個管理人員又是一位專業(yè)人員。一位管理人員應該有足夠的事做，否則，他就會去做那些拿來應該由其下屬去做的工作。人們通常抱怨管理人員不“放權(quán)”，就是由于管理人員沒有足夠的事做，因而想起了應由下屬去做的哪些職務。而且，沒有一個人自己的工作也是使人相當煩惱的特別是那些在工作的習慣中成長起來的人。一個人沒有自己的職務也并不太好，他很快就會失去工作質(zhì)量感和對艱苦工作的重視，這樣的管理人員很可能弊多利少。一個管理人員應當是一個“工作中的指揮”而不是一個“協(xié)調(diào)者”。四、一個管理人員的職務應該盡可能設(shè)計得能由他自己及由他管理的單位中的人就能完成。如果把一個職務設(shè)計得要求不顧地開會、“協(xié)作”和“協(xié)調(diào)”，那是錯誤的。在一項職務、特別是管理職務中，無需安排很多的“人際關(guān)系”。管理職務本身的性質(zhì)就已包含了非絕大多數(shù)人所能勝任的“人際關(guān)系”。而且一個人不能在同一時間又做工作，又搞人際關(guān)系。另一個相當普遍而且常常是不必要的錯誤，是把一項職務設(shè)計得使其承擔者要在旅行上花費很多時間。正如一個人不可能同時工作和開會一樣，一個人也不可能同時旅行和工作。與同事、助手、下級、顧客和上級作面對面的個人會晤是極為重要的，無可代替的。但最好是每兩年一次地花費較多的時間去會晤附屬公司的經(jīng)理和主要顧客，而不是“蜻蜓點水”星期二離開紐約，在巴黎度過星期三，星期四又趕回紐約。這只是意味著有四天沒有進行工作。因為，一個人在作過這種無益的企圖同時在兩地的努力以后，至少要有一天的時間來恢復才行啊!五、任何時候都不應該把職銜用來作為一種報酬，更不能用來掩蓋職能的缺乏。以職銜“代替職務”比以職銜“代替提升”更糟糕，也更普通。美國和德國的大商業(yè)銀行就有這種例子。在美國的大商業(yè)銀行中，每一個人都必須是一個副總經(jīng)理或至少是一個負責人。在德國的大商業(yè)銀行中，每一個人都必須是一位經(jīng)理先生。這是有道理的。銀行的顧客，如一家小企業(yè)的首腦，除了銀行中的一位負責人以外，不愿同其他人討論他的財務問題。但這就產(chǎn)生了問題。這使得那些沒有這種職銜的人(例如，由于他們的工作無需顧客密切聯(lián)系)極為不滿。而且，那些在早年就獲得了副總經(jīng)理這樣高的職銜，而在以后的工作生涯中卻還是處于無聊的日常工作中的人，也大為不滿。濫用職銜的原因之一已在第三十章中討論過，即工商企業(yè)(以及政府機構(gòu))傳統(tǒng)上把職能的標志(如市場研究經(jīng)理)作為級別的標志。另一個原因是在許多工資制度中，每一級工資的幅度很狹窄。如果一個人由于工作有了成就而要增加工資，他就必須提升到一個似乎是不同而更高的職務才能使工資增加。最后，由于企業(yè)在傳統(tǒng)上對提升到管理職位的機會有限制，于是發(fā)明出一些虛構(gòu)的、聽起來像是管理職位的職銜(如把一位老資格的采購員叫做材料計劃協(xié)調(diào)員)，用來稱呼一位有經(jīng)驗并有成就的專門人員，其實他仍是從事他一貫在做的工作。應該遵守的規(guī)則是：對于第一流的工作，應該付給豐厚的報酬；至于職銜，則只有當一個人的職能、職位和責任改變以后才改變。3 我認為，像“初級”和“高級”這樣一些主要表示資歷深淺的“榮譽頭銜”，不在此例。這特別是招對于專業(yè)人員用這些頭銜來表示其資歷。但我堅持認為，這些頭銜只能用來表示資歷多少有些像天主教會(至少是美國的天主教會)中對擔任教士職位滿十五年而沒有犯什么錯誤的人，幾乎是自動地授予“閣下”的稱號。3職銜會使人產(chǎn)生期望。職銜意味著級別和責任。如果把職銜用作一種虛銜，即用來作為級別和責任的代替品， 就是自找麻煩。六、最后，對那些“寡婦制造者”之類的職務應重新考慮并重新改組。在蒸汽機輪船發(fā)明以前的1850年左右，大帆船盛行的時期，每一家帆船公司有時都會有一只“寡婦制造者”這樣的帆船。這種船常常會失去控制而使人死亡，但又沒有人能找出其原因。當這種情形發(fā)生了幾次以后，一位明智的帆船所有主就會使那條船不再使用而予以拆毀，盡管那條船可能花了大量投資，也必須這樣做。否則，很快就沒有人到他那里去做船長和水手了。在許多公司中，有些職務會使一個接一個的人遭到失敗，而又找不出原因。這些職務看起來似乎是合乎邏輯的，似乎結(jié)構(gòu)得很好，似乎是能夠干得好的但卻沒有人能干得好。如果一項職務使得接連兩個以前在其它職務上干得好的人失敗了，那就應予改組。那通常就表示出，首先是這項職務有某些不恰當?shù)牡胤剑m然這只是一種事后的認識。一種典型的“寡婦制造者”職務是美國大公司中的國際副總經(jīng)理職務。似乎沒有人知道為什么這項職務做不好。但是，大多數(shù)情況是，擔任這項職務的人接二連三地遭到了失敗。其原因常常是由于公司的業(yè)務發(fā)展到了很大的規(guī)模，而“國際”方面的工作卻仍處于重視不夠的地位，因而不相適應(關(guān)于這點，見第五十九章)。這通常是事后才看出來，到了這項職務被改組并找到了一個適合于擔任該職務的人以后，人們才看出這一點。在許多消費品公司中(如寶堿公司)，都有一個高級銷售經(jīng)理和一個高級推銷及廣告經(jīng)理，兩者都是高層管理的成員。從邏輯上說，這兩者應合并為一個職位。因為推銷及廣告是銷售的一部分。但是，這些公司的經(jīng)驗卻表明，如果把這兩者合并為一個職位，常常會使人為難和遭到失敗。其原因正如一個消費品經(jīng)理人員指出的：“銷售的目的在于推動物品，而推銷的目的在于推動人。”這兩項目的要求具有不同氣質(zhì)的人，他們對工作的看法不同，對自己和自己管理的單位應用不同的標準來衡量成績?！肮褘D制造者”式的職務常常是由于偶然而造成的。往往由于某一個人把通常難于在一個人身上發(fā)現(xiàn)的兩種氣質(zhì)特點結(jié)合在一起，因而創(chuàng)立了一種職務而且能勝任該項職務。換句話說，看起來似乎合乎邏輯的一項職務卻是由于性格上的偶然巧合而不是由于真正的職能需要，而人的性格卻是不能代替的。職務結(jié)構(gòu)和人的性格職銜的濫用和“寡婦制造者”式的職務是同爭論最激烈的管理職務和管理結(jié)構(gòu)的一個問題緊密有關(guān)的。這個問題是：組織應該是有結(jié)構(gòu)的，使職務適應于人?還是組織應該是“職能式”的，使人適應于職務?這個問題雖然經(jīng)常被提出，其實卻是一個不成問題的問題。十分清楚，人必須擔任職務，而職務也必須適應于人。我們的確必須設(shè)計出真正能適應于人的職務，使這些職務能滿足人的需要、實現(xiàn)其期望。大公司中的“組織設(shè)計”將日益增加，即日益努力使職務適應于人，為人服務。同時，組織結(jié)構(gòu)無疑地必須是非人稱的，并且以任務為中心。否則，就不可能有連續(xù)性并使人們能互相繼承。如果職務是為個人而設(shè)計的，不是為某項任務而設(shè)計的，那么，當擔任職務的人改變時，就要對職務重新設(shè)計了，但是，正如有經(jīng)驗的管理人員所了解的，不可能只對一項職務進行重新設(shè)計。這里存在著一種真正的“多米諾骨牌反應”，一種真正的連鎖反應。對一項職務進行重新設(shè)計常常就意味著對幾十種職務進行重新設(shè)計，調(diào)動有關(guān)的人員，牽動每一個人。但有一個例外，對極為罕見的、的確是例外的人，可以不遵守這項規(guī)則。通用汽車公司的設(shè)計者小艾爾弗雷德斯隆堅決主張：職務必須是非人稱的并以任務為中心。4 見斯隆的著作我在通用汽車公司的年代。4但他作了一個例外來適應于本世紀的一個大發(fā)明家查爾斯F凱特林(Charles FKettering)。凱特林是一個極難對付的人，并且是一個不顧任何組織規(guī)則的人。但他的許多發(fā)明，從自動發(fā)動器到柴油引擎的重新設(shè)計，都極為重要。斯隆建議凱特林做一個獨立研究人員，但凱特林卻想做一個副總經(jīng)理和“大企業(yè)家”。斯隆為他設(shè)置了這樣一個職務。但一待凱特林退休，就把該職務重新設(shè)計從“常駐的天才人物”改為一個大研究實驗室主任。一項職務的設(shè)計必須從任務出發(fā)，但又必須能適應于具有不同氣質(zhì)、不同習慣和行為模式的人。這就是為什么管理職務要設(shè)計得大一點而不應小一點的原因。一項職務要設(shè)計得足夠大，以便一個人能從中獲得滿足和成就，能應用他自己的工作方式和工作方法。天主教會提供了一個有教益的教訓。天主教會中基本的管理人員是主教。長期以來的習慣是使不同氣質(zhì)的人輪流來擔任主教的職務。一個主要關(guān)心于人的靈魂的神父，可能由一個神學家成一位代管教區(qū)的牧師來繼任。反之，一位第一流的代管教區(qū)的牧師可能由一位把主要重點放在神父職能上的人來繼任，等等。天主教會長期以來就知道，這三種條件神父的、神學家的以及代管教區(qū)的牧師的不可能在一個人身上同時發(fā)現(xiàn)。但為了使一個主教管區(qū)維持下去，這三項條件都是需要的。于是他們把主教的職務設(shè)計得很大大得足以使一個人能使之適應于自己的條件。而衡量主教教區(qū)成就的標準，則規(guī)定得由不同氣質(zhì)的人輪流擔任主教職務才能達到。 有一句俗話說，“一項職務的范圍應該小得使一個人能觸手可及”。這是一條錯誤的規(guī)則。正確的規(guī)則應該是，“一項職務應該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。在設(shè)計一項管理職務或選拔擔任該項職務的人時，始終不應把“風格”作為一項考慮條件。一項管理職務的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。每一個組織都必須對不能接受的行為、尤其是對企業(yè)內(nèi)外人員(如職工、供貨者和顧客)的行為，有一個明確的了解。但在此限度內(nèi)，一個人在擔任其職務時，應該有充分的自由來選擇最能適應其氣質(zhì)和個性的方式?！帮L格”只是個外殼，其唯一實質(zhì)是成就。管理關(guān)系的幅度各種教科書在討論一個管理人員的職務應該有多大時，常常從一個人只能監(jiān)督很少數(shù)人即所謂控制幅度這一點出發(fā)。這就歪曲了管理的形象：層次重疊，使得協(xié)作和信息交流受到阻礙，延誤了未來的管理人員的發(fā)展，并使管理職務的意義受到損害。首先，控制幅度這一原則很少被正確地理解。重要的不是有多少人向一位管理人員報告，而是有多少相互在一起的人向一位管理人員報告。問題不在于人的數(shù)目，而在于相互關(guān)系的數(shù)目。一家公司的總經(jīng)理要接受一些高級經(jīng)理人員的報告。每一高級經(jīng)理人員都主管一個主要職能領(lǐng)域。這些向總經(jīng)理報告的人員的砌應該保持在較少的數(shù)量上也許應限制在八人到十二人之間。因為這些人是財務主管、制造部門首腦、銷售部門首腦等，每天必須相互之間以及同公司總經(jīng)理在一起工作。如果他們不在一起工作，那就根本不能進行工作。因此，總經(jīng)理的直屬下級即使人數(shù)很少，也必須涉及大量的關(guān)系。與之相反，西爾土羅貝克公司的一位地區(qū)副總經(jīng)理可以有幾百個商店經(jīng)理向他報告，事實上也的確如此。每一商店都是獨立自主的。兩個商店之間無需有什么相互關(guān)系。所有的商店都有著相同的工作和職務，可以用相同的標準來評價和衡量。從理論上講，西爾士公司的一位地區(qū)副總經(jīng)理所能管理和監(jiān)督的商店經(jīng)理的人數(shù)是沒有限制的。其限度是由地理區(qū)域而不是由控制幅度來確定的?？刂品日擖c的第二個缺點是，它假定一個管理人員的主要關(guān)系是向下的關(guān)系。但向下的關(guān)系只是一個方面。按照傳統(tǒng)的定義，管理人員是對其他人的工作負有責任的人。當然有一種向下的關(guān)系。但每一位管理人員和專業(yè)人員都有一個上級。事實上，無論在組織圖上是怎么表示的，許多管理人員有著一個以上的上級。而同上級之間的向上的關(guān)系至少有著同下級之間的向下的關(guān)系同等的重要性。而且最重要的是，管理人員和專業(yè)人員總有一些橫向的關(guān)系，同那些既非上級又非下級、在職權(quán)和責任方面沒有隸屬關(guān)系的人的相互關(guān)系?？墒?，這些橫向關(guān)系對于管理人員從事自己工作的能力和工作的效果都有極為重要的影響。例如，對于會計部門的管理人員相專業(yè)人員來說，最重要的關(guān)系并不是同公司主計長或下級會計人員的關(guān)系，而是同各業(yè)務部門管理人員的關(guān)系。會計部門管理人員的貢獻取決于各業(yè)務部門管理人員使用會計部門所提供資料的能力和意愿。 另一方面，會計部門管理人員取得成就的能力又取決于各業(yè)務部門管理人員向會計部門提供所需資料的能力和意愿。會計部門的人員雖然口頭上也講要重視這種橫向關(guān)系，但是一般都不大重視。同樣的，許多研究部門的管理人員和科學家的基本弱點就是忽略了他們的橫向關(guān)系，特別是他們同銷售人員的關(guān)系。其結(jié)果是，研究部門常常不了解公司的需要和機會，而研究部門的成果卻由于銷售人員不了解研究部門的意圖而未得到使用。因此，所需要的是把控制幅度這一概念代之以另一種更有意義的概念：管理關(guān)系的幅度。我們并不知道這個幅度可以有多大它當然有一定的限度。但我們的確知道管理關(guān)系的幅度對管理職務的設(shè)計是極為重要的。首先，這些關(guān)系確定管理人員在管理結(jié)構(gòu)中的位置。其次，這些關(guān)系在很大程度上確定了他的職務因為，這些關(guān)系是職務內(nèi)容的極為重要而基本的部分。最后，這些關(guān)系也有一定的限度因為，如果一項職務只有“關(guān)系”而沒有“工作”，那就根本上不是一項職務了。在設(shè)計管理職務時，仔細考慮管理關(guān)系并保證它不超過個人所能掌握的限度，是同仔細考慮其特殊職能一樣重要的。同樣的，與其使管理責任的幅度過仄，還不如使之過寬。這適用于管理人員屬下一同工作并構(gòu)成其單位的人數(shù)，也適用于他向上的關(guān)系。我強烈主張保持嚴格限制的唯一領(lǐng)域是橫向的管理關(guān)系。一項管理職務最理想的是有著少量橫向關(guān)系而每一項橫向關(guān)系對于執(zhí)行整個組織的職能和實現(xiàn)該管理人員自己的職能和目標都有著極端的重要性。這不僅由于這是些消耗時間的關(guān)系，而且由于這些橫向關(guān)系如果數(shù)量過多，就會敷衍了事，不作仔細考慮，不能好好地處理。一般講來，許多組織的普遍缺點是對橫向關(guān)系缺乏適當?shù)年P(guān)心和恰當?shù)奶幚?。給管理人員職務下定義管理人員的職務可以用幾種方式來下定義。一、首先是特殊的職能，即職務本身。這始終應該是一項永久的、持續(xù)的職務，一項從當時所可能獲得的知識來看是未來很長時間所必需的一項職務。如市場研究經(jīng)理或制造經(jīng)理。這兩項職務顯然部是在可以預見的將來所必需的。二、但是，在典型的職務說明書或職位指南中所表明的，有關(guān)職務的職能性定義并沒有指出期望于某一管理人員所做出的特殊貢獻。職務的職能雖然是永久性的，至少從其意圖上講是這樣的，但在“此時此地”卻有著企業(yè)和上司要某一管理人員負責的具體工作安排。這就產(chǎn)生了管理職位和職務的第二個定義。正如我在其它地方講過的，每一個管理人員至少每年一次要對自己提出以下的問題，而且當他在接受一項新職務時始終應該重新對自己提出以下的問題：“如果我和我的單位的確能干得好，能做出些什么特殊貢獻，使得我的公司在成就和成果上大有不同呢？”5 在我的有效的管理者一書中。5職位指南和職務說明書可以說是一項管理職務的使命陳述。它們符合于整個企業(yè)的“業(yè)務是什么以及應該是什么”的定義。而工作安排是目標和目的，因而需要有具體的目標、完成期限、由誰負責的明確規(guī)定，以及自行由后果反饋的衡量。一位有成就的管理人員的標志就是這些工作安排總是超出了職務說明書所勾畫出的職務范圍。人們只能把已經(jīng)做過的寫成文件，而職務說明書則是一種文件。為創(chuàng)造未來而必須做的總是超過過去已經(jīng)做過的事情。三、一項職務由各種關(guān)系向上的關(guān)系、向下的關(guān)系、橫向的關(guān)系來下定義。四、最后，一項職務由該職務所需的信息及一個管理人員在信息流程中的地位來下定義。每一位管理人員應該問一下自己： “我在擔任自己的職務時需要些什么信息以及我到哪里去獲得這些信息?”他應該保證那些必須向他提出信息的人了解他的需要一一不僅了解他需要什么，而且了解如何需要。這在目前，在“管理信息”日益意味著“電子計算機”的時候，特別重要。企業(yè)中應用電于計算機的基本問題不是電子計算機專家不了解管理人員的需要!而是管理人員沒有花費時間和精力去仔細考慮一下自己的需要并把這告訴電子計算機專家。6 關(guān)于這點，見第三十八章和第四十章。6如何滿足管理人員的需要是電子計算機專家的事，而確定這些需要是什么，則是管理人員的事。期望電子計算機專家來確定管理人員的信息需要，那是管理人員放棄職責。管理人員必須深入思考這一問題：“在向上、向下和橫向的關(guān)系中，誰依賴于我的信息？什么形式的信息?”有關(guān)管理職務的這四種定義中的每一種都只是一種不全面的定義為了確定管理人員的職務，所有這四種定義都需要正如在地圖上確定一個位置需要三角測量一樣。給一個管理人員的職務下這四種定義，以便“三角測定”其職務，是那個管理人員自己的責任。他應該寫下自己的職務說明書，寫出他和他的單位應負責做出的貢獻和成果，確定并仔細考慮他同各方面的關(guān)系，確定他所需要的和超貢獻出的信息。事實上，仔細考慮自己職務的四個方面是一個管理人員永遠不可逃避的首要職責。批準或不批準某一管理人員的建議是其上級的職責和義務；而思考和提出建議則是該管理人員的職責和義務。在這一點上，一項“管理”職務，即對其他人的工作直接負有責任的職務，同專業(yè)人員的職務之間是沒有區(qū)別的。管理人員的職權(quán)每一管理人員職務的范圍和職權(quán)要盡可能地大。其實這不過是下達規(guī)則的另一種表述方法，即決策權(quán)應該盡可能地下放并盡可能地由負責行動的人來掌握。但從其效果講，這項要求同傳統(tǒng)的自上而下的授權(quán)概念有很大的不同。企業(yè)所要進行的活動和完成的任務是由高層來制定的。分析從所需要的最終產(chǎn)品企業(yè)成就和成果的目標一開始。這樣。自上而下地分析，一步一步地決定著必須進行的工作。但是，在組織管理人員的職務時，必須自下而上地進行，從“第一線”上的活動開始，即先確定負責產(chǎn)品和服務的實際產(chǎn)出的職務、最終向顧客銷售的職務、繪制藍圖和工程圖紙的職務開始。第一線上的管理人員的職務是基本的管理職務其成績最終決定著其它一切事物。從這個角度來看，較高層的管理職務是派生的，最終是為了幫助第一線的管理人員執(zhí)行其職務。從組織和結(jié)構(gòu)的觀點來看，第一線管理人員是全部職權(quán)和責任的中心，只有他自己不能承擔的工作，才上交給高一層的管理人員?？梢哉f，他是組織的基因，所有較高的器官都是由它決定并發(fā)展出來的。十分明顯，第一線管理人員能夠和應該做出的決定以及應有的職權(quán)和責任都是有限度的。他的職權(quán)是有限度的。一個生產(chǎn)工長同一個銷售員工資報酬的改變沒有什么關(guān)系。一個地區(qū)銷售經(jīng)理無權(quán)干與其它地區(qū)的事務，等等。一個管理人員所能做出的決定也是有限度的。顯然，他不應該做出影響到其他管理人員的決定，也不應該單獨做出影響到整個企業(yè)及其精神的決定。例如，任何一個管理人員都不應該不考慮到其下目的事業(yè)和前途而自行做出決定。這是最基本的應謹慎從事的。不應該期望第一線管理人員做出他不能做出的決定。例如，一個對日前成果負責的人沒有時間去做出長期的決策。一個生產(chǎn)人員缺乏制定退休金計劃或醫(yī)療制度方面的知識和能力。這些決定顯然會影響到他和他的業(yè)務，他應該對之有所了解，并盡可能地參與其準備和制定。但他不能做出這些決策。因而他不能具有這方面的職權(quán)和責任。因為，職權(quán)和責任始終應該是以任務為中心的。這適用于所有的管理等級層次，一直到總經(jīng)理本人。在制定管理人員有權(quán)做出決定的限度時，有一條簡單的規(guī)則。通用電氣公司燈泡部門的管理規(guī)章中，仿效美國憲法，把這