專題三第一講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu).ppt

1,五、組織結(jié)構(gòu)的基本形式,（一）直線制 （二）職能制 （三）直線參謀制 （四）事業(yè)部制 （五）矩陣制 （六）委員會制 （七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),2,（1）直線權(quán)力,直線權(quán)力：上下級之間的指揮、命令關(guān)系；負(fù)有決策、 行動的權(quán)力。 通過上下級關(guān)系形成 “指揮鏈” 各級主管都擁有直線職權(quán)。 對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直線責(zé)任的管理者稱為直線人員。(生產(chǎn)、銷售部門),（2）參謀權(quán)力,參謀權(quán)力：服務(wù)、協(xié)助的關(guān)系；有咨詢、建議、籌劃的 權(quán)力。 產(chǎn)生：直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、采購、質(zhì)檢、人事、公關(guān)、工會、黨辦、安保、后勤等。 “參謀建議，直線指揮”,3,（3）職能權(quán)力,職能權(quán)力：參謀部門所擁有的原屬直線主管的部分權(quán)力，比如決策、監(jiān)督和控制權(quán)。 職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)（如人事、財務(wù)等）才有效。是一種有限指揮權(quán)。 注意：參謀人員四種作用形式： 1、建議報給上司傳達(dá)；2、直接傳達(dá)建議； 3、下達(dá)建議，指導(dǎo)行動；4、下達(dá)建議，決策并命令執(zhí)行。,4,5,(一)直線制,1、含義。直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2、優(yōu)點。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3、缺點。管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。 4、適用。適用于小型組織、個體工商戶、技術(shù)和產(chǎn)品單一。,經(jīng)理,部主任,部主任部主任,部主任,柜組長,柜組長,柜組長,6,7,(二)職能制,1、含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 2、優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 3、缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。 4、適用。較少用，也有大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)企業(yè)用。,經(jīng) 理,職能 機(jī)構(gòu),職能 機(jī)構(gòu),職能 機(jī)構(gòu),工 段 或 班 組,職能 機(jī)構(gòu),工 人,8,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,F職能機(jī)構(gòu) L直線機(jī)構(gòu),9,（三）直線參謀制,1、含義。直線參謀制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的參謀管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。 2、優(yōu)點。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。 3、缺點。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,廠長,參謀 科室,參謀 科室,參謀 科室,參謀 科室,參謀組,車間 主任,車間 主任,車間 主任,參謀組,班組長,班組長,班組長,10,11,（四）事業(yè)部制（又稱聯(lián)邦分權(quán)制、斯隆模式）,1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。 優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。 適用：規(guī)模較大，且目標(biāo)市場、經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán),12,2、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,公司經(jīng)理,職能部門,職能部門,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,職能 部門 經(jīng)理,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,13,14,15,16,事業(yè)部制與直線參謀制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？,課堂討論,17,事業(yè)部：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的半獨立經(jīng)營單位。是分公司或分支機(jī)構(gòu)，但不同于子公司(獨立法人)。 事業(yè)部的三個基本要素：獨立產(chǎn)品和市場，自主經(jīng)營、獨立核算。 事業(yè)部：利潤中心；母公司：戰(zhàn)略、決策中心，掌握人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)。,18,（五）矩陣制,1、含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。 2、優(yōu)點。縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。 3、缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。 4、適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。單項重大工程與項目、需要集體攻關(guān)的項目或企業(yè)。,總經(jīng)理,職能部門 I總經(jīng)理,職能部門 II總經(jīng)理,A項目 小組,B項目 小組,C項目 小組,19,某航空公司的矩陣組織,20,某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu),21,（六）委員會制,1、委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。 2、屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。 3、優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。 4、缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的折衷性；集體決策，責(zé)任不清。 5、適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進(jìn)行管理。 討論：你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡哪種類型的組織？作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。,22,（七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),中心組織很小，借助于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。 開展研究開發(fā)、共同營銷、互補(bǔ)生產(chǎn)等，以加快資金回收，避免重復(fù)投資。 特點：業(yè)務(wù)外包，橫向聯(lián)結(jié) 優(yōu)點：靈活性和應(yīng)變能力 缺點：不利于控制，不利于技術(shù)保密,“虛擬公司”：許多獨立公司組成的臨時性機(jī)構(gòu)，分合迅速；成員共攤成本，共享技術(shù)，聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢，及時利用種種機(jī)會。,23,24,美特斯邦威-品牌運營商,美特斯邦威起家于1994年溫州的一個加工廠，資金很缺，為迅速擴(kuò)張。公司董事長周成建提出了借助外廠力量求發(fā)展的思路。 10多年里，公司先后與廣東、江蘇等地的250多家具有一流生產(chǎn)設(shè)備、管理規(guī)范的國有、集體、外資、合資服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，并由公司派出技術(shù)組進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn)，派駐質(zhì)檢部嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。為擴(kuò)大銷售網(wǎng)，采取特許連鎖經(jīng)營策略，充分利用社會閑散資金。全國發(fā)展下游代理商、專賣店1500余個，平均每2秒銷售1件衣服。沒有車間和廠房，卻能做到30多億的年銷售額。,25,關(guān)注非正式組織,定義：-非正式組織:未經(jīng)組織正式規(guī)定、自發(fā)形成的群體。 往往由一些性格相投、志趣相近、信念一致、感情親近、關(guān)系密切的個體在人際交往過程中聚合而成的。如業(yè)余球隊、棋隊、牌友、老鄉(xiāng)會等。情感群體或興趣群體。 理解一：一般來說，正式組織是組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)，非正式組織則能增強(qiáng)組織活力。 要重視非正式組織的存在和參與，國外特別重視這點。像豐田等還鼓勵非正式組織的存在，鼓勵成立同鄉(xiāng)會、同一年進(jìn)廠的什么會、女孩子的什么會等等，還提供會議屋子、茶點。董事長、總經(jīng)理也親自參與。豐田員工自發(fā)推銷產(chǎn)品等。 在摩托羅拉公司，就有很多自發(fā)組成的全面顧客滿意團(tuán)隊，他們對改進(jìn)公司的產(chǎn)品質(zhì)量、增加顧客滿意度起了非常重要的作用。 理解二：不了解非正式組織，不可能掌握組織的正確情報。情況匯報的時候，會根據(jù)個人情感和利益，進(jìn)行過濾加工。,26,一般歸納 （1）機(jī)械式結(jié)構(gòu)(官僚組織)：高復(fù)雜、高正規(guī)、高集權(quán) （2）有機(jī)式結(jié)構(gòu) (適應(yīng)性組織)：低復(fù)雜、低正規(guī)、低集權(quán)（高分權(quán)） （3）有機(jī)附加結(jié)構(gòu) 任務(wù)小組結(jié)構(gòu) 委員會結(jié)構(gòu) 在機(jī)械式結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，附加某種有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。,六、 組織結(jié)構(gòu)的運行,1、授權(quán)：上級將部分權(quán)力授予下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)；上級監(jiān)督，下級完成任務(wù)和匯報。,因事設(shè)人，視能授權(quán)。 明確責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)。下級負(fù)執(zhí)行責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。 直接、不越權(quán)授權(quán)。 適度授權(quán)。 用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。,授權(quán)原則,優(yōu)點： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來； 主管不可能承擔(dān)所有任務(wù)，調(diào)動下級熱情； 培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮專長，彌補(bǔ)上級才能之不足 不同于分權(quán)， 授權(quán)可收回,【案例】只管3個人,美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰(zhàn)勢緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。”其實艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點。難道他真的只管3個人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。 當(dāng)然，在讓下屬參與之前，先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。,29,誤區(qū)1：授權(quán)后不再過問。 誤區(qū)2：授責(zé)不授權(quán)。 誤區(qū)3：授權(quán)的范圍及時間進(jìn)度未交待清楚。 誤區(qū)4：是反授權(quán)。,授權(quán)的四大誤區(qū),30,“八佰半”的倒閉,著名的日本連鎖企業(yè)“八佰半”曾經(jīng)盛極一時，在中國就擁有很多家分店。到了后期，“八佰半”的創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)都授權(quán)給自己的弟弟處理，而自己天天躲在家里看公文或報告。他的弟弟送來的財務(wù)報告每次做得很漂亮。但實際上，他弟弟背地里做了假賬來蒙蔽他。最后，龐大的商業(yè)帝國“八佰半”頃刻間便宣告倒閉，禾田一夫也變得一無所有。 后來，禾田一夫在中央電視臺對話欄目采訪時，有人問他，回顧過去的教訓(xùn)是什么？他的回答是：不要輕信別人的話。,31,案 例,某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理 ： A總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促失職的責(zé)任 B總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 C若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。 D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。,32,授權(quán)的步驟。（1）下達(dá)任務(wù)；（2）授予權(quán)利；（3）監(jiān)控與考核,2、集權(quán)與分權(quán),（1）集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。 優(yōu)點：政策統(tǒng)一，高效行政 缺點：降低決策質(zhì)量、組織適應(yīng)能力和成員熱情 （2）分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。 分權(quán)的實現(xiàn)：權(quán)力分配（制度分權(quán)）與 授權(quán),影響集權(quán)與分權(quán)的因素,決策的重要性和代價。 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：管理哲學(xué)。政策的一致性。 下級管理人員的素質(zhì)和數(shù)量。 控制技術(shù)與手段。防止失控往往是集權(quán)的借口。,組織規(guī)模。規(guī)模越大，越分權(quán)。 組織的成長方式，組織形成的歷史。 產(chǎn)品狀況。小批量生產(chǎn)可采取差別化戰(zhàn)略，根據(jù)客戶需求進(jìn)行專門設(shè)計生產(chǎn)，適于采用分權(quán)式組織形式。,組織本身因素,管理 因素,34,集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,集權(quán)過高：諸葛亮“二十罰已上皆自省覽”，司馬懿說：“孔明食少事煩，其能久乎？” 分權(quán)過高：漢景帝時的七王之亂,案 例,劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。 張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。 這說明： A張總不重視管理咨詢 B張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況 C張總可能過于集權(quán) D張總重視民主管理。,職務(wù)設(shè)計：將組織的諸多任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個完整的職務(wù)。,不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。 良好的職務(wù)設(shè)計有利于充分發(fā)揮員工的潛力。,職務(wù)設(shè)計（Job Design）,職務(wù)說明書,職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理 部 門：市場部 直接上司：營銷付總經(jīng)理 直接下屬：5人 職 位：市場推廣、公關(guān)助理、美工 職務(wù)概述：市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。 工作目標(biāo)：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。,工作職責(zé)： 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃； 2） 負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督； 3） 直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)； 4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。,7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作； 8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實施。 9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。 11） 負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V