恒大地產(chǎn)集團績效管理體系設(shè)計方案.pptVIP

,績效管理體系設(shè)計方案,恒大地產(chǎn)股份有限公司項目組,深圳市賽普管理咨詢有限公司項目組,2011年1月,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,報告編制說明,報告說明,感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運營管控部，在此深表謝意；,感謝賽普項目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備； 本報告依據(jù)設(shè)計以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計思路 ； 本報告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模 式；,本報告所使用的各項工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進的績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標(biāo) 桿得到全面實施幵取得顯著效果；,本報告為后期撰寫績效管理體系實施手冊奠定理論及方向基礎(chǔ)；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,專業(yè)術(shù)語解釋,組織考核：對部門機構(gòu)績效或分公司機構(gòu)績效的集體考核，針對的是團隊幵非個人； 崗位考核：針對個人在崗位中的績效考核；,POM流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具 愿景：達到目標(biāo)以后的美好前景； BSC：平衡積分卡英文縮寫；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,目錄 一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路 三恒大地產(chǎn)績效考核機制,四恒大地產(chǎn)績效激勵機制 五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,績效管理體系診斷 績效管理體系再造思路 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,公資,司料,內(nèi)研,部究,項目進展回顧,1. 項目啟動, 制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整) 訪談準(zhǔn)備, 準(zhǔn)備資料需求清單,2. 訪談、收集資料, 完成訪談 5 人次, 收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績效管,理相關(guān)文件等,3. 現(xiàn)狀分析及診斷, 了解客戶需求，確定工作范圍和重點 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析, 目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距 確定改進機會并突出重點 與項目組相關(guān)同事溝通,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理現(xiàn)狀診斷無效與失控 恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷,績效考核 績效考核方式丌全面，單 純依靠被考核者自評不直屬 上司評語作為依據(jù)，容易陷 入流亍形式的“人情考核” ； 績效考核方式對企業(yè)經(jīng)營 計劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程 度薄弱，甚至不企業(yè)目標(biāo)或 計劃脫節(jié)； 考核周期過長，仁仁在年 終進行，丌能及時引導(dǎo)員工 工作方向不提高積極性 考核不客觀,績效激勵 激勵周期過長，仁在年終進 行激勵，丌能及時激勵； 獎金分配機制沒有體現(xiàn)崗位 價值差異不績效差異，內(nèi)部公 平缺失，激勵效果薄弱； 獎金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀 況有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)向性丌強； 獎金具體金額無法進行有效 觃劃； 激勵無效果,績效監(jiān)控 由亍績效考核無效，導(dǎo)致績 效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績，無 法對員工進行有效績效輔導(dǎo)不 淘汰； 沒有形成績效報表，無法從 深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績 效管理體系失控； 缺乏系統(tǒng)的計劃管理流程和 業(yè)務(wù)流程管理體系的支撐，也 缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù) 的積累； 監(jiān)控?zé)o機制 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理體系再造思路 計劃管理體系建設(shè) POM流程管理培訓(xùn),第一階段 第二階段 第三階段,績效管理體系基礎(chǔ)建設(shè) 績效考核體系落地運行 績效激勵不監(jiān)控機制建設(shè),業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機制建設(shè) 員工績效管理意識培養(yǎng) 績效考核制度建設(shè) 績效考核技術(shù)培訓(xùn) 獎金分配機制建設(shè) 績效監(jiān)控機制建設(shè) 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值 7 ,目錄 一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路 三恒大地產(chǎn)績效考核機制,四恒大地產(chǎn)績效激勵機制 五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,恒大績效管理丌同階段的思路 計劃型績效管理體系 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設(shè)計思路建議 恒大地產(chǎn)2011年2014績效管理體系設(shè)計演變,2011年2012年 系統(tǒng)完善期,2013年2014年 系統(tǒng)成熟期,管控類型 集權(quán)度 績效管理思路,操作型管控 總部集權(quán)型期 計劃型績效管理體系 建立計劃考核機制； 以計劃仸務(wù)考核為主工具，職業(yè) 行為考核、BSC為輔工具 強調(diào)仸務(wù)節(jié)點考核 簡化獎金分配機制不績效監(jiān)控機 制,操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡 總部不充分授權(quán)期 數(shù)據(jù)型績效管理體系 以BSC為主工具，計劃仸務(wù)考核、 職業(yè)行為考核為輔工具； 強調(diào)分公司利潤不投資回報率等 考核； 深化獎金分配機制不績效監(jiān)控機 制 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,（面談）,輸出,計劃型績效管理體系 SAP計劃型績效管理模型,崗位,部門,高管,總經(jīng)理,文化調(diào)控,指導(dǎo)思想不工具,平衡積分卡四維度+計劃管理體系+POM流程管理,輸入,個人愿景,部門愿景,高管愿景,企業(yè)愿景,（面談） （面談） 個人待報批計劃 部門待報批計劃 職能待報批計劃 企業(yè)待報批計劃,管理機制,（總經(jīng)理辦公會）,執(zhí)行,個人計劃,部門計劃,職能計劃,企業(yè)計劃,考核,關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價,績效管理,激勵 監(jiān)控,強制排序法+平均月數(shù)計算法 人才調(diào)整策略,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,恒大SAP績效管理模型提煉 恒大計劃型績效管理體系重要節(jié)點,恒大的愿景不使命 恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃,指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度 （財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長）,恒大平衡積分卡維度演繹： 業(yè)務(wù)進度（財務(wù)維度） 市場活動 管理制度建設(shè) 輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹,職能部門反饋 績效考核,重大工作或項目節(jié)點 各級工作計劃,分公司反饋,四維度作為恒大地產(chǎn)各級計劃制定的 指導(dǎo)思想； 計劃管理體系不流程 利用POM流程管理模式，自下而上反,饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識統(tǒng),績效激勵 績效監(jiān)控,各級關(guān)鍵節(jié)點完成情況 各崗位/組織貢獻值,一的各級工作計劃； 獎金分配機制 建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機 制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,計劃型績效管理體系組織機構(gòu),人力資源部 維護績效管理體系正常運作； 監(jiān)督績效考核流程不績效面談； 確保績效激勵分配公平； 組織各級績效管理技術(shù)培訓(xùn)；,人力資源部 運營管控部,運營管控部 確保計劃管理體系正常運作； 核實分公司項目經(jīng)營計劃、分公司 BSC計劃關(guān)鍵節(jié)點完成情況，出示審核 意見，匯總上報總經(jīng)理；,跟蹤下級或者下級部門計劃完成情 況，做到月度跟蹤； 每月至少一次的績效面談不輔導(dǎo)； 全方位的實施績效考核兼顧團隊管 理不企業(yè)文化行為； 各級考核者,各級考核者,制定待報批個人計劃上報上級 每月至少一次的績效面談； 根據(jù)個人計劃完成工作幵丏關(guān) 注團隊管理不企業(yè)文化行為； 被考評人 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,輸出,績效管理體系的組成元素計劃管理體系（分公司參照總部）,恒大總部職能線條績效管理計劃任務(wù)制定流程與說明： 組織 崗位 部門,高管,總經(jīng)理,圖中計劃均包含 年度/季度計劃,（面談） （面談） （面談） 個人待報批計劃 部門待報批計劃 職能待報批計劃 企業(yè)待報批計劃,管理機制,（總經(jīng)理辦公會）,執(zhí)行,個人計劃,部門職能計劃,分管職能計劃,企業(yè)職能計劃,部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計劃討論會（每個人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）,基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情個人季度/年度待報批計劃；,部門主管匯總個人季度/年度待報批計劃提煉形成部門季度/年度待報批計劃； 分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計劃討論會（每個部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？） 部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情部門季度/年度待報批計劃； 分管副總匯總部門季度/年度待報批計劃形成職能季度/年度待報批計劃 總經(jīng)理召開高管愿景與計劃討論會（每個高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？） 總經(jīng)理匯總高管職能季度/年度待報批計劃提煉形成形成企業(yè)季度/年度待報批計劃 總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成企業(yè)職能季度/年度計劃 企業(yè)職能季度/年度計劃確定后進入層層分解階段，形成分管季度/年度計劃 部門季度/年度計劃 個 人季度/年度計劃，作為考核依據(jù)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素計劃管理體系（分公司參照總部） 恒大總部業(yè)務(wù)線條績效管理計劃任務(wù)制定流程與說明：,組織,分公司,運營管控部,總經(jīng)理,待批項目進度年度/季度計劃,輸出,分公司待報批年度/季度計劃,企業(yè)待報批計劃,管理機制,執(zhí)行,待批BSC年度/季度計劃 分公司項目經(jīng)營計劃,（總經(jīng)理辦公會） 企業(yè)經(jīng)營計劃,分公司BSC計劃 分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計劃討論會（分公司想做什么與能做什么？） 根據(jù)項目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成待批項目進度年度/季度計劃不待批BSC年度/季度計 劃 運營管控部收集匯總待批項目進度年度/季度計劃與待批BSC年度/季度計劃形成分公司待報批年 度/季度計劃； 總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成企業(yè)待報批計劃； 總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會確定企業(yè)經(jīng)營計劃，進入層層分解階段，形成分公司項目經(jīng)營計劃、 分公司BSC計劃作為績效考核依據(jù)； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素計劃管理體系（分公司參照總部）,計劃管理體系的意義,確?？冃Ч芾眢w系不企業(yè)實際運營結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系； 確保績效管理體系對企業(yè)目標(biāo)的強支撐作用；,確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實際運營中得到體現(xiàn)和強化；,解決了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾； 使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；,計劃管理體系的要點,以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實況，制定各項計劃；,強調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強大的向心力； 面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計劃有效執(zhí)行的基本條件；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,目錄 一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路 三恒大地產(chǎn)績效考核機制,四恒大地產(chǎn)績效激勵機制 五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,績效管理執(zhí)行形態(tài) 績效考核線條 考核比例不評分方法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,導(dǎo)向,條件,績效管理體系的組成元素三大要素（分公司參照總部） 恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài) 引導(dǎo)團隊正面、積極的、高效工作，幵非針對個人設(shè)置； 追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵團隊提供依據(jù)； 績效管理最終目的是為提高團隊對企業(yè)目標(biāo)貢獻度；,恒大績效管理概況,原則,配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵手段為原則；,組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)； 文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團隊； 機制保障：計劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機制； 總部部門績效管理辦法 分公司績效管理辦法,恒大績效管理辦法,分公司部門績效管理辦法 分公司總經(jīng)理績效管理辦法 總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績效管理辦法 一般員工績效管理辦法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài),考核,關(guān)鍵成功事項不節(jié)點評價,績效管理,激勵,強制排序法+平均月數(shù)計算法,恒大績效考核線條,監(jiān)控,組織考核 崗位考核,人才調(diào)整策略 總部部門 分公司 分公司部門 總部高管/部門經(jīng)理/分公司部門 分公司總經(jīng)理,一般員工 績效考核原則說明 1作為考核依據(jù)的計劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時間節(jié)點不重要事項； 2組織考核：也稱團隊考核，總部考核分公司整體績效或職能部門績效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體 績效）； 3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核 基層員工，遞級考核； 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素績效線條與績效考核比例,組織考核,分公司：,根據(jù)分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點達標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分； 根據(jù)分公司BSC計劃中各項工作開展情況確定績效提取系數(shù)； 分公司績效=績效基準(zhǔn)分提取系數(shù),職能部門（含分公司部門）:,根據(jù)部門年度/季度工作計劃中各項工作開展達標(biāo)情況確定績效分值（后見評分原則）； 部門績效=績效基準(zhǔn)分,崗位考核,崗位考核應(yīng)兼顧團隊管理與企業(yè)文化，因此將團隊管理與企業(yè)文化行為納入考核,總部高管績效=所管轄部門總績效基準(zhǔn)分 80%+企業(yè)文化行為績效 10%+團隊管理績效 10% 分公司總經(jīng)理績效=分公司績效=績效基準(zhǔn)分提取系數(shù),職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人=部門績效基準(zhǔn)分 70%+團隊管理績效 20%+企業(yè)文化行為績效 10% 一般員工,根據(jù)個人年度/季度工作計劃各節(jié)點達標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分； 一般員工績效=績效基準(zhǔn)分 70%+企業(yè)文化行為績效 30%；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,2,績效管理體系的組成元素績效考核評分思路 分公司 分公司項目經(jīng)營計劃（也稱目標(biāo)責(zé)仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點（由運營管控部界定）,示例,項目進度節(jié)點關(guān)鍵詞 立項 國土證 預(yù)售許可證,重要性評級 A B C,分值 10 5,2011年2月3日前完成 2011年3月3日前完成 2011年4月3日前完成,節(jié)點完成標(biāo)準(zhǔn),BSC年度/季度工作計劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)，運營管控部審核；,BSC工作關(guān)鍵詞,成果標(biāo)準(zhǔn),自評,運營管控部意見,總經(jīng)理評分 （根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）,權(quán)重,建立客戶關(guān)系管理體 系 完善采購管理流程 組織執(zhí)行力員工 培訓(xùn),客戶關(guān)系管理體系方案 撰寫不執(zhí)行審查通過 采購管理流程撰寫不執(zhí) 行審查通過 課件不培訓(xùn)現(xiàn)場規(guī)頻,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,示例,績效管理體系的組成元素績效考核評分思路 職能部門（含分公司職能部門） 部門年度/季度工作計劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)；,工作計劃事項,成果標(biāo)準(zhǔn),自評,分管副總評分,權(quán)重,分管副總評分說明 （根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）,招聘4個部門經(jīng)理 組織年會 編寫員工手冊 崗位考核,2011年3月1日到崗 員工滿意度80%以上 通過總經(jīng)理辦公會,示例,崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下： 級別 計劃績效考核依據(jù) 一般員工 個人年度/季度計劃,團隊管理,企業(yè)文化行為 企業(yè)文化行為評分細(xì)則,部門經(jīng)理 分管副總,部門年度/季度計劃 分管年度/季度計劃,團隊管理評分細(xì)則 團隊管理評分細(xì)則,企業(yè)文化行為評分細(xì)則 企業(yè)文化行為評分細(xì)則,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素績效考核權(quán)限設(shè)置,考核權(quán)限：,分公司考核：董事長負(fù)責(zé)考核（董事長對總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）；,部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績的直接考核人，總部總經(jīng)理對各部門,進行強制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）；,崗位考核：個人的考核人為直接上級或授權(quán)考核人；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,目錄 一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路 三恒大地產(chǎn)績效考核機制, 四恒大地產(chǎn)績效激勵機制 五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,績效激勵獎金分配思路 獎金帶寬法 目標(biāo)捆綁法 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素績效激勵機制,第一次分配獎金,第二次分配獎金,組織考核,總部高管團隊總額獎金 總部部門總額獎金 各分公司各自獎金 總部各部門獎金,崗位考核,高管個人獎金 分公司各崗位獎金 總部各部門各崗位獎金,考核周期：季度考核+年終測評 總部獎金機制：預(yù)提半年度獎+年終獎結(jié)合，半年度獎金額：年終獎金額=2：8（參考） 分公司獎金機制：季度獎金提?。ㄈ径龋耗杲K獎= 2：8（參考）,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,半年度分配X%,年終分配X% 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效激勵機制第一次分配績效激勵方案一 獎金帶寬法：,分公司激勵,分公司實際獎金金額=（a-e） (h1-h5),績效基準(zhǔn)分=分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分總分,分公司績效基準(zhǔn)分（X） 分公司團隊獎金帶寬,X90分 a,75X90分 b,60X75分 c,45X60分 d,X45分 e,a、b、c、e、d為獎金金額，主要根據(jù)分公司項目觃模界定或項目難度界定；,分公司BSC分?jǐn)?shù)（X） 獎金提取系數(shù),X90分 h1,75X90分 h2,60X75分 h3,45X60分 h4,X45分 h5,h1-5表示獎金提取系數(shù),總部職能部門激勵 總部高管激勵,總部職能部門總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額60% （總部所有部門團隊共同參與分配） 總部高管總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額40% （總部高管共同參與分配）,恒大預(yù)備獎金：作為市場行情低落時發(fā)放的獎金,恒大預(yù)備獎金：四個分公司實際發(fā)放獎金總額10% 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,案例運用,假設(shè)寧波公司獎金帶寬為300、250、200、150、100（萬為單位），獎金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8 寧波公司分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分基準(zhǔn)分85分，屬亍第二帶250萬，分公司BSC分?jǐn)?shù)70，系數(shù)為1 分公司實際獎金金額=獎金帶提取系數(shù)=250萬1=250萬,優(yōu)點：,便亍操作，容易實現(xiàn)幵丏激勵效果明顯；,丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時兼顧內(nèi)部管理提升；,一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配； 建立預(yù)備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；,缺點：,各利益團體不企業(yè)利潤不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強； 獎金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效激勵機制第一次分配績效激勵方案二 總部利潤目標(biāo)捆綁法： 總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎金額，設(shè)為N。 分公司總獎金=40%N（分公司所有員工共同參不分配）,分公司激勵,分公司實際獎金金額= (40%N4) （s-l） （u-w） （Q1-Q5）,分公司 機構(gòu)系數(shù) 實際金額,寧波 s (40%N4)s,杭州 j (40%N4)j,蘇州 k (40%N4)k,臺州 l (40%N4)l,s、j、k、l是所代表分公司開展項目觃模 不難度的機構(gòu)系數(shù)； (40%N4)s表示“分公司總獎金的平均 值機構(gòu)系數(shù)”； N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；,績效基準(zhǔn)分=分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù),分公司績效基準(zhǔn)分（X） 基準(zhǔn)系數(shù),X90分 u,75X90分 i,60X75分 o,45X60分 p,X45分 w,Q1-Q5獎金提取系數(shù),分公司BSC分?jǐn)?shù)（X） 獎金提取系數(shù),X90分 Q1,75X90分 Q2,60X75分 Q3,45X60分 Q4,X45分 Q5,總部職能部門激勵 總部高管激勵 恒大預(yù)備獎金=10%N,總部職能部門總獎金=30%N（總部所有部門團隊共同參與分配） 總部高管總獎金=20%N（總部高管共同參與分配） 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,案例運用,2011年恒大地產(chǎn)實現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎金比例0.5%,即獎金總額1000萬，假設(shè)寧波機構(gòu)系數(shù)為1.5 寧波分公司獎金總額=(40%N4)s=（40% 1000萬4） 1.5=150萬 假設(shè)績效基準(zhǔn)分值為80分，對應(yīng)系數(shù)為1.1，BSC分?jǐn)?shù)為75分，對應(yīng)系數(shù)1.,寧波分公司實際獎金金額= (40%N4) s o Q3= （40% 1000萬4） 1.5 1.1 1=165萬 總部職能部門總獎金=30%N=30% 1000萬=300萬 總部高管總獎金=20%N=20% 1000萬=200萬 恒大預(yù)備獎金= 10%N=10% 1000萬=100萬,優(yōu)點：,各利益團體不企業(yè)整體利潤目標(biāo)建立強關(guān)聯(lián)；,丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時兼顧內(nèi)部管理提升；,平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力； 建立預(yù)備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；,缺點：,操作難度大；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效激勵機制第二次分配 職能部門激勵與崗位激勵機制 強制排序法： 以考核分?jǐn)?shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級領(lǐng)導(dǎo)按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格： 需改進=a：b：c：d：e（待定）進行強制排序，對應(yīng)丌同分配系數(shù)；,績效評級 系數(shù),卓越 1.2,優(yōu)秀 1.1,良好 1,合栺 0.9,需改進 0.8,（建議）,平均月數(shù)計算法： 部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎金=集體獎金的10%，來自集體獎金或部門上一年分配剩余獎金，主要用亍 當(dāng)部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎丌足以發(fā)放給下屬時可以調(diào)用彌補獎金缺口； 第一次分配后的集體獎金，部門負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費，丌進入強制排序； 平均月數(shù)= 獎金總額（扣去管理費）/崗位或部門價值或高管價值 金額=崗位/部門價值/高管價值平均月數(shù)績效系數(shù) =崗位/部門價值/高管價值（項目獎總額/崗位/部門價值/高管價值）績效系數(shù) 備注：崗位價值以基本工資體現(xiàn) 部門價值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和 高管價值以高管分管部門價值之和 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,平均月數(shù)計算法與強制排序法案例呈現(xiàn),例如：運營管控部共有5個崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士 基本工資（崗位價值）、幵經(jīng)過強制排序法得出系數(shù)如下： 小李=3000元/月 1.1 小明=5000元/月 1.3 小黃=5000元/月 0.7 小陳=7000元/月 0.9 劉經(jīng)理=12000元/月 1.2,2010年運營管控部獲得獎金一共為33萬，扣除部門獎勵基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費 20%，剩下24萬，,平均月數(shù)=24萬（3000+5000+5000+7000）=12個月 小李獎金=3000 12個月 1.1=39600 小明獎金=5000 12個月 1.3=78000 小黃獎金=5000 12個月 0.7=42000 小陳獎金=7000 12個月 0.9=75600 累計235200，剩下4800歸入部門獎勵基金,優(yōu)點：,可利用客觀機制限制主管判斷；,可凸顯崗位價值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強激勵； 部門獎勵基金可加強部門向心力，使每個主管變成部門的老板；,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,目錄 一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計思路 三恒大地產(chǎn)績效考核機制, 四恒大地產(chǎn)績效激勵機制 五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制,業(yè)績矩陣 監(jiān)控流程 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,高,績效管理體系的組成元素績效監(jiān)控 根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰 最優(yōu)秀的5%員工,C:發(fā)出警告、 進行指導(dǎo)、 安排丌同職位,A:計劃職位提升或特殊 項目,A+: 制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計劃 給予他們獎勵,能 力,中 低,C-:淘汰這部分 人員,B:丌勱這部分 員工，管理他們 的薪資基亍合理水平,A: 明確能力發(fā)展重點以 提升整體能力,低 最差的5%員工,中 績效,高 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,績效管理體系的組成元素績效監(jiān)控 業(yè)績審議會議,A業(yè)績報告,B 進行績效輔導(dǎo),C 同意新的行勱計劃,業(yè)績報告 KPI1,驅(qū)勱力,根本原因 ,績效輔導(dǎo),行勱計劃,建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)； 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)； 準(zhǔn)備業(yè)績報告； 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因； 制定初步解決方案； 及時生成報表, 指出問題 以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī),質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)； 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原 因； 通過討論，制定最終的解決方案； 制定解決的行動計劃； 保證足夠的管理人員注意 力用以解決問題,同意行動計劃幵執(zhí)行； 在全年都能迅速采取行動 改正問題 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,愿：,精耕細(xì)作！,打造百年恒大！ 成就基業(yè)長青！,賽普咨詢,尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價值,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 1 頁 共 12 頁 績效管理手冊,編制 審核 批準(zhǔn),日期 日期 日期 修訂記錄,日,期,修訂狀態(tài),修改內(nèi)容,修改人,審核人,批準(zhǔn)人,1.1.,1.2.,2.1.,2.2.,3.,1),2),3),4),1),2),3),4),編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 2 頁 共 12 頁 1. 目的 通過績效管理提高全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者的管理工具； 通過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地； 1.3. 為完善公司績效管理體系，建立責(zé)權(quán)清晰、獎罰分明、反應(yīng)迅速、運作高效的運行機制，充 分調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，客觀、準(zhǔn)確地評價組織和個人績效，促進公司年度 各項經(jīng)營管理目標(biāo)的完成和個人績效提升，特制定本管理手冊。,2.,適用范圍,恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。 恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。 績效管理的理念概述 3.1. 績效管理 指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、 績效考核和績效激勵的循環(huán)，不斷改善員工績效，進而提高整個公司績效的管理過程。,3.2. 3.3.,績效管理的原則 公開原則： 考核過程公開化、制度化； 客觀性原則：以事實標(biāo)準(zhǔn)為評價依據(jù)，避免個人主觀因素； 過程管理原則：績效考核應(yīng)注重過程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、 反饋以達成共識等作用，避免為考核而考核的片面認(rèn)識，將績效考核作為一種管理過程 和管理工具； 時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為， 不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績。 績效管理的作用 明確業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點工作，并通過層層分解確定員工及其所 屬團隊的工作及業(yè)績目標(biāo)，幫助員工自覺實現(xiàn)個人業(yè)績與公司業(yè)績的統(tǒng)一、自覺提高個 人工作績效； 通過績效考核，為公司建立科學(xué)合理的利益分配機制提供支持，實現(xiàn)公司業(yè)績、部門業(yè) 績和員工業(yè)績相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機制； 幫助各級管理者充分了解和客觀評價員工對組織的業(yè)績貢獻、工作態(tài)度及能力； 為員工的薪酬變動，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓(xùn)計劃等提供依據(jù)。,4.,4.1.,4.1.2.,4.1.3.,4.1.4.,4.1.5.,4.2.,4.3.,4.4.,4.5.,5.,5.2.,5.2.1.,5.2.2.,5.2.3.,5.2.4.,5.3.,5.4.,）,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 3 頁 共 12 頁 管理組織及職責(zé) 人力資源部為本手冊的主要執(zhí)行部門。,4.1.1.,人力資源部為本手冊的修訂部門。,運營審計部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫公司級年度目標(biāo)責(zé)任書。 運營審計部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織各職能部門負(fù)責(zé)人、各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人討論及編寫部 門級或地區(qū)公司目標(biāo)責(zé)任書。 運營審計部設(shè)立績效管理主管負(fù)責(zé)組織月度/年度公司績效管理的實施、績效管理系統(tǒng)的維 護督導(dǎo)等工作； 人力資源部在績效考核、績效激勵過程中提供各項必要的答詢支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提 升績效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎金，向公司提出運用建議并執(zhí)行。 運營審計部審核各地區(qū)公司項目節(jié)點計劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。 財務(wù)資金部提供相應(yīng)經(jīng)營數(shù)據(jù)。 各級部門需提供對各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。 各級考核人負(fù)責(zé)對下級（部門）的工作進行考評并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。 績效管理機制績效考核,5.1.,考核原則： “追求內(nèi)部公平、鼓勵高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰” 考核結(jié)構(gòu)及對應(yīng)關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個人考核三部分組成。 地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作，由運營審計部審查地區(qū)公司績效； 部門考核：由各部門的分管領(lǐng)導(dǎo)（董事長/分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導(dǎo)兼部門經(jīng) 理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評分和強制排序） 個人考核：原則上個人的考核人為直接上級或授權(quán)考核人。 若個人考核人因工作調(diào)動因素 有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布考核對應(yīng)關(guān)系，人力資源部 負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作，可根據(jù)員工實際工作特性，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資 源部協(xié)調(diào)界定； 總經(jīng)理對總部各部門與各地區(qū)公司考核成績具有最終調(diào)整權(quán)； 對地區(qū)公司的考核（詳見總部考核地區(qū)公司績效管理辦法 總部財務(wù)部對地區(qū)公司財務(wù)部的考核（詳見地區(qū)公司財務(wù)部績效管理辦法）,5.5.,a),b),c),d),e),f),g),h),；,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 4 頁 共 12 頁 對總部部門的考核（地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)則）：,5.5.1.,周期與內(nèi)容,組織 總部各部門,考核內(nèi)容及權(quán)重 部門月度工作計劃考核結(jié)果 月度計劃考核結(jié)果均值（50%）,周期 月度 年度,年度目標(biāo)責(zé)任書（50%） 備注：年度計劃是保證年度目標(biāo)責(zé)任書各項指標(biāo)實現(xiàn)的載體；,5.5.2. 5.6. 5.6.1.,考核辦法： 總部部門負(fù)責(zé)人在年初簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評審月度工 作計劃； 部門負(fù)責(zé)人于每月度最后一個工作日填寫本部門上月度部門月度工作計劃考核表提交 分管領(lǐng)導(dǎo)； 分管領(lǐng)導(dǎo)于三個工作日之內(nèi)與部門負(fù)責(zé)人安排面談并完成考評； 每月度初前三天，由分管領(lǐng)導(dǎo)對工作計劃中各項工作進行權(quán)重設(shè)定，強調(diào)雙方溝通一 致；原則上各項工作順利完成時，滿分為 100 分； 可量化指標(biāo)以數(shù)量目標(biāo)作為達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以期初設(shè)定成果為標(biāo)準(zhǔn)，期末分管領(lǐng)導(dǎo)評 價各項工作是否達到期初標(biāo)準(zhǔn)作為評分依據(jù)； 分管領(lǐng)導(dǎo)每月確定績效評分，在半年度時形成績效報告后提交總經(jīng)理進行強制排序（后 詳細(xì)說明） 部門負(fù)責(zé)人如對考核結(jié)果有疑問或異議，須于收到績效評分反饋當(dāng)日提出，由人力資源部 協(xié)商處理。 年度考核時分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門年度目標(biāo)責(zé)任書進行逐項核查，程序同上； 對個人的考核 周期與內(nèi)容,各層級人員,考核內(nèi)容及權(quán)重,周期,高管,高管績效=高管計劃考核基準(zhǔn)分 80%+恒大價值觀,月度,績效 10%+管理績效 10%,月度高管計劃平均值,年度,a),b),c),d),e),f),5.6.3.,、,、,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0 頁碼：第 5 頁 共 12 頁,總部各部門負(fù)責(zé)人,部門月度考核（說明：營銷、設(shè)計、工程等部門可根 據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標(biāo)， 如銷售指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等） 職能部門負(fù)責(zé)人績效=部門績效基準(zhǔn)分 80%+管理 績效 10%+恒大價值觀績效 10% 部門年度考核結(jié)果（50%） 月度考核分值均值（50%）,月度 年度,員工考核,績效=個人計劃考核績效基準(zhǔn)分70%+恒大價值觀績,月度,效 30%；,5.6.2.,考核辦法,月度個人月度計劃考核均值（50%）,年度,員工在月初應(yīng)獲取已報批個人月度計劃（管理層以部門經(jīng)營計劃為考核依據(jù)）； 被考核人（含員工、主管、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每月度（月度考核分三個月份跟蹤落 實）最后一個工作日填寫月度個人計劃考核表后提交考核人（直屬上司，普通員工與 主管考核人均是部門負(fù)責(zé)人）進行考評； 考核人與被考核人就考評結(jié)果進行溝通，意見一致后將結(jié)果提交； 考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致； 原則上各項工作順利完成時，滿分為 100 分；需考核動態(tài)變化因而設(shè)定計劃外臨時計劃工 作考核項目； 部門負(fù)責(zé)人對本部門員工的績效進行評分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)（以上考核流程在五個工作日 內(nèi)完成），評半年度獎時，由分管領(lǐng)導(dǎo)進行強制排序。部門負(fù)責(zé)人、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核 程序同上，評半年度獎時，由公司總經(jīng)理進行強制排序。 人力資源部負(fù)責(zé)全體員工考核成績的甄別、匯總，并核算獎金。,5.7. 5.7.1. 5.7.2.,考核的依據(jù) 依據(jù)以下文件，由考核人和被考核人共同制定地區(qū)公司月度經(jīng)營計劃部門月度工作計 劃個人月度計劃作為考核依據(jù) 總部對地區(qū)公司的經(jīng)營指導(dǎo)文件。 各地區(qū)公司與部門年度目標(biāo)責(zé)任書。,5.7.5.,5.7.6.,5.8.1.,5.8.2.,5.8.3.,a),b),；,a),b),c),d),。,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0 頁碼：第 6 頁 共 12 頁,5.7.3. 5.7.4. 5.7.7. 5.8. 5.8.4.,公司發(fā)布的各級經(jīng)營計劃。 部門年度工作執(zhí)行計劃。 部門及個人實際的業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價的原則依據(jù)。 對部門考核須體現(xiàn)平衡計分卡的業(yè)績（財務(wù)）、內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個維度。 可參考公司級指標(biāo)庫 考核內(nèi)容及指標(biāo) 根據(jù)考核對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表 格以附表形式存在。 部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計劃與臨時性工作 計劃，以部門月度工作計劃考核表形式存在； 普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計劃完成模塊和行為績效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和 30%，以個人月度計劃考核表形式存在； 管理類考核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。 高管考核表在普通員工類考核表的基礎(chǔ)上增加管理績效模塊，三個模塊的權(quán)重分別為：工 作計劃完成情況 80%、行為績效 10%、管理績效 10%；以管理層計劃考核表形式存在； 部門負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核的成績作為工作計劃完成 模塊成績。三部分權(quán)重為 80%、10%、10%，以管理層計劃考核表形式存在； 考核指標(biāo)：說明及指引,工作計劃完成情況模塊是考核表最重要的內(nèi)容，該模塊的組成及填寫指引見工作計劃完 成情況模塊填寫指引。 恒大價值觀績效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡的恒大價值觀準(zhǔn)則，從恒大價值觀的維度對員工 的工作行為提出基本要求及期望。 管理績效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點用團隊管理和輔導(dǎo)下屬兩個指標(biāo)對他們 的管理能力進行考核，體現(xiàn)公司對管理人員在管理技能及管理效果方面的要求。 備注：行為績效及管理績效模塊的內(nèi)容說明及考核指引詳見恒大價值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說 明 客觀指標(biāo)適用于部門考核，主要考核對公司經(jīng)營管理效果影響較大的過程數(shù)據(jù)。該部分指 標(biāo)或者對公司年度經(jīng)營指標(biāo)有直接貢獻，或者對改善業(yè)務(wù)流程效果有直接影響，由周邊（職 能）部門提交相關(guān)客觀數(shù)據(jù)，人力資源部進行匯總和甄別。,X60,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 7 頁 共 12 頁 行為績效模塊、管理績效模塊及客觀指標(biāo)績效模塊的指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)相對動態(tài)，人力資源 部有權(quán)根據(jù)公司內(nèi)外形勢以及不同時期的相應(yīng)要求進行調(diào)整。考核人也可根據(jù)具體環(huán)境提出 更為具體的要求，在“本月度行為改進要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進行考核，并 在此基礎(chǔ)上進行加減分。,5.9.,績效考核流程,第一步、月度初進行績效面談確定工作任務(wù)、工作步驟、成果標(biāo)準(zhǔn)/考核指標(biāo)、權(quán)重； 第二步、月度三個月工作過程當(dāng)中，上司負(fù)責(zé)跟蹤了解進度； 第三步、該月度即將結(jié)束時，人力資源部公布考核對應(yīng)關(guān)系； 第四步、該月度結(jié)束后，被考核者先完成自評/自我闡述； 第五步、下一個月度前兩天進行績效面談，確定分值和完成一系列例證與評價； 5.10. 評分方法 5.10.1. 工作計劃完成模塊評分方法為該工作結(jié)果達到既定基本標(biāo)準(zhǔn)為 75 分的基礎(chǔ)上進行加減分 （可參考下表），所針對的是單項工作的評分，可量化指標(biāo)亦可用此辦法進行評分。同時在 80 分以上或加減分超過 5 分時，對該工作事項需以實例說明；,目標(biāo)完成結(jié)果 超出上級預(yù)期的業(yè)績；得到公司表揚；完全可以作 為從事相似工作的員工（或同級別員工）的典型表 率。 獨立完成工作且達到了全部標(biāo)準(zhǔn)要求，領(lǐng)導(dǎo)比較滿 意； 基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo) 指導(dǎo)，總體效果合乎要求； 結(jié)果與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時地指導(dǎo)，總 體效果一般但尚可接受；,分值(X) X90 80X90 70X80 60X70,比較難達到相關(guān)要求，總體效果不好，迫切需要提 高 5.10.2. 行為、管理類模塊中的指標(biāo)都對應(yīng)公司的基本要求，考核人行為達到基本要求可得到基準(zhǔn) 分?jǐn)?shù)，沒有達標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分，達到理想要求的給予加分。行為、管理 的基本要求及加減分表現(xiàn)見恒大價值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明。 考核人對加分或扣分超過 5 分的情況均要結(jié)合具體事件給以說明，方便員工了解上級對其 行為的要求和評價。,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 8 頁 共 12 頁 5.10.3. 計分方式 模塊得分=單項工作得分權(quán)重； （其中單項工作得分需依據(jù)上述評分標(biāo)準(zhǔn)，以 75 分為基準(zhǔn)分，根據(jù)該項工作完成標(biāo)準(zhǔn)確定 其分值，采取例證的方式，加減分超過 5 分需以工作實例說明） 5.10.4. 考核的總分的構(gòu)成公式： 普通員工考核總分工作計劃完成得分70%恒大價值觀得分30% 部門負(fù)責(zé)人總分工作計劃完成得分80%恒大價值觀得分10%管理績效得分 10% 高管績效總分工作計劃完成得分80%恒大價值觀得分10%管理績效得分10% 部門績效總分=工作業(yè)績績效得分=部門績效基準(zhǔn)分 5.11. 考核等級的評定 5.11.1. 一般而言考核人根據(jù)考核的總分確定被考核人的考核評定等級，分?jǐn)?shù)與等級的對應(yīng)關(guān)系見 下表,考核等 級,績效 系數(shù),分?jǐn)?shù)范圍,條件描述（必要條件）,備注,工作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目,全部滿足,優(yōu)秀,1.2,X85,標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中排名在前 25%以,條件,內(nèi)，沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為。,基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要,全部滿足,合格,1.0,70X 85,領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；沒有嚴(yán)重違反,條件,紀(jì)律的行為。,1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大,符合某單 項條件,需改進,0.8,X70,影響；,3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反員工職務(wù)行為準(zhǔn)則的 行為； 4、受到公司通報批評。 5.11.2. 考核等級與考核分?jǐn)?shù)并非完全對應(yīng)，分管領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)強制排序的要求（見 5.9.1）、相應(yīng)客 觀指標(biāo)限定、部門內(nèi)績效排名以及重點工作完成情況調(diào)整員工的考核等級。 5.11.3. 部門的考核等級由公司總經(jīng)理做最終裁定。部門的分管領(lǐng)導(dǎo)有建議權(quán)，同時人力資源部也 將依據(jù)客觀指標(biāo)的成績提出建議。 5.12. 強制排序,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0,頁碼：第 9 頁 共 12 頁 5.12.1. 原則上每半年排序一次，部門內(nèi)員工考核等級的分布比例應(yīng)滿足 20:70:10 的比例；考慮現(xiàn) 階段部門崗位編制實際情況，（不論績效分值絕對值高低，必須排出優(yōu)秀、合格、需改進， 除有特殊說明外）鎖定為： 部門員工等于 3 人，（優(yōu)秀、合格、需改進）各 1 占名額,（1-2 人時，不進行強制排序，直 接評價確定等級） 部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)秀等級占 2 名額，需改進等級占 1 名額，其余歸 入合格等級； 部門員工大于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)秀等級占 3 名額，需改進等級占 1 名額，其余 歸入合格擋； 部門員工大于 10 人的，優(yōu)秀等級占 4 名額，需改進等級占 2 名額，其余歸入合格擋； 各部門需上報就職員工數(shù)量，人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門各考核等級分布名額； 5.12.2. 部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造 成的異常差異，然后分管領(lǐng)導(dǎo)按強制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進行排 序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。分管領(lǐng)導(dǎo)對考核成績調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員 工及其考核人進行溝通解釋。 5.12.3. 部門負(fù)責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人力資源部甄別、匯總。部門內(nèi)等級比例不能達到要求的， 人力資源部有權(quán)進行強制調(diào)整。 5.13. 績效面談 5.13.1. 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，消除對考評的誤 解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工。 5.13.2. 績效面談的頻率：每月度考核人與被考核人應(yīng)進行至少二次詳細(xì)的績效面談。因各種原因 不能及時進行的要用其他形式溝通，務(wù)必明確目標(biāo)，消除分歧。 5.13.3. 面談內(nèi)容建議包括：對被考核人上月度工作、行為的評價以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，未來公司、部 門以及被考核人工作目標(biāo)；肯定過去的成績，指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進的方法； 了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性需求。 5.13.4. 面談記錄：進行公司要求每年兩次的績效面談結(jié)束后，考核雙方須向人力資源部提交簡要 的面談紀(jì)要，說明面談的內(nèi)容、效果。紀(jì)要內(nèi)容作為評估考核人以及相應(yīng)部門成績的依據(jù)。 面談記錄表格見績效面談表格,6.,7.,7.1.1.,7.2.1.,7.2.2.,編號：RA-HR-10,績效管理手冊,版號：A/0 頁碼：第 10 頁 共 12,頁 5.14. 甄別和申訴 5.14.1. 為保證考核的公正性，人力資源部對各部門提交的考核結(jié)果做有效甄別，重點是對各部門 的 1.2 和 0.8 員工的確定。對考核等級比例沒有做到強制排序要求的將進行強制調(diào)整。 5.14.2. 員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可 越級申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權(quán)調(diào) 整申訴人及被申訴人的考核結(jié)果。 5.14.3. 申訴內(nèi)容可包括：不與員工進行應(yīng)有的績效面談；未事前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；未將考核結(jié)果 及時反饋給被考核人；拖延考核；考核結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。 5.15. 跟蹤和評估 5.15.1. 人力資源部設(shè)績效考核主管持續(xù)對考核過程進行督導(dǎo)，幫助員工解答考核過程的疑問，對 管理人員的考核提供技術(shù)方面的支持，必要時對考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整。同時會對各 部門的考核情況進行評估，評估結(jié)果作為部門考核的指標(biāo)之一。 5.15.2. 考核評估的依據(jù)和手段為考評質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問卷結(jié)果、員工訪談以及員工提交的 “績效面談紀(jì)要”等。 績效管理機制績效激勵（詳見恒大績效激勵方案） 績效管理機制績效監(jiān)控,7.1. 7.2.,獎金發(fā)放 年度績效考核結(jié)果與月度績效考核結(jié)果與公司、部