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知識管理與企業(yè)組織,目 錄,1.概述 2.企業(yè)組織的兩種形態(tài) 3.網(wǎng)絡層次型組織：促進知識管理的靜止組織形態(tài) 4.知識共享型組織：促進知識管理的運動組織形態(tài) 5.結束語,1.概 述,知識管理的概念 以知識為中心的管理思想 以期通過對知識的最佳使用創(chuàng)造更大的收益 企業(yè)知識管理的兩大支柱 組織：知識只有在人的使用中才能創(chuàng)造價值，組織是以一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的人的集合體，因而組織在知識管理中的重要性不言而喻。 信息系統(tǒng)：計算機技術的高速發(fā)展，已經在人類社會中產生了深遠的影響。信息系統(tǒng)在越來越多的企業(yè)中，已經成為不可或缺的部分。知識這種無形的資產只有在信息系統(tǒng)的輔助下才能有效管理、利用。,2.企業(yè)組織的兩種形態(tài),靜止形態(tài) 也是我們通常感知到的組織形態(tài)，諸如總經理、部門、部門經理、工作人員等職務所描述的就是組織的靜止形態(tài)。這也是組織運動形態(tài)存在的基礎。 運動形態(tài) 組織的動詞含義：安排分散的人或事物使具有一定的系統(tǒng)性或整體性。知識的積累、共享、交流這一持續(xù)不斷的知識管理過程主要由組織的運動形態(tài)來實現(xiàn)。諸如一個項目在執(zhí)行過程中，如何才能確保項目組成員不斷提高對項目的認識、不斷地溝通解決項目問題上所獲得的經驗性知識等等。,3.網(wǎng)絡層次型組織,企業(yè)組織理論發(fā)展到現(xiàn)在，經過檢驗比較有效的也應用最多的是：行政式組織結構和任務小組組織結構。 但在以知識為中心的管理思想中，這兩種組織結構都有缺陷。 行政式：無法快速地響應組織內的知識需求，在不確定的、變化的環(huán)境中無能為力 任務小組式：小組是暫時性的，任務執(zhí)行過程中積累的知識隨著任務的完成、小組的解散變得難以保留,網(wǎng)絡層次型：集中了行政式和任務小組式的優(yōu)點 它為組織知識創(chuàng)新提供強大的結構支柱，包括三個層次： 經營管理層：執(zhí)行企業(yè)的日常管理工作。由于行政式組織結構適合于處理常規(guī)性工作，因而采用行政式組織結構。,項目小組層,經營管理層,知識庫,持續(xù)的 動態(tài)的 知識創(chuàng)造和積累,易于接觸 和傳播,項目小組層：公司的業(yè)務以項目的形式分配給項目小組，利用項目小組的靈活性、高度參與等特點在執(zhí)行項目中完成知識創(chuàng)造活動，如新產品開發(fā)、工藝流程的改進等。 知識庫層：對項目小組層和經營管理層中創(chuàng)造的知識進行集中的分類和整理，并能提供方便于使用者訪問的界面。這一層可能并不是實體性質的，主要以文本、數(shù)據(jù)的形式存儲于計算機系統(tǒng)中。國外在知識管理上先進的公司中設立的知識專家、知識溝通員就屬于這一層次。,網(wǎng)絡層次型組織的特點 層次性：這里不是指行政式組織的權力層次，而是知識創(chuàng)造的層次。 網(wǎng)絡性：這三個層次不是相互獨立的，而是相互聯(lián)系，形成一個聯(lián)結整個公司的網(wǎng)絡。 具有外部知識內部化的能力：項目小組在執(zhí)行項目時，所收集的外部知識通過知識庫層進入公司內部，從而豐富了公司的集體知識。,4.知識共享型組織,4.1.簡單的知識共享型組織 4.2.復雜的知識共享型組織 4.3.決定知識轉移途徑的三個要素 4.4.五種知識轉移的途徑 4.5.如何選擇轉移途徑,4.1.簡單的知識共享型組織,第一步：執(zhí)行任務 第二步：任務完成后，得到具體成果 第三步：探索執(zhí)行的動作和結果之間的因果關系，決定將那種經驗轉換成知識 第四步：根據(jù)討論得到的知識，改進動作,團隊執(zhí) 行任務,得到具 體成果,團隊探索 行動與成果 之間的因果關系,從中獲得 公共知識,4.2.復雜的知識共享型組織,找出團隊或個人可重復利用的轉移知識的模式 將知識轉換成其他團隊可以利用的形式 知識接收者在特定的環(huán)境中，能應用這些公共知識 知識接收者在執(zhí)行新任務時，整個流程能重復順利地運行,團隊執(zhí) 行任務,得到具 體成果,團隊探索 行動與成果 之間的因果關系,從中獲得 公共知識,決定用 哪一種 轉移系統(tǒng),知識被轉換成 其他團隊可以 利用的形式,接受團隊 獲取知識,團隊執(zhí) 行任務,4.3.決定知識轉移途徑的三個要素,誰是預定的接收者 指綜合考慮接收知識團隊與創(chuàng)造知識團隊的相似性及其吸收知識的能力 任務的屬性 區(qū)分例行的或非例行的任務 被轉移的知識的類型 識別被轉移的知識是顯性的還是隱性的，或以顯性還是隱性為主,4.4.五種知識轉移的途徑,4.4.1.連續(xù)性轉移 4.4.2.相似性轉移 4.4.3.差別性轉移 4.4.4.策略性轉移 4.4.5.專家式轉移,定義：團隊以一套策略執(zhí)行任務，再將從中得到的知識轉移、糅合到下一次行動中，即以改進后的策略來執(zhí)行任務 本質：將團隊中個別成員的成功經驗性知識轉移到團體或公共空間，經過修正或整合，讓整個團隊能了解 任務和背景的相似程度：同一個項目團隊在不同的背景下實施相同的項目 知識類型：顯性和隱性的,4.4.1.連續(xù)性轉移,團隊執(zhí) 行任務,得到具 體成果,團隊探索 行動與成果 之間的因果關系,從中獲得 共性知識,確認既 定目標,以既定目標 為評量成果 的標準,團隊要考慮下列事項： 每個成員采取哪些行動 成員如何相互影響 成員的舉動如何影響到成果 外在環(huán)境的因素 上述因素對成員的行動及成果的影響為何,團隊接下來必須： 修正對因果關系的推測 重新設計個體和團隊的行動,組織原則： 會議定期召開 開會簡短扼要每位成員都要出席 成員不會遭到譴責 報告無需上呈 會議主持在團隊內部選擇，無需領導參與 舉例：某個換裝電力發(fā)動機的團隊為一家化學廠換裝發(fā)動機，該團隊把相關知識用在為煉油廠換裝發(fā)動機,4.4.2.相似性轉移,定義：團隊在進行經常重復發(fā)生的任務時所得到的顯性知識，被其他工作性質類似的團隊再利用 本質：將成功的團隊所掌握的知識變成共性知識，讓其在組織內流動、共享。用企業(yè)管理中的詞匯來說就是“復制最佳實踐” 任務和背景的相似程度：不同的項目小組實施相同的項目，項目背景也基本相同 知識類型：顯性,組織原則 以信息系統(tǒng)傳播知識 人際互動扮演輔助信息系統(tǒng)的角色 使用者指定知識的內涵和格式 知識被信息系統(tǒng)推送給使用者 推送給使用者的知識是有限的 有選擇的獲取，但必須選擇 監(jiān)督使用習慣和企業(yè)目標 報告簡短為宜 資料庫目標要明確，避免陷入知識的海洋,舉例：位于亞特蘭大汽車廠的團隊研究出在十秒內安裝剎車的技術，芝加哥廠的團隊應用這些技術，將其安裝時間縮短到十五秒之內。 案例： 福特公司的“復制最佳實踐” 德州儀器的“警報通告系統(tǒng)”,4.4.3.差別性轉移,定義：某個團隊執(zhí)行非例行任務時獲得的隱性知識，傳遞給其他執(zhí)行類似任務的團隊 本質：通過交流將團隊的隱性知識傳遞出去。 任務和背景的相似程度：不同的項目小組實施相同的項目，項目背景大不相同 知識類型：以隱性為主,組織原則： 互惠式交流 創(chuàng)造知識的團隊需要經過轉換才能將知識傳遞給接受團隊 員工成為活動的知識庫 知識轉移的流程需要公認的名稱，以起到名正言順的效果 特點：對企業(yè)極為重要，因為其涉及到企業(yè)核心競爭力存在于員工頭腦中的“隱性知識”。,定義：團隊將偶爾完成重要策略性任務得來的集體知識轉移給整個組織 任務和背景的相似程度：任務的背景大不相同，任務本身也不盡相同 知識類型：兼具顯性和隱性,4.4.4.策略性轉移,組織原則： 需要什么知識由高層主管決定 知識專家負責收集和詮釋知識 即時收集知識而非事后進行 面向使用者設計 整合各方意見 舉例：某公司獲得的知識，如ABC，在幾個月后，被其中的一個項目組采用，并進一步創(chuàng)新出新的知識DEF。,策略性轉移案例：美國陸軍的經驗學習中心,步驟： 辨識出學習機會 觀察和收集知識 創(chuàng)造知識產物 部署專門知識 美國陸軍高層認為，1994年到海地執(zhí)行維和任務，是汲取維持和平的知識的機會。 在第一批維和軍隊到達海地的同時，“經驗學習中心”的知識專家也抵達現(xiàn)場，他們的任務是尋找問題的源頭，通過推理和邏輯思考來證實行動背后的顯性和隱性知識。 在“經驗學習中心”，有另一批專家在對前線知識專家傳回來的資料進行分析、詮釋，轉換成有用的知識并提交共享，第二批前往海地的軍隊將提前接受這些知識的訓練。 經過實踐的這些知識，最后需通過評議會的裁定，以決定其是否重要到足以在全軍范圍內公開傳播。最后，有可能這些知識轉化為美軍的訓練項目的一部分。,4.4.5.專家式轉移,定義：當團隊面臨不尋常的技術問題，且超乎他們的知識范圍時，必須借助組織里其他團隊的專門技術和知識，就需要采用專家式轉移。 知識類型：一般而言，這些被征求的知識不可見諸于標準化或經人工處理的文件檔案里，屬于高度技術性的顯性知識。,組織原則： 電子論壇以主題分工 如何監(jiān)督和維護電子論壇 指派監(jiān)督人員 確認每個問題都有回復 將回復歸檔處理 撰寫FAQ（一般性指導原則） 鼓勵不同程度的參與 知識是拉進來的 舉例：技術人員在網(wǎng)絡上發(fā)出電郵，征求讓老式顯示器畫面變亮的方法。結果，有七位專家提供了解答,專家式轉移的案例：雪芙龍的最佳實踐資源地圖,仿照道路地圖的樣式和折疊方式印刷，分發(fā)到每個分公司。 聯(lián)結公司內所有的最佳實踐資源以及專家資源，并時刻校訂、更新。 使用者根據(jù)自身的權限可訪問不同級別的知識資源。,4.5.如何選擇轉移途徑,是同一團隊要 運用學到的知識嗎？,是隱性知識嗎？,這項任務是 例行性的？ 是經常發(fā)生的？,這類知識會影響 到組織全體嗎？,連續(xù)性轉移,否,是,策略性轉移,是,是,否,相似性轉移,是,專家式轉移,否,差別性轉移,否,5.結束語,從專家模式到分布模式 最初大都認為專家是知識的主要來源，而越來越多的實踐表明每個參與任務的人員一定擁有他人用得著的知識,專家團隊,接收團隊A,接收團隊B,