組織行為與績效管理.ppt

組織行為與績效管理,二二年九月十八日,2002-09-18,第1頁,企業(yè)管理水平提高的制約主要是基本觀念的落后造成的，而提高效率的措施應(yīng)主要從四個方面入手,管理的本質(zhì)是什么 思想觀念、科學(xué)與變革 企業(yè)活動價值鏈 系統(tǒng)的價值 內(nèi)化規(guī)則與外化制度 控制系統(tǒng)模型,決策質(zhì)量 信息系統(tǒng)效率 流程效率 個人工作效率,重要概念,企業(yè)效率四要素,2002-09-18,第2頁,管理的本質(zhì)就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預(yù)期效率的過程。,方向,手段,效率,做正確的事,效果,正確地做事,目標實現(xiàn),2002-09-18,第3頁,不同對象，不同的組織形式，產(chǎn)生了不同的效率，組織變化主要不是來源于科學(xué)而是思想觀念的轉(zhuǎn)變,企業(yè)管理變革的力量來自思想觀念的轉(zhuǎn)變,2002-09-18,第4頁,企業(yè)活動價值鏈,2002-09-18,第5頁,系統(tǒng)的價值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統(tǒng)的組織過程，而一旦形成了系統(tǒng)就產(chǎn)生了巨大的價值,文藝復(fù)興時期,手繪的海圖,16世紀初,西班牙 阿美利哥 韋斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）對海圖進行了整理和匯總,1569年,比利時 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）繪制出了世界上第一幅世界地圖,實際上，系統(tǒng)就是若干相關(guān)規(guī)則的組合，但是有的系統(tǒng)是內(nèi)化的，有的是外化的，就管理所涉及的系統(tǒng)來看，大部分是外化的,2002-09-18,第6頁,組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用,制度層,對行動的限制與鼓勵,經(jīng)營策略,物質(zhì)層,具體做事的方法 留給別人的印象,經(jīng)營手段,核心層（精神層）,我們的組織應(yīng)遵循 什么樣的價值觀,內(nèi)化規(guī)則 約定俗成 長期有效 實行成本低,政策層,我們組織的方向 為誰服務(wù)，為誰負責(zé),戰(zhàn)略決策,外化制度 代表制定 經(jīng)常修訂 實行成本高,2002-09-18,第7頁,控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動、網(wǎng)絡(luò),啟動,過程,結(jié)果,測量,分析比較,調(diào)整,探測器,鑒定器,受動器,銷售記錄 網(wǎng)絡(luò)信息,銷售分析 網(wǎng)絡(luò)分析,銷售調(diào)整 網(wǎng)絡(luò)調(diào)整,2002-09-18,第8頁,今日議題,：重要責(zé)任,：次要責(zé)任,：重要責(zé)任討論,2002-09-18,第9頁,影響董事會和高管決策質(zhì)量的要素,尋找適合的董事與高管,高管的在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,董事與高管的思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第10頁,董事與高管的選擇程序,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,明確所要給予的任務(wù)或責(zé)任,選擇3-5個候選人,與熟悉候選人工作表現(xiàn)的人交流,保證被選中的人理解所要承擔(dān)的工作的要求,識別“寡婦船”工作,警惕平庸但善于逢迎的人,2002-09-18,第11頁,從開始就要引入與企業(yè)制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事會或公司內(nèi)部的制度文化沖突。,宿舍,教學(xué)樓,辦公樓,計算機房,食堂,商店,草坪,人們習(xí)慣于走近路：相當(dāng)于遵守內(nèi)化制度,大路：相當(dāng)于要求人們遵守的外化制度,當(dāng)制度與文化習(xí)慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當(dāng)大的成本,組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的內(nèi)化規(guī)則一般是約定俗成、長期有效、可以低成本實施的；而外化制度是由特定的代表制定、經(jīng)常修訂、需要高成本實行的。外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有會發(fā)揮效用。,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第12頁,高管需要培養(yǎng)的能力類別與內(nèi)容,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第13頁,眼要看下去，手要縮回來。培養(yǎng)從系統(tǒng)中淡出的能力，著眼于變化的環(huán)境，這樣才能形成遠見，才能從整體上把握系統(tǒng)。,太上，下知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。猶兮其貴言哉！功成事遂，百姓皆謂我自然。 老子道德經(jīng) 今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”，他們必須把同樣的活力、獻身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給遠離杰克 韋爾其的人們。對這些員工來說，杰克 韋爾其可以說什么也不是。我要求每一個GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工所關(guān)心的范圍內(nèi)，他們就是CEO。 杰克 韋爾其杰克 韋爾其自傳 真正的企業(yè)主“Business owner”可以離開他的企業(yè)一年多，當(dāng)他們回來時發(fā)現(xiàn)企業(yè)比他們離開時更能贏利，而“Self employer”離開他們的企業(yè)一年多，等他回來時，企業(yè)已經(jīng)沒什么生意可做了，那么是什么導(dǎo)致了這種不同呢？簡單的說，一位“S”擁有的是一份工作，而一位“B”擁有的是一個系統(tǒng)。 羅泊特 T 清崎 富爸爸，窮爸爸,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第14頁,不能僅僅依賴報告，應(yīng)深入現(xiàn)場，進行多渠道驗證， 越是抽象的、經(jīng)過技術(shù)處理的越是需要補充感性材料,決策過程模型,明確目標,決策,行動,反饋,正確的結(jié)論 正確的妥協(xié) 利益牽制 資源牽制,步驟 計劃 執(zhí)行人,問題定義,問題的要害 問題的相關(guān)要素 問題所覆蓋的范圍,問題分類,獨立問題 問題內(nèi)在聯(lián)系 根本問題,正確設(shè)立邊界條件,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第15頁,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮決策、控制與協(xié)調(diào)機制,決策模式,組織結(jié)構(gòu),定崗定編,職務(wù)說明,決策中心,部門職責(zé),流程描述,控制點,控制方案,控制文件系統(tǒng),人員配置,協(xié)調(diào)授權(quán),控制授權(quán),決策/協(xié)調(diào)鏈,控制鏈,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第16頁,1991年，美國哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（Hambrick）和?？送鞋敚‵ukutomi）提出的總裁管理生命五季節(jié)模型,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第17頁,不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異,對高管人員的激勵方式可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質(zhì)激勵、短期精神激勵、長期物質(zhì)激勵、長期精神激勵 從見效所需時間長短來考慮，物質(zhì)激勵可以在短時間內(nèi)見效，而長期激勵使員工的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而避免高管人呀的“短期行為”與“道德風(fēng)險”,按時間劃分,物質(zhì)激勵,精神激勵,短期激勵,長期激勵,獎金,分紅,提成,年薪制,員工持股,在職消費,提升,榮譽稱號,資格、職稱和證書,度假,進修,按內(nèi)容劃分,股票期權(quán),見效所需時間,短,長,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第18頁,公司治理結(jié)構(gòu)與管理腐敗,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,2002-09-18,第19頁,超產(chǎn)權(quán)理論認為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵,尋找適合的人員,高管在職培養(yǎng),決策方法,決策機制,思想活躍程度,激勵與約束機制,產(chǎn)權(quán)/利潤激勵,經(jīng)理努力程度,績效規(guī)模,上崗競爭,經(jīng)理能力,市場競爭,企業(yè)資源,財務(wù)機制,聘選機制,治理機制,收益激勵機制,競爭激勵,超產(chǎn)權(quán)理論激勵模型,2002-09-18,第20頁,今日議題,：重要責(zé)任,：次要責(zé)任,：重要責(zé)任討論,2002-09-18,第21頁,“未去朝天子，先來謁書手”。信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當(dāng)?shù)牡匚?，是決定組織效率的最基本因素,經(jīng)營業(yè)務(wù),采購訂單,歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),審批文件,銷售合同,考核記錄,投訴記錄,出庫、入庫單,質(zhì)檢文件,退貨文件,檔案系統(tǒng),銷售臺帳,財務(wù)帳簿,采購庫存臺帳,內(nèi)部系統(tǒng),外部系統(tǒng),帳務(wù)系統(tǒng),制度規(guī)范,定額指標,資金狀況,信用政策,交通運輸狀況,銷售網(wǎng)絡(luò)狀況,需求變化,競爭對手狀況,2002-09-18,第22頁,信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié),編碼,發(fā)送,接收,譯碼,反饋,2002-09-18,第23頁,企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類,2002-09-18,第24頁,收集過程是決定信息的可靠性、準確性、完整性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié),渠道一,記錄過程,整理匯總,渠道二,記錄過程,渠道三,記錄過程,渠道： 盡量拓寬渠道 渠道盡量不重疊 渠道包括所有需要了解的對象或其相關(guān)對象 建立良好的渠道關(guān)系 記錄： 統(tǒng)一完整的記錄表 嚴格的記錄時間要求 根據(jù)情況應(yīng)用記錄與信息傳載技術(shù)或工具 嚴格的復(fù)核程序 將記錄質(zhì)量與薪酬考核掛鉤 限制間接訪問、鼓勵直接訪問 工作過程中隨時記錄,2002-09-18,第25頁,傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失,4,1,2,3,2,3,4,1,4,4,2,3,4,1,1,2,1,2,3,3,時間,信息量,一個事件的相關(guān)信息隨時間慢慢流失,信息在傳遞過程中的散失,4,1,2,3,建立檔案系統(tǒng),傳遞： 盡量減少傳遞環(huán)節(jié) 主記錄單向傳遞原則 傳遞經(jīng)過時間的要求 盡量應(yīng)用先進傳載技術(shù) 記錄點復(fù)核 嚴格懲罰篡改信息 嚴格限制過濾和截留權(quán)限 嚴格考核遺漏和丟失過失 統(tǒng)一匯總表格 要求保存原始記錄,2002-09-18,第26頁,矩陣式結(jié)構(gòu)中的授權(quán)與溝通,公司總部財務(wù)部、人力資源部、企管部對分公司對應(yīng)部門進行授權(quán)，允許他們在授權(quán)范圍內(nèi)接受分公司領(lǐng)導(dǎo)指揮 超過授權(quán)權(quán)限的工作，分公司職能部門必須向公司總部對應(yīng)職能部門請示 授權(quán)之外要堅持定期報告制度，保證公司職能部門對分公司相關(guān)職能工作的知情權(quán),2002-09-18,第27頁,今日議題,：重要責(zé)任,：次要責(zé)任,：重要責(zé)任討論,2002-09-18,第28頁,營銷工作分類,需求分析 目標市場選擇 廣告宣傳 定價策略 促銷活動,爭取或獲得訂單,渠道建設(shè) 運輸安排 存貨管理 收款與信用政策 售后服務(wù),實現(xiàn)或完成訂單,基礎(chǔ)支持,市場調(diào)查 人員培訓(xùn) 人員考核 激勵政策,組織保證：信息系統(tǒng)建設(shè)、工作流程、組織結(jié)構(gòu)、控制機制、協(xié)調(diào)機制,2002-09-18,第29頁,組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關(guān)鍵控制點，同時也是核心部門,流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點著重說明的一個方法 關(guān)鍵控制點：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標可以實現(xiàn) 核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心,部門一,核心部門,部門二,關(guān)鍵控制點,動作一,動作二,動作三,動作四,合格？,是,否,動作五,流程三要素 任務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序 任務(wù)信號：指明任務(wù)交接標準與過程 推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機制,2002-09-18,第30頁,流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人,主協(xié)調(diào)部門,企管部,人力資源部,財務(wù)部,技術(shù)開發(fā)部,流程內(nèi)容說明,組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指標（高層計劃與指標由總經(jīng)理負責(zé)組織）,組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內(nèi)部組織）,組織營運資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用,組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造的立項、調(diào)研、申報、實驗和工程建設(shè)、驗收、鑒定,主要管理流程名稱,經(jīng)營計劃管理流程,績效考核流程,營運資金管理流程,開發(fā)項目管理流程,2002-09-18,第31頁,關(guān)鍵控制點和核心部門對推動力量的要求,任務(wù)流向,交接信號,任務(wù)推動力量,關(guān)鍵控制點,核心部門,決定流程走向 反復(fù)過多會影響流程效率,一般不決定流程走向，但影響流程效率,要求信號清楚準確，明確指明任務(wù)合格的標準,獲得多方信號 信息不足時應(yīng)主動了解情況，掌握,應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向： 在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)； 在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接；,應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動： 與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進程 有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞,2002-09-18,第32頁,根據(jù)實際情況向流程關(guān)鍵控制點和核心部門授權(quán),授權(quán)類別,任務(wù)決定權(quán),考核獎懲權(quán),人事任免權(quán),辦公支出權(quán),授權(quán)目的,保證部門在流程中具有足夠的推動能力,保證提高內(nèi)部效率要求,授權(quán)說明,有權(quán)提出工作標準、時限、責(zé)任人 有權(quán)決定任務(wù)是否達標，并反饋或報告,授權(quán)程度描述,在職能部門能力達到要求時分別充分授予,有權(quán)給出考評意見 有權(quán)根據(jù)考評獎罰,直接任免權(quán) 任免建議權(quán),有權(quán)決定部門內(nèi)部各項開支,在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予,暫時不具備分別授予的條件 或集中授予人力資源部,在預(yù)算保證下充分分別授予,2002-09-18,第33頁,向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復(fù)核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用,績效考評,部門經(jīng)理,人力資源部,部門員工,批評、獎勵、罰款、書面檢查,總經(jīng)理,結(jié)果通知,結(jié)果報告,綜合審核,分別給出考評意見,給出處理意見,復(fù)議申請,授權(quán)監(jiān)督模式,晉升、降級、調(diào)任、辭退,2002-09-18,第34頁,辦公預(yù)算制度下的職能部門經(jīng)理可以獲得辦公支出權(quán)，預(yù)算結(jié)果將納入考核指標，副總考核部門，總經(jīng)理考核副總,部門,制定部門月度費用預(yù)算,月初,財務(wù)部,制定公司月度整體預(yù)算,總經(jīng)理,審批本系統(tǒng)整體月度預(yù)算,財務(wù)支出權(quán)力下放,部門,分析本部門實際費用于預(yù)算偏差原因,月底,財務(wù)部,制作部門實際費用同預(yù)算對照表,總經(jīng)理,聽取偏差原因分析，作出相應(yīng)決策,總經(jīng)理掌握控制權(quán),部門,分析本部門預(yù)算完成率，提出改進方法,財務(wù)部,制作公司年度費用預(yù)算對照表,總經(jīng)理,根據(jù)預(yù)算完成率對部門經(jīng)理進行獎懲,年底,2002-09-18,第35頁,直線業(yè)務(wù)層,管理活動層次舉例：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層,H企業(yè)活動價值鏈,前期開發(fā),工程,銷售,物業(yè),預(yù)算,材料采購,施工方,銀行,客戶,人力資源,財務(wù)管理,辦公行政,政府 / 銀行,設(shè)計院,策劃,設(shè)計方案論證,管理協(xié)調(diào)層,控制層,2002-09-18,第36頁,控制與協(xié)調(diào)是相互依賴的兩個方面，需要根據(jù)需要選擇重點,管理層,管理層,市場部,銷售部,財務(wù)部,控制,當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程,市場部,銷售部,財務(wù)部,協(xié)調(diào),當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系,2002-09-18,第37頁,今日議題,：重要責(zé)任,：次要責(zé)任,：重要責(zé)任討論,2002-09-18,第38頁,能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn) 不審勢則寬嚴皆誤，后人治蜀要三思 成都武侯祠對聯(lián) 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。 孫子兵法,考核的目的與激勵內(nèi)涵：改善行為動機，調(diào)動人的積極性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán),2002-09-18,第39頁,績效考核與激勵機制一起構(gòu)成了一個控制系統(tǒng)。考核的關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。,2002-09-18,第40頁,績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核,投入,產(chǎn)出,轉(zhuǎn)化過程,態(tài)度,業(yè)績指標,能力,全程績效管理,2002-09-18,第41頁,績效管理模型,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務(wù),設(shè)定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報告 行動計劃,指導(dǎo)與激勵,員工評估 激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,2002-09-18,第42頁,一般情形下, 企業(yè)可能會在六個方面存在“績效障礙”,組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成 部門職責(zé)不明確 業(yè)務(wù)流程尚未理順 績效評估缺少參照標準 員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程 明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé) 為績效評估提供參照標準 加強對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理 建立與績效相配套的激勵制度,績效障礙,解決辦法,2002-09-18,第43頁,績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則,多問少講,溝通多用“我們”,強調(diào)具體行為,評估表預(yù)覽,積極結(jié)束,80%的時間留給員工，20%留給自己 在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”,明確記?。簡T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標的 讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想,盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評 明確指出錯在哪里，好在哪里,對事不對人,集中在未來,批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了,牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn),使他可以預(yù)先讀完并予消化 在情緒和理性上做更多的準備,讓下屬滿懷積極信念地離開,FOSS原則,2002-09-18,第44頁,質(zhì)量,鋪貨率:零售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展,合適的品牌/包裝組合,零售價格:消費者買得起,庫存管理,POP/陳列,促銷,重要,基礎(chǔ),復(fù)雜,次要,可口可樂案例：金字塔計劃,2002-09-18,第45頁,計劃性拜訪是可口可樂直銷模式下的渠道管理的重要手段,準備工作,檢查戶 外廣告,向客戶 打招呼,銷售點 生動化,檢查個人儀容 檢查客戶資料 準備生動化材料 準備清潔用工具