解決沖突的管理技巧.ppt

Gung Ho! 共好集團,解決沖突的管理技巧,Gung Ho! 共好集團,內容提要,沖突的定義及類型； 沖突的實質； 沖突的理論； 沖突產生的影響； 沖突的處理； 有益的沖突。,Gung Ho! 共好集團,沖突的定義,由于某種抵觸或對立狀況感受到的不一致的觀點差異。,Gung Ho! 共好集團,一、專業(yè)職能部門間的沖突； 二、中間管理層與基層員工的沖突； 三、中間管理層與上司之間的沖突。,企業(yè)中沖突的三大類型,Gung Ho! 共好集團,沖突的實質,沖突的實質； 沖突產生的原因； 沖突的幾點規(guī)律。,Gung Ho! 共好集團,沖突的實質,沖突的實質是歸根到底說來還是觀點差異！,Gung Ho! 共好集團,沖突產生的原因,1、個性差異引發(fā)沖突； 2、信息溝通不暢引起沖突； 3、個人與組織文化不一致引發(fā)沖突； 4、利益沖突； 5、管理者的權術思想作祟。,Gung Ho! 共好集團,1、人員知識差異越大，發(fā)生沖突的可能性越大； 2、經(jīng)理獎懲的權力越小，發(fā)生沖突的可能性越大； 3、成員對組織目標了解越少，沖突越易發(fā)生； 4、成員交流含糊不清，沖突容易發(fā)生； 5、組織目標越不一致，沖突發(fā)生可能性越大。,沖突的幾點規(guī)律,Gung Ho! 共好集團,沖 突 的 理 論,傳統(tǒng)沖突理論； 現(xiàn)代沖突理論 。,Gung Ho! 共好集團,傳統(tǒng)的沖突理論認為沖突是不利的， 沖突會給組織造成消極的影響，由于認為 沖突是有害的，領導應盡可能在組織中消 除沖突不過不幸的是這一點從來沒有 被做到過，雖然如此，消除沖突卻是許多 傳統(tǒng)領導的理想。,傳統(tǒng)沖突理論,Gung Ho! 共好集團,現(xiàn)代的沖突理論,現(xiàn)代的沖突理論是一種 互相作用觀點，這一理論認 為：過于融洽、和平、合作 的組織容易對變革的需要表 現(xiàn)冷漠。,Gung Ho! 共好集團,現(xiàn)代沖突理論原則,維持適度的沖突； 管理重要的沖突； 解決沖突時應避免情緒化泛濫； 解決可解決的沖突； 形成反省自我習慣。,Gung Ho! 共好集團,沖突產生的影響,沖突的積極影響； 沖突的積極影響。,Gung Ho! 共好集團,沖突的消極作用,導致員工不能參加某些重要事務的研究與處理； 在組織內部造成不滿與不信任； 導致員工和整個組織變得封閉、孤立、缺乏合作。,Gung Ho! 共好集團,沖突的積極影響,沖突的積極影響一般表現(xiàn)為: 促進問題的公開討論； 促進問題的盡快解決； 提高員工在組織事務處理中的參與程度； 增進員工間的溝通與了解； 化解積怨； 有助于提高員工的相關能力。,Gung Ho! 共好集團,托馬斯基爾曼沖突方式測驗,自我評估,Gung Ho! 共好集團,沖突的處理,工作沖突的處理步驟； 解決問題的態(tài)度； 沖突管理第一步； 工作沖突的避免； 處理沖突的方法。,Gung Ho! 共好集團,工作沖突的處理步驟,分清哪種沖突是不利的，必須加以解決； 哪種沖突是有益的，必須加以扶持的； 查清沖突的具體原因； 確定處理沖突的方法。,Gung Ho! 共好集團,解決問題的態(tài)度,解決問題的態(tài)度，往往比 問題是否能解決來的重要！,Gung Ho! 共好集團,沖突管理第一步,每一件的沖突，都是一項學習， 也是一次成長的機會。,Gung Ho! 共好集團,工作沖突的避免,Gung Ho! 共好集團,處理沖突的方法,公平原則； 不可過于上綱上線； 選擇處理的策略； 盡量采用雙贏原則； 管理沖突。,Gung Ho! 共好集團,公平原則,無論處理什么樣的沖突，這條原則是你辦事的準繩，對事不對人，不是對對方指指點點，而是集中于問題！,Gung Ho! 共好集團,不可過于上綱上線,處理人際沖突最忌諱的就是拿出本本、綱綱大聲誦讀一遍，以顯示你的公正性與合理性。其實你此時的樣子是可笑的，你在把別人當作孩子的同時，自己也成了孩子。,Gung Ho! 共好集團,選擇處理的策略,企業(yè)文化建設； 開除沖突主體； 分割； 回避； 仲裁； 給予沖突雙方更多信息； 遷就。,Gung Ho! 共好集團,從結果上看， 盡量采用雙贏原則！,Gung Ho! 共好集團,管理沖突,親自解決爭端； 鼓勵坦率的情感表達； 確立準則、職務示范和勸導； 利用沖突的意識； 抑制和控制潛在沖突。,Gung Ho! 共好集團,有益的沖突,如果企業(yè)內部沖突太少，會阻礙創(chuàng)新，也容易 使錯誤的決策得不到別人反對，導致企業(yè)失敗。 沖突管理的另一面，即要求管理者激發(fā)沖突。,Gung Ho! 共好集團,有益沖突的十三種檢核指標（一）,領導是否被“點頭稱是”的人所包圍； 你的下屬認為“無過”比“有功”更重要； 公司上下認為“和為貴”更重要； 開討論會時發(fā)言的人太少； 決策方案多屬“和稀泥”的折衷方案； 領導層過分注意維護中層干部的面子； 公司內過多以選舉的方式?jīng)Q定個人的工作評價；,Gung Ho! 共好集團,有益沖突的十三種檢核指標（二）,缺乏新思想； 員工辭職率異常低； 鋒芒畢露的人受到壓制； 管理層以決策意見一致而自豪； 重點提拔各方面人際關系好的人充當干部；