羅蘭貝格東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.ppt

SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 | 2001-10,“以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 最終報告 東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司 上海，2001年10月,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,內(nèi)容 頁碼,管理概要 4 A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求 9 B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估 12 B1. 公司治理結(jié)構(gòu) 14 B2. 組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理流程 19 B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 44 C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程評估 53 D. 激勵機制現(xiàn)狀評估 62 E. 未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要解決的關(guān)鍵問題 81,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,內(nèi)容 頁碼,F. 組織結(jié)構(gòu)和激勵機制的框架性建議 95 F1. “以股東價值最大化”為目標(biāo)的公司治理結(jié)構(gòu) 97 F2. “以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和流程 103 F3. “以財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”財務(wù)性投資子公司的管理和控制模式 213 F4. “以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的激勵機制 222 其它方面的建議 286 項目方案的實施：行動計劃和時間進度安排 288,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,管理概要,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（1）,由于同時扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營運作受到三種相互沖突的經(jīng)營目標(biāo)的影響，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施將由于目標(biāo)之間的沖突而受阻，長遠來看，各個相關(guān)主體的利益都將受損 上市公司總部機構(gòu)臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結(jié)構(gòu)設(shè)計原則交叉，導(dǎo)致公司的管理和運作具有很高的復(fù)雜性，也提高了經(jīng)營管理的成本 整個組織結(jié)構(gòu)缺乏“客戶導(dǎo)向”，運作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，與市場上服裝的“季度”越來越多的發(fā)展趨勢不相匹配，長遠來講，將逐漸失去市場競爭力 類似“財務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和未來的業(yè)務(wù)拓展，支持業(yè)務(wù)運作的“大公司”優(yōu)勢并沒有形成，同時也沒有“小公司”的靈活性，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差 公司內(nèi)部沒有一套完善的業(yè)務(wù)運作支持系統(tǒng)，共享信息平臺沒有建立，業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事和統(tǒng)計四個系統(tǒng)相互割裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時滯和不完整，決策上缺乏應(yīng)有的依據(jù) 管理控制系統(tǒng)相對薄弱，預(yù)算管理和合同管理機制沒有建立起來，戰(zhàn)略實施能力比較差,現(xiàn)狀評估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（2）,現(xiàn)有的激勵機制不能很好地實現(xiàn)“激勵”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎金與個人業(yè)績的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評辦法，激勵機制沒有成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段 厭惡風(fēng)險、反應(yīng)速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應(yīng)快速變化的服裝消費市場的需求 由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點，多種股權(quán)形式并存，并同時涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復(fù)雜度相當(dāng)高 目前投資子公司的管理方式比較單一，沒有戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來實施管理，在計劃和控制方面比較薄弱，缺乏對下屬子公司的業(yè)績考核 投資管理的原則不明確，沒有建立良好的預(yù)警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法,現(xiàn)狀評估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的激勵機制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（1）,未來東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關(guān)鍵客戶管理（Key Account Management）的業(yè)務(wù)組織形式，由客戶經(jīng)理負責(zé)客戶的服務(wù)和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經(jīng)理團隊內(nèi)形成“小公司”的靈活性 東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢，投資建立一體化的公司運作系統(tǒng)，在面輔料采購、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機制和數(shù)據(jù)庫，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過知識的不斷獲取和積累增強公司的總體競爭力 未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購方面的知識，還應(yīng)該著手增強對市場的了解，形成市場信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場招聘人員進行定期的市場調(diào)查），成為關(guān)鍵市場的“專家”，以增強業(yè)務(wù)的競爭力 一體化IT系統(tǒng)和信息平臺的建立和以之為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實施能力和增強業(yè)務(wù)發(fā)展能力的關(guān)鍵 東方創(chuàng)業(yè)應(yīng)該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過冗員的大量裁減降低經(jīng)營成本，提高運作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個組成部分,主要建議,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的激勵機制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（2）,“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”激勵體系的建立是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合；另外，需要建立起以統(tǒng)一KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考評系統(tǒng)，通過“強制性等級排名”決定獎金的發(fā)放和晉升 人力資源管理的各項職能均需要不同程度的加強，以更好地發(fā)揮新的激勵機制的作用 在公司治理結(jié)構(gòu)方面，集團可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團在董事會中的作用，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的管理來實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo) 東方創(chuàng)業(yè)對于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財務(wù)性投資”兩類不同的投資，并相應(yīng)采取不同的管理模式，對于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對于“財務(wù)性投資”，則嚴(yán)格采取“財務(wù)管理模式”，以“財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”進行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長的管理方式 東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復(fù)雜性 在轉(zhuǎn)型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務(wù)系統(tǒng)并存的方式，但通過設(shè)立差異化的激勵體系來促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型,主要建議,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,在項目的第一階段，羅蘭貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向,發(fā)展戰(zhàn)略建議,公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,實施,以服裝貿(mào)易為主業(yè),以物流為新的增長點和未來另一支柱,“提供高附加值的區(qū)域性中間商“,”服裝/紡織品的預(yù)告零售物流服務(wù)提供商“,在轉(zhuǎn)型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來調(diào)整為”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元“的模式 實行”漸進式“改革，但逐步加快改革的步伐 集中主要精力實施主業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時適當(dāng)?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務(wù)的發(fā)展,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇,有利于主業(yè)轉(zhuǎn)型和新支柱的培育和發(fā)展,高效而精簡,以”最大限度滿足客戶需求“ 為目標(biāo),能夠促使”知識“的不斷積累和共享 ”以知識為基礎(chǔ)“的組織結(jié)構(gòu),能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢并擁有類似小公司的靈活性,有利于公司內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家精神,總部組織結(jié)構(gòu),適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評估主要從三個層次進行,組織體系評估的三個層次,層次2,組織結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 職能,崗位設(shè)置 人員安排,層次3,下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 管理模式 效果,管理幅度 企業(yè)文化,系統(tǒng),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B1. 公司治理結(jié)構(gòu),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,作為一家國有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個利益主體的控制或影響之下，同時扮演著三種角色,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,政府,股東,東方創(chuàng)業(yè),董事會,角色1,角色2,角色3,東方集團,其它股東,角色1,國有企業(yè),角色2,東方集團的控股子公司,角色3,董事會領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,政府、東方集團、股東等利益主體對東方創(chuàng)業(yè)的影響或控制涉及業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事、分配等方方面面,政府的影響,東方集團的影響,下達年創(chuàng)匯指標(biāo) 在配額招標(biāo)中提出要求 規(guī)定年工資額度 指定財務(wù)軟件 影響公司人事任命,分派年創(chuàng)匯指標(biāo) 在配額招標(biāo)和配額使用中提出要求 費用分?jǐn)?要求上報財務(wù)信息 影響公司招聘和人事安排 影響公司分配方案 影響東方創(chuàng)業(yè)高層的薪酬,股東通過董事會的控制,戰(zhàn)略方案決策 高層人事任免 分配方案決策 重大投融資項目決策,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格訪談?wù)?SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于這三種角色對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營活動中顯得無所適從,資料來源：羅蘭貝格分析,三種角色的經(jīng)營目標(biāo),東方集團 的控股子公司,董事會領(lǐng)導(dǎo)下 的上市公司,國有企業(yè),遵守并貫徹政府政策 接受政府管理，促進行業(yè)發(fā)展 實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值 承擔(dān)社會義務(wù)，緩解就業(yè)壓力 縮小貧富差距,完成投資回報目標(biāo) 完成下派指標(biāo) 承擔(dān)子公司義務(wù) 接受母公司的管理和控制,股東價值最大化 執(zhí)行董事會決議,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,長遠來看，這種經(jīng)營目標(biāo)上的沖突所帶來的負面效應(yīng)會極大地影響各個主體的利益,資料來源：羅蘭貝格分析,經(jīng)營目標(biāo)的沖突,導(dǎo)致與資本市場需求(股東利益最大化)相悖離的經(jīng)營行為,導(dǎo)致與客戶需求相脫節(jié)的非市場化行為,導(dǎo)致經(jīng)營者的短視行為,產(chǎn)生“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，董事會沒有真正代表股東行使權(quán)力,1,2,3,4,造成經(jīng)營成本過高，企業(yè)負擔(dān)太重,造成決策速度緩慢,挫傷經(jīng)營者和員工的積極性,培養(yǎng)不良的企業(yè)文化,1,2,3,4,不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉(zhuǎn)型 不利于東方創(chuàng)業(yè)構(gòu)建核心競爭力 從長遠來看，政府、東方集團、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B2. 組織結(jié)構(gòu),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對組織結(jié)構(gòu)的評估將從六個主要方面進行,組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu),溝通,企業(yè)文化,系統(tǒng),職能和崗位設(shè)置,管理幅度,組織結(jié)構(gòu)評估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,歐洲部,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),襄理,單證儲運部,財務(wù)部,品牌設(shè)計中心,業(yè)務(wù)發(fā)展部,內(nèi)貿(mào)部,進口部,監(jiān)察審計部,證券部,投資發(fā)展部,紀(jì)委,信息部,行政綜合辦,宣傳部,黨委辦公室,物業(yè)管理中心,亞非部,美洲部,評價,職能型組織和區(qū)域型組織形式并存 主次業(yè)務(wù)不分明 黨政組織體系也存在壓縮潛力,組織結(jié)構(gòu),SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,業(yè)務(wù)部門的設(shè)置不能體現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的原則,資料分析：羅蘭貝格分析,業(yè)務(wù)組織形式,劃分標(biāo)準(zhǔn),評價,按地區(qū) 按產(chǎn)品(服裝/床上用品) 按貿(mào)易類型(出口/進口/內(nèi)貿(mào)),多元劃分標(biāo)準(zhǔn)造成部門林立 劃分標(biāo)準(zhǔn)不一造成部門間職能的重復(fù),按地區(qū),無法向跨國客戶提供一攬子服務(wù) 可能造成內(nèi)部競爭 業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)少,主管副總,美洲部,一科,歐洲部,亞非部,進口部,內(nèi)貿(mào)部,業(yè)務(wù)發(fā)展部,二科,三科,四科,五科,六科,七科,八科,九科,十科,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的職能設(shè)置不能形成有效的客戶開發(fā)系統(tǒng),資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,關(guān)鍵崗位職能設(shè)置中存在的問題和后果,業(yè)務(wù)部長,外銷員,業(yè)務(wù)科長,存在問題,后果,不非常直接參與業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有“簽字”制度無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)、對客戶資源的有效控制 大部分精力消耗在財務(wù)對帳和日常瑣事的管理上,身兼雙重角色 對自己原有客戶仍充當(dāng)外銷員角色 科內(nèi)管理者,外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對較大的權(quán)力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 外銷員在選擇工廠時公司的控制力度不夠,控制客戶資源 客戶開發(fā)中個人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 各人依靠自身的經(jīng)驗進行客戶開發(fā),崗位職責(zé)定義不清晰 客戶開發(fā)中個人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合,職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 事實上虛增了管理層次,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)沒有形成“大公司”的優(yōu)勢，仍然倚靠外銷員/科長的“個人英雄主義”進行客戶開發(fā)和管理，缺乏維持整個公司的良性運作的系統(tǒng),“以外銷員為龍頭”的業(yè)務(wù)運作系統(tǒng),外銷員/科長,客戶,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的客戶開發(fā)程序 外銷員/科長的個人信譽起關(guān)鍵作用 沒有客戶開發(fā)的計劃 依賴于每個業(yè)務(wù)員的市場知識 沒有建立客戶管理系統(tǒng)(信息，客戶評價等),依靠外銷員/科長的個人知識/信息 公司沒有良好的信息系統(tǒng)做支持 缺乏加工廠的評價指標(biāo)體系 沒有形成sourcing的能力,每個科的面料員負責(zé) 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調(diào) 外銷員有時也干涉面料的采購 缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持 沒有建立面料廠的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系,目前由單證儲運部負責(zé)聯(lián)絡(luò) 客戶指定貨代情況下，東方的功能實際已經(jīng)很弱 在選擇貨代公司時缺乏良好的評價體系,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,職能弱化和關(guān)鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設(shè)置上最嚴(yán)重的問題,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能設(shè)置情況,1,職能不全,職能交叉,職能弱化,職能錯位,銷售營銷,采購,財務(wù),人事,客戶開發(fā),客戶管理,跟單操作,面料采購,供應(yīng)商管理,成品采購,財務(wù)分析和控制,會計核算,應(yīng)收應(yīng)付管理,薪酬福利晉升,考核,培訓(xùn),招聘,1,2,3,4,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能分布情況,典型職能問題,重要職能,職能不全,職能弱化,職能交叉,職能錯位,客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔(dān) 外銷員憑個人意圖進行客戶開發(fā) 科長、部長、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓(xùn),質(zhì)量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質(zhì)控,銷售/營銷,采購,跟單操作,客戶開發(fā),客戶管理,成品采購,面料采購,供應(yīng)商管理,沒有客戶信用評級制度 沒有客戶信用水平和經(jīng)營情況跟蹤手段 沒有完善的客戶管理方法,尚未建立各業(yè)務(wù)部門共享的供應(yīng)商信息庫 尚未建立動態(tài)的供應(yīng)商能力評價和篩選體系 尚未建立統(tǒng)一的價格和生產(chǎn)安排系統(tǒng),越來越多采用來料加工，進料加工的貿(mào)易方式,1,2,3,4,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,職能分布情況,典型職能問題,重要職能,職能不全,1,職能交叉,職能錯位,職能弱化,2,3,4,財務(wù),人事,會計核算,薪酬福利晉升,財務(wù)部門僅向業(yè)務(wù)部門提供簡單的財務(wù)分析和咨詢服務(wù) 不能有效地支持經(jīng)營決策,應(yīng)收應(yīng)付 管理,財務(wù)分析和控制,考核,培訓(xùn),招聘,僅具備單證流轉(zhuǎn)和信息提供的職能 未能對付匯收匯進行有效的跟蹤和控制,收匯職能分散在單證儲運部和財務(wù)部兩個部門中 收匯和付匯分部門負責(zé)，未能統(tǒng)一管理,缺乏準(zhǔn)確，連續(xù)的人員需求計劃,能力考核方面僅有針對中層干部的素質(zhì)考核 業(yè)務(wù)考核方面，沒有針對各部門、各個崗位的合理可行的考核指標(biāo)體系,各崗位招聘的最終決定權(quán)在于總經(jīng)理，而非主管上級,培訓(xùn)由專門的培訓(xùn)小組計劃并組織，而非了解人員培訓(xùn)需求的人力資源部,決定權(quán)在于經(jīng)理級或上級，而非依據(jù)考核結(jié)果,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)在崗位設(shè)置中錯誤地遵循了“因人設(shè)崗”的原則,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置,美洲部,部經(jīng)理,核價,科長,外銷員,貨源員,成品員,綜合員,審單,打單,報關(guān),單證,組長,副科長,批單,開單,合同管理,商檢,價格,歐洲部,亞非部,虛增崗位，掩蓋冗員 業(yè)務(wù)操作非標(biāo)準(zhǔn)化 增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，降低流程效率,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,管理幅度過寬或過窄等現(xiàn)象同時存在，合理的職責(zé)劃分是未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的重要問題,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,管理幅度,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,普通員工,部門經(jīng)理,：平均,：最高,：最低,13,10,5,1,5,10,13,0,1,1,6,6,9.6,9.6,4,4,評價,中層管理干部過于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過寬 中低管理層均存在比較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別-職責(zé)分配上的不均勻 減少冗員和精減機構(gòu)是提高組織效率的重要途徑,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“冗員”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關(guān)鍵因素,“冗員”程度 1),內(nèi)部訪談結(jié)果,78,156,1/3-1/2冗員,業(yè)務(wù)部門,管理部門,1/2冗員,110,221,約200人的冗余,1)基于訪談結(jié)果,“我的部門只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求” -某部門經(jīng)理 “我們公司只有1/3的人在干活” -某外銷員 “有些部門的存在與否對整個公司不會有太大的影響，因為這些人根本就不能做事” -某管理部門經(jīng)理 “我部門現(xiàn)在有這么多人并不是因為我需要這么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇” -某管理部門經(jīng)理,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢,主要信息的溝通效果 您對以下有關(guān)公司信息的了解程度如何？樣本=310,不了解,非常清楚,評價標(biāo)準(zhǔn),公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟及措施 中國服裝進出口貿(mào)易形勢及前景 市場競爭環(huán)境 公司總體經(jīng)營狀況 公司資本運作情況 公司經(jīng)營運作的基本原則 公司內(nèi)部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進個人業(yè)績,：重要信息,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭貝格分析,正式會議 上司個別傳達 其它非正式信息途徑 內(nèi)部媒體 信息庫、知識庫 其它正式途徑,溝通渠道,重要信息的溝通渠道,公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),管理層的重要決策或公司重要事件,公司經(jīng)營運作的基本原則,實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟和措施,上司個別傳達,公司信息發(fā)布,同事閑談,內(nèi)部知情人透露,內(nèi)部媒體,其它外部途徑,無,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型,文化類型,反應(yīng)速度,慢,快,厭惡,敢于冒險,對風(fēng)險的態(tài)度,權(quán)變型文化,“企業(yè)家精神”文化,空想型文化,官僚型文化,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境,四種文化的特征,“企業(yè)家精神”文化,權(quán)變型文化,不只是快速地對環(huán)境變化作出反應(yīng)，而且積極鼓勵創(chuàng)新 目標(biāo)明確，作風(fēng)雷厲風(fēng)行,敏感，且具有極強的適應(yīng)性和應(yīng)變能力 明哲保身，圓滑世故，保守,空想型文化,官僚型文化,激進，執(zhí)著，自以為是 封閉，不愿正視變化 反應(yīng)速度慢,“和事佬”作風(fēng)，重人情，重關(guān)系 追求穩(wěn)定，對變革存在很大惰性,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運作效率，并導(dǎo)致很高的運營成本,內(nèi)部系統(tǒng),人事系統(tǒng),財務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)系統(tǒng),相互融裂 的系統(tǒng),導(dǎo) 致,信息的時滯、不完整或失真 影響業(yè)務(wù)的運作效率 需要投入大量的人力進行幾個系統(tǒng)的溝通/協(xié)調(diào)工作 容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于在管理信息平臺、溝通機制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的設(shè)置沒有充分考慮到對業(yè)務(wù)管理的控制要求 財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)互相獨立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務(wù)合同管理過于薄弱,缺乏整合 的管理 信息平臺,財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門都不能保證向?qū)Ψ郊皶r提供相應(yīng)的財務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息，支持對方工作的開展 財務(wù)及業(yè)務(wù)部門對對方的信息需求缺乏理解，實際操作中不夠重視,缺乏規(guī) 范的溝 通機制,沒有形成對各個部門及下屬公司的清晰責(zé)任中心定位體系(成本、收入、利潤率或投資中心) 沒有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的控制體系 沒有形成完整的財務(wù)預(yù)算體系以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸集及分?jǐn)偟墓芾碇贫?缺乏完整 的預(yù)算及 控制體系,整體業(yè)務(wù)控制能力過于薄弱，難以對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展機遇及風(fēng)險進行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的績效考核體系，難以激勵員工為艱巨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努力,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務(wù)與業(yè)務(wù)部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解和配合，實際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補信息系統(tǒng)獨立設(shè)置所造成的隔閡,“業(yè)務(wù)部門根本不了解財務(wù)部門的附加值究竟是什么” “他們不懂財務(wù)，教都教不會” “他們不重視現(xiàn)金流預(yù)測，缺乏基礎(chǔ)知識，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，幾乎每天都要調(diào)整，失去預(yù)測的意義”,財務(wù)部門,“他們沒有服務(wù)意識，凡事都要去求他們” “我們在火里，他們在水里” “因為怕受到影響，有意見我們也不敢提” “付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個人關(guān)系去想辦法” “給財務(wù)部門的進、出倉單每二、三個星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我”,業(yè)務(wù)部門,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨立，雙方要花費大量精力和時間進行溝通和協(xié)調(diào)，但依然無法保證信息的準(zhǔn)確性和及時性,財務(wù)管理信息系統(tǒng),沒有及時得到完整、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)及相關(guān)合同信息，無法根據(jù)業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的內(nèi)容以及其執(zhí)行狀況及時進行相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險控制 大量先出后進業(yè)務(wù)操作的存在，以及所得到的業(yè)務(wù)合同信息中缺乏確切采購成本，造成財務(wù)部門在銷售成本核銷時只能憑經(jīng)驗估計 財務(wù)部門所得到的業(yè)務(wù)合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實際操作中只能以攤銷的方式進行事后處理，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制 沒有將配額成本的核算與實際發(fā)生額銜接起來，采用平均分?jǐn)偟姆绞竭M行處理，信息的準(zhǔn)確性受到影響,不能及時更新業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的調(diào)整所對應(yīng)的信息系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)記錄并及時通知財務(wù)部門，致使業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的管理效率下降 不能及時得到與業(yè)務(wù)及相關(guān)合同執(zhí)行進度對應(yīng)的資金收付狀況信息，無法準(zhǔn)確、及時地安排相應(yīng)的調(diào)整 不能及時得到各業(yè)務(wù)單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準(zhǔn)確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，資金調(diào)度盲目 沒有完整的客戶信息庫及供應(yīng)商信息庫，針對性的財務(wù)分析亦無法開展，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整無法準(zhǔn)確決策和及時落實,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于過于注重對財務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過程的管理和控制，導(dǎo)致由于財務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用,利潤,由于在銷售收入、成本費用及出口退稅在核算及分?jǐn)偡矫娑即嬖诓粶?zhǔn)確，導(dǎo)致總體及各個業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶的利潤核算都存在不同程度的失真,出口退稅,由于對業(yè)務(wù)操作的具體情況不了解，導(dǎo)致退稅金額不能確定，稅金成本的分?jǐn)偛缓怂愕骄唧w的合同，而采用平均分?jǐn)偟姆绞?費用,費用的核算在費用的歸集上沒有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費用的考核與使用相分離，費用的分?jǐn)倷C制不透明，致使被考核單元的業(yè)績不能得到準(zhǔn)確反映,銷售成本,銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用根據(jù)經(jīng)驗估測，而非根據(jù)實際情況進行核算 配額成本沒有核算到相應(yīng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)合同，而采用平均攤銷的方式進行核算 傭金的核算在時間上滯后，沒有與銷售成本的核算同步進行,銷售收入,無法根據(jù)業(yè)務(wù)合同的實際內(nèi)容及執(zhí)行的實際進度，預(yù)提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時間確切對應(yīng),主要財務(wù)信息,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算編制、匯報和控制體系，采用的指標(biāo)過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施,定位體系,沒有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤及投資責(zé)任中心定義 沒有按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及相應(yīng)職能的分布確切定義公司各個層次、各個組織單元的責(zé)任中心定位 沒有制定相應(yīng)的考核范圍及側(cè)重點，并將其融合到公司的財務(wù)核算和控制體系中,財務(wù)預(yù)算,沒有形成系統(tǒng)的年度財務(wù)預(yù)算 沒有形成支持年度財務(wù)預(yù)算制定和實施的相應(yīng)費用預(yù)算、控制、分?jǐn)傄约皟?nèi)部結(jié)算的管理方法，對管理和業(yè)務(wù)部門都造成了諸多的負面影響 沒有形成基于責(zé)任中心定位體系制定年度財務(wù)預(yù)算，并進行相應(yīng)的匯報、分析和控制的管理方法,業(yè)務(wù)計劃,沒有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)計劃 沒有形成年度業(yè)務(wù)計劃的編制、匯報、分析和控制的完整體系,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“財務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計劃模型將成為未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙之一,“財務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計劃模型,產(chǎn)生的問題,公司總體業(yè)務(wù)缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)(例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā)) 各業(yè)務(wù)部門的操作模式存在很大的差別 容易導(dǎo)致短視的行為 不利于未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)部門之間甚至存在業(yè)務(wù)交叉 公司的整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮 計劃缺乏詳細的可行性論證,創(chuàng)匯 收匯 利潤 配額使用費,“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,業(yè)務(wù)計劃的制定應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結(jié)合,業(yè)務(wù)計劃制定和實施流程,依據(jù),建議,整理,分析,初審核,修改,決策,實施,監(jiān)督,財務(wù)部,投資部,各業(yè)務(wù)部,總經(jīng)理室,材料準(zhǔn)備,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),計劃匯總,投資計劃,與總目標(biāo)的差距分析,評判可行性,修改投資計劃,修改業(yè)務(wù)目標(biāo),董事會審批,開展投資活動,開展業(yè)務(wù)活動,監(jiān)督進展情況,是,否,董事會,提供信息,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況進行綜合、全面的分析，難以對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的發(fā)展機遇及風(fēng)險進行有效的控制,總體經(jīng)營業(yè)績,國料,來料加工,代理業(yè)務(wù),服裝,梭織服裝,女裝,客戶維度,業(yè)務(wù)方式維度,產(chǎn)品維度,單個客戶,細分客戶群,客戶群,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(1),主要控股/參股子公司,浦東公司 榮恒公司 經(jīng)貿(mào)貨運 佳達貨運 閔行公司 高南公司 白鶴公司 瑞恒公司 嘉利輔料 凱文西服 交大學(xué)子 鯤鵬投資,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,實際投資額(萬元),股權(quán)比例,所處行業(yè),1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459,100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15%,服裝外貿(mào) 貿(mào)易 貨運代理 貨運代理 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 化妝品 紡織 服裝生產(chǎn) 風(fēng)險投資 醫(yī)藥,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股/參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高(2),主要控股/參股子公司,華安證券 華創(chuàng)信息 江陰申鵬 交通銀行 海通證券 絲金 東展 東堡 東利 金豪 六團 東方 恩瓦德,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格分析,實際投資額(萬元),股權(quán)比例,所處行業(yè),95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,288,9.93% 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33%,金融 電腦配件進出口 包裝材料 金融 金融 服裝貿(mào)易 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝生產(chǎn)和貿(mào)易,25,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股/參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,工貿(mào)公司,貨運代理,貿(mào)易,服裝加工,相關(guān)行業(yè),非相關(guān)行業(yè),控股子公司,參股子公司,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,外派中高級管理人員直接參與經(jīng)營管理 外派人員的 薪酬和任免由總部控制,每年通過董事會制定經(jīng)營指標(biāo) 定期檢查完成情況,投資部為每個子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)員 投資部對子公司重大投資進行控制 財務(wù)部跟蹤收集子公司財務(wù)信息 行政辦公室跟蹤收集子公司經(jīng)營信息,東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行,董事會管理,日常經(jīng)營指導(dǎo),外派人員,經(jīng)營指標(biāo)管理,職能部門對口管理,東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1,2,3,4,5,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會決策的管理機制,經(jīng)營跟蹤及決策機制,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭貝格訪談結(jié)果,財務(wù)部,東方創(chuàng)業(yè)股份公司,投資發(fā)展部,行政辦公室,子公司董事會,高管層,東方創(chuàng)業(yè)外派高管人員,財務(wù)部,行政辦公室,派 出 董 事 (長),決 策,提交 方案,財務(wù)報告(月財務(wù)報表及審計報表),下發(fā)文件,業(yè)務(wù)報告(月業(yè)務(wù)報表),重要投資項目審批,業(yè)務(wù)溝通及咨詢,東方創(chuàng)業(yè)機構(gòu)或部門,子公司機構(gòu)或部門,法定流程,東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部流程,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導(dǎo)致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用,投資時沒有明確 的戰(zhàn)略、原則和 投資金規(guī)劃,投資后管理缺乏 相應(yīng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),對投資效果沒有跟蹤和評價體系 對外派人員沒有完善的考核體系和獎懲辦法 對子公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況的跟蹤留于形式 缺乏有效的風(fēng)險管理 缺乏投資退出機制,與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符 不理想的投資回報 流動性差 未來存在比較大的風(fēng)險,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo),董事會,投資決 策委員會,高管層,投資發(fā)展部,財務(wù)部,人力資源部,監(jiān)察審計室,依據(jù),提出,分析,審核,決策,實施,管理,材料準(zhǔn)備,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),行業(yè)信息/投資信息,審核,項目投資,項目放棄,項目管理,財務(wù)信息,項目可行性分析,決策,通過,否決,否決,提交,通過,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解,依據(jù),提出,分析,審核,決策,實施,管理,投資發(fā)展部收集投資信息，識別和初步篩選投資機會,投資發(fā)展部對有潛力的投資機會進行可行性分析和論證，提交項目建議書,由外聘專家及內(nèi)部高管人員組成投資決策委員會，對投資發(fā)展部提交的項目建議書進行無記名投票，2/3以上通過才可交董事會決策,董事會作出決策，通過、否決或修改項目建議,投資發(fā)展部根據(jù)董事會決議，實施項目投資或放棄,投資發(fā)展部對已投資項目進行跟蹤和項目管理,投資發(fā)展部制定投資計劃，確定投資方向,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個主要環(huán)節(jié),資料來源：羅蘭貝格分析,談判與合同簽訂,合同的執(zhí)行,結(jié)算,詢價 與報價,打樣,談判、 合同評 審與簽訂,分供方 安排,生產(chǎn)與 質(zhì)量控制,出運,結(jié)算 與退稅,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問題是流程的反應(yīng)速度太慢,流程反應(yīng)速度,月,主要流程步驟,周,合同 執(zhí)行,談判與 合同 簽訂,結(jié)算,詢報價 成本預(yù)估 合同評審 合同簽訂 面輔料采購打樣 面輔料采購生產(chǎn) 面輔料進出倉 成品加工打樣 成品加工生產(chǎn) 報檢 成品進出倉 制單 接單托運 審單 收匯結(jié)匯 外匯核銷、退稅、報核,1,2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,17天,37天,37天,1天,打樣,生產(chǎn),1周1個月,1天,打樣,1周,生產(chǎn),1周,3,最短時間,最短時間,最長時間,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應(yīng)速度的關(guān)鍵,流程反應(yīng)速度的影響因素,影響流程反應(yīng)速度的典型因素,不必要的流程環(huán)節(jié) 不合理的控制 軟硬件設(shè)施落后(如：業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)) 功能不完善(如：面料采購和工廠選擇、評估) 決策速度慢 信息溝通的效率低，準(zhǔn)確性差 員工工作效率低/服務(wù)意識差,1,2,3,4,5,6,7,不符合,非常符合,與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度,資料來源：羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,“過度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因,談判與合同簽訂流程,談判與合同簽訂流程,合同評審與簽訂,詢價、報價和打樣,核價員,客戶,外銷員,面料員,成衣廠,面料廠,簽字確認,簽字確認,填寫成本預(yù)估/合同評審表,詢價,報價，樣品,詢價,報價 樣品,詢價,報價，樣品,詢價,報價 打樣,控制流程,業(yè)務(wù)操作流程,合同評審,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,但事實上，東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有控制流程并不能達到有效控制的目的,談判與合同簽訂流程中的控制,外銷價格/成本,向面料廠的詢價由面料員經(jīng)手，最終面料采購價格由面料科長談判確定 執(zhí)行成本預(yù)估制度，設(shè)置核價員審核外銷成本,合同風(fēng)險,執(zhí)行合同評審制度 業(yè)務(wù)部門負責(zé)評審客戶資信及合同內(nèi)容 特殊合同，由單證儲運部評審裝運條款 特殊合同，由財務(wù)部評審結(jié)算條款 特殊合同，由行政綜合辦法律室評審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性 按合同金額，分別由科長、部長、主管副總負責(zé)合同簽字,權(quán)力分散，保證了報價的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價格最優(yōu),合同簽字負責(zé)人未接觸過客戶，對客戶真實資信情況不了解 易出現(xiàn)外銷員利用合同評審和簽字制度逃避責(zé)任的現(xiàn)象,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1,2,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,軟硬件設(shè)施落后已經(jīng)成為影響流程效率的重要原因,缺乏一體化公司運作系統(tǒng)的支持,信息溝通只能通過人工方式進行,大量的單證制作、流程和電腦錄入工作,為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序,流程速度低下,資料來源：羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,由于流程缺乏適應(yīng)性和靈活性，而導(dǎo)致某些不必要環(huán)節(jié)存在，增加了業(yè)務(wù)操作的復(fù)雜程度，延緩了流程速度,面料進出倉,成衣進出倉,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,面料廠,成衣廠,面料員,單證儲運部,財務(wù)部,1,九聯(lián)單(進倉單),1,交貨,2,出倉單,5,收款,5,付款,4,簽字后， 交還第四聯(lián),3,流傳九聯(lián)單(29聯(lián))和出倉單,4,配倉，第六、七聯(lián)存檔，流轉(zhuǎn)九聯(lián)單(二、三聯(lián))和出倉單,面料/成衣實際進出倉的情況已經(jīng)很少發(fā)生 九聯(lián)單(出倉單)的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉(zhuǎn)過程仍十分復(fù)雜,成衣廠,成品員,核價員,報驗員,商檢局,財務(wù)部,單證儲運部,綜合組,1,商檢預(yù)報單,3,商檢預(yù)報單,3,通關(guān)單,1,裝箱單 九聯(lián)單(進倉單) 發(fā)票,2,成品質(zhì)量檢驗單 九聯(lián)單 發(fā)票,九聯(lián)單 發(fā)票,3,7,出倉單,6,裝箱單 出倉單,5,通關(guān)單,2,裝箱單，九聯(lián)單,8,付款,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)在客戶管理、面輔料采購和工廠的評估/選擇三個核心環(huán)節(jié)上功能的不完善是影響流程反應(yīng)速度的最重要的因素,現(xiàn)狀,對流程反應(yīng)速度的影響,客戶管理,面輔料采購,工廠的評估/選擇,無客戶信用調(diào)查或評級，無客戶經(jīng)營狀況跟蹤，缺乏必要的營銷手段 依靠合同簽訂前的合同評審程序來控制合同風(fēng)險,無樣卡庫，無面料廠信息庫及嚴(yán)格的評審制度，無框架性協(xié)議 面料員憑借個人經(jīng)驗進行采購,需要多方簽字，因而增加業(yè)務(wù)員工作量，大大延緩了合同簽訂時間,搜尋時間長 打樣成功率較低，打樣周期長,無服裝廠信息庫及嚴(yán)格的評審制度，無框架性協(xié)議 外銷員憑借個人經(jīng)驗選擇工廠 成品員憑借個人經(jīng)驗進行質(zhì)量控制,搜尋時間長 問題發(fā)生率較高，交貨周期長,資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,D. 激勵機制現(xiàn)狀評估,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,公司缺乏完善的激勵體系，現(xiàn)有體系不能有效達到激勵的目的，激勵力度明顯不夠,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制需要進行大幅度的變革才能實現(xiàn)其“激勵”的目的，幫助公司實現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型,東方創(chuàng)業(yè)的激勵機制存在的問題,工資的確定原則不合理,不同級別工資差距過小 獎金事實上成為第二工資，部門經(jīng)理決定獎金分配過程中缺乏依據(jù) 沒有總薪酬概念，不利于員工認識自己工作的重要性 個人薪酬缺乏與績效考評結(jié)果緊密聯(lián) 系 缺乏有效挽留關(guān)鍵員工的薪酬方案,公司級別設(shè)置過多和級別定義不明確造成員工沒有清晰的職業(yè)生涯設(shè)計 員工能進不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機會非常少,招聘程序不正規(guī)，沒有嚴(yán)格的招聘政策 培訓(xùn)課程的設(shè)置缺乏依據(jù) 公司和員工之間的溝通渠道不暢通， 沒有完善的員工關(guān)系政策 人力資源部與其他部門的職能劃分不清（培訓(xùn)和福利現(xiàn)在不屬人力資源部）,沒有合理完善的考評體系 缺乏定期考核制度和對員工進行評 估的關(guān)鍵指標(biāo) 考評周期長，缺乏對考評結(jié)果的反饋 績效評估不透明，評估主觀因素多 績效評估結(jié)果與獎懲聯(lián)系不緊密,公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵作用,員工升遷機會少，公司失去了一個有力的激勵工具,公司缺乏其他與員工激勵有關(guān)的人力資源系統(tǒng),業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制,由于級別之間工資差距沒有拉開，提升對員工沒有誘惑力,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,激勵機制不健全會導(dǎo)致一系列問題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn),公司缺乏競爭性文化和員工缺乏競爭意識導(dǎo)致員工缺乏工作積極性,員工缺乏激勵和發(fā)展機會而不能充分發(fā)輝自己的潛能,公司起關(guān)鍵作用的外銷員的流失,部長科長缺乏有效激勵工具來約束員工,激勵制度中不公平現(xiàn)象導(dǎo)致公司員工缺乏主人翁精神,缺乏員工流動和新鮮血液進入從而導(dǎo)致公司缺乏創(chuàng)造力,不利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn),激勵機制不健全導(dǎo)致的問題,SHA-4309-05496-12-32-x.PPT,東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵作用,薪酬結(jié)構(gòu),資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析,1)：特殊津貼，不是所有人都享受,基本工資,崗位工資,工齡工資,其它津貼1),獎金,變動 (約40%),固定 (約60%),包括基本獎金和超額獎金 業(yè)務(wù)部門按照經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的完成情況確定獎金 管理部門按照重要程度系統(tǒng)和人數(shù)來確定獎金,少數(shù)民族津貼 獨生子女津貼(職工擁有的獨生子女116歲期間可以享受),根據(jù)職工在公司工作的時間長短確定 - 110年：3元/月 - 2130年：7元/月 - 1120年：5元/月 - 30年以上：10元月,按照崗位等級的設(shè)立設(shè)置崗位工資 參照上海地區(qū)外貿(mào)公司的平均收入水平而定 實發(fā)工資部分受考勤情況制定（但并不嚴(yán)格）,所有級別(包括總經(jīng)理)、崗位統(tǒng)一每月