銀行管理論文-我國(guó)城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)的路徑選擇.doc

銀行管理論文-我國(guó)城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)的路徑選擇摘要：基于上海銀行特色化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)城市商業(yè)銀行可通過(guò)構(gòu)建特色化股權(quán)結(jié)構(gòu)、建立特色化組織架構(gòu)、確立特色化市場(chǎng)定位和開(kāi)發(fā)特色化金融服務(wù)產(chǎn)品等路徑安排，謀求自身的進(jìn)一步發(fā)展，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；特色化經(jīng)營(yíng)；上海銀行；市場(chǎng)定位我國(guó)城市商業(yè)銀行由原城市信用社和金融服務(wù)社組建而成，自成立以來(lái)圍繞自身特色艱苦創(chuàng)業(yè)并不斷發(fā)展壯大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2006年底，城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)的5.9%，雖然在規(guī)模、服務(wù)手段等方面還難以與外資銀行、國(guó)有商業(yè)銀行、其他股份制銀行相比，但是上海銀行等城市商業(yè)銀行自成立以來(lái)就積極探索特色化經(jīng)營(yíng)，并取得了驕人的成績(jī)，其快速健康發(fā)展說(shuō)明了實(shí)施特色化經(jīng)營(yíng)是城市商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。本文試圖從分析城市商業(yè)銀行走特色化經(jīng)營(yíng)之路的必要性出發(fā)，以上海銀行為例探討我國(guó)城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的路徑選擇與具體政策安排。一、我國(guó)城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)的必要性我國(guó)城市商業(yè)銀行自成立以來(lái)，對(duì)促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)和保持我國(guó)金融業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，但其在資金規(guī)模、公司治理、服務(wù)手段和人才資源等方面都難以與國(guó)有銀行、其他股份制銀行和相比；同時(shí)，隨著金融業(yè)的全面開(kāi)放，城市商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力將日趨增大。因此，積極探索特色化經(jīng)營(yíng)路徑是我國(guó)城市商業(yè)銀行謀求自身發(fā)展、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的現(xiàn)實(shí)需要。（一）城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)是地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要1、城市商業(yè)銀行屬于地方性商業(yè)銀行，支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展是其首要目的。就其貸款結(jié)構(gòu)而言，市政貸款占了很大比重。例如，近幾年來(lái)上海銀行為支持重點(diǎn)市政工程建設(shè)、道路拓寬工程及舊區(qū)與危房改造，共發(fā)放了幾十億元人民幣貸款。顯然，城市商業(yè)銀行應(yīng)發(fā)揮自身與當(dāng)?shù)卣己玫暮献麝P(guān)系。2、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡導(dǎo)致各地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展側(cè)重點(diǎn)不一樣，由于城市商業(yè)銀行與地方經(jīng)濟(jì)有著天然的聯(lián)系，自然應(yīng)該主動(dòng)適應(yīng)各地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，根據(jù)地區(qū)特色發(fā)展金融服務(wù)。3、城市商業(yè)銀行的發(fā)展根植于地方經(jīng)濟(jì)，與其他商業(yè)銀行相比，更熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)、政治、法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更了解市民及企業(yè)的資信狀況，更容易捕捉地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈搏，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。（二）特色化經(jīng)營(yíng)是城市商業(yè)銀行謀求自身發(fā)展的需要1、隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得日益嚴(yán)峻。國(guó)有商業(yè)銀行有條不紊地進(jìn)行著股份制改造，并大力建設(shè)全國(guó)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理中心；股份制商業(yè)銀行在全國(guó)范圍內(nèi)積極拓展服務(wù)新領(lǐng)域；外資銀行正在多元化融入我國(guó)金融體系，而城市商業(yè)銀行的生存空間日趨相對(duì)狹小。2、城市商業(yè)銀行是由原城市信用合作社和金融服務(wù)社組建而成的，在資產(chǎn)規(guī)模與抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力方面，存在著先天不足。3、從大部分城市商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，地方財(cái)政處于相對(duì)控股地位，這使得政府的介入成為必然，造成銀行管理體制不協(xié)調(diào)。政府的介入在一定程度上扶植了城市商業(yè)銀行的發(fā)展，但同時(shí)也阻礙了其管理機(jī)制的正常運(yùn)行，導(dǎo)致董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東代表大會(huì)形同虛設(shè)。因此，城市商業(yè)銀行應(yīng)選擇特色化經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路，通過(guò)構(gòu)建特色化的股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等途徑，進(jìn)一步提高自身運(yùn)營(yíng)效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。（三）城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)是促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的需要1、中小企業(yè)是地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支撐，但長(zhǎng)期以來(lái)面臨擔(dān)保難、貸款難的困境。由于不同金融機(jī)構(gòu)為不同規(guī)模的企業(yè)提供金融服務(wù)的成本與效率是不一樣的，比如中小企業(yè)的結(jié)算成本一般是大企業(yè)的35倍，因此大型銀行出于規(guī)模效益的考慮大都不愿為中小企業(yè)辦理此類(lèi)業(yè)務(wù)。而城市商業(yè)銀行作為地方性中小銀行，在不易發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，堅(jiān)持服務(wù)中小企業(yè)的辦行特色，有利于發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。2、中小企業(yè)的個(gè)性化需求日趨多樣化。國(guó)有商業(yè)銀行及其他股份制商業(yè)銀行很難滿(mǎn)足全社會(huì)廣泛的金融需求，城市商業(yè)銀行則可以發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)方法靈活、創(chuàng)新能力較強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)，拓寬為中小企業(yè)服務(wù)的領(lǐng)域，提高服務(wù)層次。因此，城市商業(yè)銀行應(yīng)調(diào)整市場(chǎng)定位策略與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，以為中小企業(yè)提供金融服務(wù)為核心，進(jìn)一步推動(dòng)自身發(fā)展。二、我國(guó)城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)的路徑選擇上海銀行自1995年12月29日成立以來(lái)就積極探索特色化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)完善股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)與優(yōu)化市場(chǎng)定位策略，充分發(fā)揮了地方性商業(yè)銀行的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，并取得了令人矚目的成績(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2006年底上海銀行總資產(chǎn)達(dá)2700億元，資本充足率達(dá)到11.62%，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)136.9億元，總資產(chǎn)凈回報(bào)率平均為0.57%，并于2005年獲準(zhǔn)在寧波市設(shè)立分行，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展?；谏虾ｃy行的成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)的路徑選擇應(yīng)從以下幾方面入手：（一）構(gòu)建特色化股權(quán)結(jié)構(gòu)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)，公司治理又決定著公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。我國(guó)城市商業(yè)銀行一開(kāi)始就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求運(yùn)作的，但是其出資人表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的同質(zhì)性，即國(guó)有成分占有絕對(duì)多數(shù)，這樣不僅難以形成有效的制約機(jī)制，而且降低了銀行的組織運(yùn)行效率。因此，在城市商業(yè)銀行特色產(chǎn)權(quán)的構(gòu)建中應(yīng)該重點(diǎn)考慮股權(quán)的分散性，逐步減持國(guó)有股，構(gòu)建由國(guó)家、機(jī)構(gòu)投資者、中小企業(yè)、職工等共同持有的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。例如上海銀行經(jīng)過(guò)2000年和2002年兩次增資擴(kuò)股后，股份總額從16億股增至26億股，不僅提高了股本規(guī)模，而且形成了較為合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國(guó)有股、法人股、外資股和個(gè)人股占比分別由增資擴(kuò)股前的29.25%、34.17%、5.00%、31.58%調(diào)整為28.06%、29.65%、18.00%和24.29%。這樣，上海銀行通過(guò)引進(jìn)外資股、法人股，有助于形成有效的資本補(bǔ)充機(jī)制，通過(guò)降低國(guó)有股比例，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、科學(xué)化，不僅從股權(quán)結(jié)構(gòu)安排上避免政府對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的直接干預(yù)和控制，避免某個(gè)股東對(duì)銀行運(yùn)作的控制，而且可以加速經(jīng)營(yíng)管理理念的更新、銀行公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)營(yíng)管理體制的完善。（二）建立特色化組織架構(gòu)我國(guó)城市商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)多為直線職能型層級(jí)管理體制，雖能保證全行經(jīng)營(yíng)管理的完整與連續(xù)，保證總部的管理意圖得到貫徹，但日益呈現(xiàn)出管理效率低、成本高，內(nèi)部溝通機(jī)制不暢，難以提供全方位、一體化的顧客服務(wù)等缺陷。近幾年來(lái)，一些城市商業(yè)銀行利用和發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理體制的自主性和靈活性?xún)?yōu)勢(shì)，以“組織再造為切入點(diǎn)、以集約化為基礎(chǔ)”，推行“一級(jí)管理，分級(jí)經(jīng)營(yíng)”的扁平式管理、集約化經(jīng)營(yíng)模式，把重大決策權(quán)和基層無(wú)力開(kāi)辦的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)集中于總行，并由總行負(fù)責(zé)全行的統(tǒng)一核算，真正建立起總行對(duì)支行以權(quán)、責(zé)、利掛鉤為核心的充滿(mǎn)激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制。上海銀行在成立之初就建立起“一級(jí)法人、兩級(jí)經(jīng)營(yíng)”的模式，初步形成了集約化的經(jīng)營(yíng)管理格局。總行在資金管理和營(yíng)運(yùn)、信貸授權(quán)授信、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、金庫(kù)管理、稽核審計(jì)、網(wǎng)點(diǎn)布局和建設(shè)、對(duì)外宣傳等方面實(shí)行全行集中管理；同時(shí)，建立了以規(guī)范管理為基礎(chǔ)和以資產(chǎn)負(fù)債比例管理為主導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；實(shí)施了對(duì)總行、支行兩個(gè)層次的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)管理，建立、健全了“下審一級(jí)”和相對(duì)獨(dú)立的稽核體系。這些機(jī)制的建立和運(yùn)行，有利于銀行經(jīng)營(yíng)管理工作開(kāi)展，有利于降低管理成本與提高管理效率。（三）選擇特色化市場(chǎng)定位策略商業(yè)銀行共同競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)呈多元化發(fā)展趨勢(shì)，特色化市場(chǎng)定位成為我國(guó)城市商業(yè)銀行的必然選擇。城市商業(yè)銀行實(shí)力較弱，沒(méi)有可能也沒(méi)有必要發(fā)展成“金融百貨公司”，而應(yīng)該發(fā)揮自己地方性和親民性的優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，大力開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)以及對(duì)中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)。比如上海銀行就以“立足地方，堅(jiān)持中小，服務(wù)市民，挺進(jìn)大型”為市場(chǎng)定位。在“立足地方”方面，上海銀行大力支持市政重點(diǎn)工程項(xiàng)目和區(qū)屬經(jīng)濟(jì)建設(shè)，有力地支持了地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)。在“堅(jiān)持中小”方面，上海銀行將中小企業(yè)作為重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象。統(tǒng)計(jì)資料顯示，2004年上海銀行對(duì)中小企業(yè)開(kāi)戶(hù)數(shù)占該地區(qū)中小企業(yè)總量的38%，對(duì)中小企業(yè)的貸款余額占貸款總額的70%。同時(shí)，先后與前國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等部門(mén)共同組建了“上海中小企業(yè)服務(wù)中心”，與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行等單位聯(lián)合推出“小企業(yè)金融服務(wù)體系”。2005年，上海銀行以差異化營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向，配備專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍開(kāi)展小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)。在“服務(wù)市民”方面，上海銀行認(rèn)識(shí)到隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市民階層對(duì)個(gè)人金融服務(wù)的需求也在增加，從而大力開(kāi)發(fā)個(gè)人消費(fèi)貸款及個(gè)人理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位可幫助城市商業(yè)銀行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢抓住自身占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額，在競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存、發(fā)展和壯大。這一特色化市場(chǎng)定位使得城市商業(yè)銀行不僅扶持了中小企業(yè)，而且為建立和完善中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系做了有效探索；同時(shí)，由于中小企業(yè)已逐步成長(zhǎng)為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有較強(qiáng)活力的經(jīng)濟(jì)主體，因此城市商業(yè)銀行在這一批充滿(mǎn)生機(jī)的成長(zhǎng)型企業(yè)的投入中可以開(kāi)辟出新的盈利模式。（四）開(kāi)發(fā)特色化金融服務(wù)產(chǎn)品商業(yè)銀行的生存與發(fā)展需要依靠服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的服務(wù)好，誰(shuí)的產(chǎn)品更適合顧客的切身需要，誰(shuí)就搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。城市商業(yè)銀行更應(yīng)在市場(chǎng)定位方向上開(kāi)發(fā)出與其他商業(yè)銀行相異的特色金融服務(wù)產(chǎn)品。上海銀行在探索為中小企業(yè)提供特色服務(wù)方面，有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)可資借鑒：1、以金融產(chǎn)品創(chuàng)新為切入點(diǎn)，根據(jù)中小企業(yè)生命周期和貸款需求“短、平、快”的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。2、實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)和金融服務(wù)有機(jī)結(jié)合。3、重點(diǎn)對(duì)上海市各區(qū)部分企業(yè)實(shí)施信貸傾斜，優(yōu)先滿(mǎn)足六類(lèi)中小企業(yè)的金融需求。4、實(shí)施企業(yè)培育工程，對(duì)一批符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向、處于成長(zhǎng)期、有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀中小企業(yè)實(shí)施金融傾向政策。5、簡(jiǎn)化貸款流程，建立快速反應(yīng)機(jī)制，為中小企業(yè)貸款開(kāi)辟“綠色通道”。6、鼓勵(lì)部分扎根區(qū)域經(jīng)濟(jì)、具有廣泛中小企業(yè)客戶(hù)基礎(chǔ)的支行成為中小企業(yè)金融服務(wù)特色行，從資源配置上對(duì)其實(shí)施傾斜政策。正是由于這一系列獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，上海銀行成為了中小企業(yè)“俱樂(lè)部”，并從中贏得了豐厚的利潤(rùn)。因此，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中城市商業(yè)銀行必須樹(shù)立主動(dòng)服務(wù)新理念，變被動(dòng)服務(wù)為個(gè)性化的主動(dòng)服務(wù)，想方設(shè)法為客戶(hù)提供多層次、全方位的金融服務(wù)，構(gòu)建互惠互利共同發(fā)展的新銀企客戶(hù)關(guān)系，贏得客戶(hù)才能贏得市場(chǎng)，才能穩(wěn)步而持久地提高銀行績(jī)效。三、結(jié)論目前，在我國(guó)銀行業(yè)格局發(fā)生巨大改變的情況下，城市商業(yè)銀行必須走一條適合自身發(fā)展的特色經(jīng)營(yíng)之路，以期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中贏得一席之地。雖然上海銀行在規(guī)模實(shí)力、客戶(hù)范圍、人力資源等方面要明顯優(yōu)于其他城市商業(yè)銀行，也具有良好的與世界接軌的外部環(huán)境，但其特色化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略仍然值得其他城市商業(yè)銀行借鑒。構(gòu)建特色股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)主體多元化，完善銀行公司治理結(jié)構(gòu)；建立特色組織架構(gòu)，逐步形成集約化的經(jīng)營(yíng)管理格局；選擇特色化市場(chǎng)定位，在一批充滿(mǎn)生機(jī)的成長(zhǎng)型企業(yè)投入中開(kāi)辟出新的盈利模式；開(kāi)發(fā)特色化金融服務(wù)產(chǎn)品，變被動(dòng)服務(wù)為個(gè)性化的主動(dòng)服務(wù)，贏得更多的市場(chǎng)。總之，城市商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況