企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能劃分

時(shí)代光華管理課程 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能劃分 講師： 尹隆森 386560 第 2 頁 共 43 頁 目目目 錄錄錄 第 0 講 課程簡介 . 4 0.1 本課程講些什么？ . 4 0.1.1 為什么要學(xué)習(xí)本課程？ . 4 0.1.2 誰需要學(xué)習(xí)本課程？ . 4 0.1.3 我能通過本課程學(xué)到什么？ . 4 0.2 講師簡介 . 5 0.3 課程提綱 . 5 第 1 講 造就一個(gè)有競爭力的企業(yè)組織 . 7 1.1 企業(yè)組織的概念 . 7 1.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則 . 7 1.3 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 . 9 1.4 組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) . 10 第 2 講 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 . 13 2.1 組織變革沒有現(xiàn)成的 “菜譜 ” . 14 2.2 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 . 15 2.3 怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) . 16 2.4 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 . 18 第 3 講 法人治理結(jié)構(gòu) . 19 3.1 法人治理結(jié)構(gòu)的概念 . 20 3.2 法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義 . 20 3.3 董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 . 21 3.4 董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則 . 23 第 4 講 公司的內(nèi)部治理 . 25 4.1 為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) . 25 4.2 什么是公司治理結(jié)構(gòu) . 26 4.3 公司的決策制度 . 27 4.4 公司的決策程序 . 29 4.5 公司的內(nèi)部控制制度 . 30 386560 第 3 頁 共 43 頁 4.6 公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度 . 31 第 5 講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解 . 33 5.1 職能分解的概念及基本要求 . 33 5.2 確定職能的原則 . 34 5.3 組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分 . 35 第 6 講 怎樣編制職能分解表 . 37 6.1 職能分解表的劃分和編制 . 37 6.2 編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題 . 41 386560 第 4 頁 共 43 頁 第第第 0講講講 課課課 程程程 簡簡簡 介介介 0. 1 本本本 課課課 程程程 講講講 些些些 什什什 么么么 ？ 0.1.1 為什么要學(xué)習(xí)本課程 ？ 當(dāng)前的市場競爭已經(jīng) 深入到企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的各個(gè)層面，管理水平對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要性日益突出?？茖W(xué)有效的組織結(jié)構(gòu)是確保管理效率的基礎(chǔ)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制度平臺(tái)。本課程緊密結(jié)合當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)深入講授組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則和要點(diǎn)，幫助學(xué)習(xí)者快速掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和改良的分析思路和實(shí)施方法，幫助企業(yè)快速搭建高效的管理平臺(tái)。 0.1.2 誰需要學(xué)習(xí)本課程？ 總經(jīng)理、主管行政的副總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理、主管 企業(yè)中層以上管理者 政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的各級(jí)管理者 0.1.3 我能通過本課程學(xué)到什么？ 了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)促進(jìn)企業(yè)管理效率的重要現(xiàn)實(shí)意義 掌握對(duì)企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣特點(diǎn)的分析和評(píng)估方法，學(xué)習(xí)處于快速成長期的企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況，對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的完善和改良 了解現(xiàn)代企業(yè)制度下公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則、功能特點(diǎn) 掌握上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則，了解業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 學(xué)習(xí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能劃分的具體方法 386560 第 5 頁 共 43 頁 0. 2 講講講 師師師 簡簡簡 介介介 尹隆森 尹隆森香港光華管理學(xué)院特聘培訓(xùn)師、時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘培訓(xùn)師、北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理，曾經(jīng)服務(wù)過的客戶有：聯(lián)想集團(tuán)、椰樹集團(tuán)、北京居然之家、北京天潤集團(tuán)等十幾家國內(nèi)外著名公司 0. 3 課課課 程程程 提提提 綱綱綱 第一講 造就一個(gè)有競爭力的企業(yè)組織 1引言 2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 3組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能 4組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán) 第二講 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 1組織變革的目標(biāo)與核心 2服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革 3組織結(jié) 構(gòu)圖和組織手冊 第三講 法人治理結(jié)構(gòu) 1建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義 2董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 第四講 公司的內(nèi)部治理 1公司內(nèi)部治理的重要性 2公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式 3企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)控制制度 第五講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解 1職能分解概述 2職能分解的基本要求 386560 第 6 頁 共 43 頁 3確定部門職能時(shí)應(yīng)遵循的原則 4如何劃分企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的職能 5如何劃分公司和下屬單位的職能 6如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司的職能 第六講 怎樣編制職能分解表 1職能分解表的一二三級(jí)職能的劃分 2職能分解 表的編制 3編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題 386560 第 7 頁 共 43 頁 第第第 1講講講 造造造 就就就 一一一 個(gè)個(gè)個(gè) 有有有 競競競 爭爭爭 力力力 的的的 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 組組組 織織織 【本講重點(diǎn)】 組織的概念 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) 組織結(jié)構(gòu)的形式 集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。 亨利 法約爾 1. 1 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 組組組 織織織 的的的 概概概 念念念 企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體。 現(xiàn) 代企業(yè)組織與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。 1. 2 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 設(shè)設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì)計(jì) 的的的 八八八 項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng) 原原原 則則則 任務(wù)目標(biāo)原則 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 分工協(xié)作的原則 集權(quán)和分權(quán)的原則 統(tǒng)一指揮原則 執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原則 合理管理幅度的原則 386560 第 8 頁 共 43 頁 協(xié)調(diào)有效的原則 1任務(wù)目標(biāo)原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值 鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。 2分工協(xié)作原則 一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個(gè)部門，每一個(gè)部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財(cái)務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。 3統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。 合理管理幅度原則 每一個(gè)部門、 每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?5責(zé)權(quán)對(duì)等原則 設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對(duì)等的權(quán)力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對(duì)等。 6集權(quán)和分權(quán)原則 在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。 7執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則 例如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理、成本核算，審計(jì)部專門監(jiān)督財(cái)務(wù)部。 執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。 8協(xié)調(diào)有效原則 組織方案的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營機(jī)制效率低下，就說明組織方案設(shè)計(jì)沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。 386560 第 9 頁 共 43 頁 1. 3 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 中中中 的的的 主主主 要要要 職職職 能能能 與與與 輔輔輔 助助助 職職職 能能能 1企業(yè)活動(dòng)分類 企業(yè)的三種活動(dòng)： 增殖活動(dòng) 非增殖活動(dòng) 無效活動(dòng) 增值活動(dòng) 例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)工作都使土地的價(jià)值在增加，這幾項(xiàng)工作都是增值的，這類活動(dòng)是增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某 個(gè)環(huán)節(jié)將不會(huì)增值。 非增值活動(dòng) 非增值活動(dòng)主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計(jì)檢查等活動(dòng)。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動(dòng)不能使企業(yè)價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對(duì)員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動(dòng)是非增值的，但是它是有價(jià)值的。 無效活動(dòng) 無效活動(dòng)是對(duì)企業(yè)沒有任何意義，不會(huì)給企業(yè)帶來任何附加價(jià)值的活動(dòng)。 表 1 1 企業(yè)活動(dòng)的分類及特征 【自檢】 填寫下表，你認(rèn)為公司會(huì)議屬于什么活動(dòng)？ 386560 第 10 頁 共 43 頁 2組織結(jié)構(gòu)職能 在價(jià)值鏈增值活動(dòng)中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主 要職能部門。在價(jià)值鏈中的非增值活動(dòng)，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門。 【自檢】 請做以下的判斷題： （ 1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動(dòng)是無效活動(dòng)。（） （ 2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動(dòng)的部門，具有主要職能。（） （ 3）企業(yè)形象設(shè)計(jì)增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動(dòng)。（） （）公司的各種會(huì)議不僅不能給公司創(chuàng)造價(jià)值，還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時(shí)間，所以應(yīng)該是無效活動(dòng)。（） 1. 4 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 與與與 職職職 能能能 的的的 集集集 權(quán)權(quán)權(quán) 和和和 分分分 權(quán)權(quán)權(quán) 1管理層次和管理幅度 管理層次與管理幅度 兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)運(yùn)營效率降低。 管理幅度 386560 第 11 頁 共 43 頁 圖 1 1 美國 100 家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 圖 1 1 是經(jīng)過調(diào) 查美國 100 家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多 2個(gè)人。其中 6 12 個(gè)人最多， 6個(gè)人以下， 12 個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理 6 12個(gè)人比較合適，或者說管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在 6 12 個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。 管理層次 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間 越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向 “短路 ”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。 2職能的集權(quán)和分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。 “一統(tǒng)就死，一放就亂 ”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出。 【案例】 某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺得控 制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做 “大企業(yè)、大營銷、大財(cái)務(wù) ”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨 8點(diǎn)到 8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個(gè)流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。 386560 第 12 頁 共 43 頁 組織結(jié)構(gòu)的形式 組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式： 組織結(jié)構(gòu)的 4 種形式： 直線型 職能型 矩陣型 事業(yè)部型 1直線型 直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對(duì)應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。 特點(diǎn) 權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。 適用范圍 勞動(dòng)密集，機(jī)械化程 度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。 2職能型 現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個(gè)直屬部門，工廠有三個(gè)分廠，還有各個(gè)職能部門，有人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。 特點(diǎn) 權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。 適用范圍 勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)。 3矩陣型 矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個(gè)職能部門的管理，形成一種矩陣。 特點(diǎn) 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能 得到386560 第 13 頁 共 43 頁 發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。 適用范圍 集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。 事業(yè)部型 事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散 的企業(yè)，例如中國幾個(gè)大的家電企業(yè)，像 “海爾 ”、 “聯(lián)想 ”、 “長虹 ”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。 尤其像 “海爾 ”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制。 特點(diǎn) 集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。 適用范圍 規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。 【本講小結(jié)】 本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的 “八項(xiàng)原則 ”和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的 “四種形式 ”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價(jià)值鏈把企業(yè)的各種活動(dòng)劃分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)和無效活動(dòng)。通過對(duì)企業(yè)活動(dòng)的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。 第第第 2講講講 動(dòng)動(dòng)動(dòng) 態(tài)態(tài)態(tài) 的的的 組組組 織織織 變變變 革革革 使使使 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 保保保 持持持 活活活 力力力 【本講重點(diǎn)】 386560 第 14 頁 共 43 頁 組織變革沒有現(xiàn)成的 “菜譜 ” 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會(huì)發(fā)生。 無名氏 2. 1 組組組 織織織 變變變 革革革 沒沒沒 有有有 現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn) 成成成 的的的 “菜菜菜 譜譜譜 ” 1原則和目標(biāo) 組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。 【舉例】 “華為公司 ”組織變革的基本方針 2 組織變革的核心 流程式管理的兩大特點(diǎn)： 以顧客為導(dǎo)向 以流程為中心 組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的 “第一次革命 ”是泰勒的科學(xué)管理， “第二次革命 ”是 “人性化 ”的知識(shí)管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個(gè)新的高度，叫做管理的 “第三次革命 ”。 “第三次革命 ”主要有以下386560 第 15 頁 共 43 頁 幾個(gè)特點(diǎn)： 以顧客為導(dǎo)向 一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。 今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭取。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，面對(duì)的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對(duì)顧客的爭取，無論是 銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對(duì)客戶的爭取。 好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對(duì)顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的 變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。 以流程為中心 堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財(cái)務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從 “職能式 ”管理向 “流程式 ”管理過渡。 2. 2 怎怎怎 樣樣樣 改改改 善善善 主主主 導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo) 業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù) 流流流 程程程 1管理者角色的變化 從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo) 首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程 式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工。 2員工地位的變化 從被動(dòng)到主動(dòng) 員工從過去被動(dòng)變成主動(dòng)。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時(shí)候完成，所以員工會(huì)主動(dòng)工作。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績效，也從過去單386560 第 16 頁 共 43 頁 純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況。 【舉例】 “用友 ”是中國生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件的知名公司。 2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。 美國通用電氣公司首席執(zhí)行官 杰克 韋爾奇在 10 年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了 300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。 過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的 15，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的 50。 “用友 ”同樣看到了作為一家財(cái)務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司 產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。 2. 3 怎怎怎 樣樣樣 按按按 流流流 程程程 進(jìn)進(jìn)進(jìn) 行行行 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 設(shè)設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì)計(jì) 1舉例 房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈 策劃 寫字樓還是公寓。 規(guī)劃 這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。 設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。 施工 什么時(shí)候開始施工。 銷售 怎樣具體銷售。 售后服務(wù) 物業(yè)管理。 根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展部 每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做策劃部或者 叫做企業(yè)發(fā)展部。 規(guī)劃設(shè)計(jì)部 規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。 工程部 施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。 銷售部 專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。 物業(yè)管理部 負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。 386560 第 17 頁 共 43 頁 圖 2 1 公司 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主 導(dǎo)流程服務(wù)。 【自檢】 請簡要回答下列問題： （ 1）請根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈 （ 2）請根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈來劃分本公司的組織結(jié)構(gòu) 2設(shè)立副職 正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢欲不強(qiáng)。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會(huì)有很多弊病。 386560 第 18 頁 共 43 頁 副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個(gè)部門只有一個(gè)經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個(gè)資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時(shí)正職和副職資歷和威望相差比較少，這時(shí)候可能會(huì)有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入以后與國際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在 6 個(gè)之間，不應(yīng)太多。 2. 4 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 圖圖圖 和和和 組組組 織織織 手手手 冊冊冊 1組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì) 企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對(duì)組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。 圖 2 2 組織結(jié)構(gòu)示意圖 2組織 手冊 組織手冊內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)圖 各個(gè)部門的職能分解表 各個(gè)部門的崗位設(shè)置表 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖 386560 第 19 頁 共 43 頁 組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊。組織手冊中應(yīng)該包括幾個(gè)內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)圖。 各個(gè)部門的職能分解表 每個(gè)部門負(fù)責(zé)哪些工作。 各個(gè)部門的崗位設(shè)置表 部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。 組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個(gè)法規(guī)文件。它明確規(guī) 定了公司有多少個(gè)部門，每個(gè)部門負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)最終文件。 【本講小結(jié)】 企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。并對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的 “四個(gè)內(nèi)容 ”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終文件之一。 第第第 3講講講 法法法 人人人 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 【本講重點(diǎn)】 法人治理結(jié)構(gòu)的概念 法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義 董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則 總經(jīng)理 、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序 偉大的公司能夠認(rèn)真地對(duì)待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義。只有偉大的管理者才能明白這個(gè)游戲的復(fù)雜性。 埃得加 沙因（生于 1928年），美國作家和研究員 386560 第 20 頁 共 43 頁 3. 1 法法法 人人人 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 的的的 概概概 念念念 1產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明是現(xiàn)代企業(yè) 的特點(diǎn)之一 隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該分離。企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，即兩權(quán)分離。股東對(duì)企業(yè)擁有所有權(quán)。有限責(zé)任公司有兩個(gè)人以上 50個(gè)人以下的股東。如果是股份有限公司，可能有上萬個(gè)股東。因?yàn)樗巧鲜泄?，買 1 元錢股票的人也是股東。以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的是經(jīng)營權(quán)。 過去國有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都是國家的，領(lǐng)導(dǎo)是國家委派的，所以談不上兩權(quán)分離?，F(xiàn)在按照公司法，企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份有限公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是兩個(gè)概念。企業(yè)發(fā)展到一 定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離比較好。股東擁有所有權(quán)，通過董事會(huì)掌握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，然后委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。 2職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，經(jīng)營權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理掌握，現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉。 職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)詞的產(chǎn)生大概有兩三年的時(shí)間。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者?，F(xiàn)代企業(yè)制度需要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂 “職業(yè) ”就是以此為生，精于此道。 3. 2 法法法 人人人 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 在在在 現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn) 代代代 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 制制制 度度度 中中中 的的的 作作作 用用用 和和和 意意意 義義義 法人治理結(jié)構(gòu)包括： 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 總裁或者總經(jīng)理 386560 第 21 頁 共 43 頁 1確保股東方（資本持有者）的合法權(quán)益 法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁或者總經(jīng)理。通過法人治理結(jié)構(gòu)來保障投資方（股東） 資本持有者的利益，因?yàn)樗麄円ㄟ^董事會(huì)來控制企業(yè)。 2決策的科學(xué)性 很多企業(yè)可能紅火一時(shí)，像 “愛多 ”四年時(shí)間就做到了行業(yè)老大，但是，轉(zhuǎn)眼間就成為過眼煙云，主要原因是決策失誤。只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決定，決策被多數(shù)董事認(rèn)同才能通過，所以能大大提高決策的科學(xué)性。 3維護(hù)公司的正常管理秩序 公司、企業(yè)一定要建立非常規(guī)范的管理秩序，法人治理結(jié)構(gòu) 是正常管理秩序的保障。例如購買一套設(shè)備需要 500 萬元，不能一個(gè)人說了算，一定要提交董事會(huì)討論。 3. 3 董董董 事事事 會(huì)會(huì)會(huì) 、 監(jiān)監(jiān)監(jiān) 事事事 會(huì)會(huì)會(huì) 、 總總總 經(jīng)經(jīng)經(jīng) 理理理 的的的 責(zé)責(zé)責(zé) 權(quán)權(quán)權(quán) 劃劃劃 分分分 法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理這三個(gè)層次的職權(quán)、職責(zé)分清楚。為什么叫法人治理？其依據(jù)就是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的劃分。 1董事會(huì)的職責(zé) 董事會(huì)的職責(zé)： 決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案 決定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案 決定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 決定注冊資金的增減方案 決定公司合并、分立、解散的方案 討論總裁或副職的聘任或解聘 審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度 董事會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般制定公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、方針以及政策等方向性問題。 決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案。例如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計(jì)劃，或者新項(xiàng)目投資 這些經(jīng)營計(jì)劃、投資方案都要經(jīng)過董事會(huì)審查。 386560 第 22 頁 共 43 頁 決定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。 決定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。 決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團(tuán)公司債務(wù)的方案。 決定公司合并、分立、解散的方案。 董事會(huì)還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。這一點(diǎn)可以根據(jù)每家公司情況，總經(jīng)理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通過董事會(huì)，但是副總等的聘任，有些公司可能不一定通過董事會(huì)，由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名，最后董事會(huì)決定聘任或者解聘。 審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。例如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，員工請假這些小事就不討論了。 2監(jiān)事會(huì)的職責(zé) 監(jiān)事會(huì)的職責(zé) 檢查集團(tuán)公司的債務(wù)。 對(duì)董事、總裁執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反紀(jì)律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。 當(dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和 總裁予以糾正。 提議召開臨時(shí)股東大會(huì)。 公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。 在董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)列席公司董事會(huì)。 3公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限 公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。 審批公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和投資計(jì)劃。 審批公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。 審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。 聘用公司的副總和總監(jiān)。 公司章程授予的其他職權(quán)。 不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會(huì)。 對(duì)資金使用和設(shè)備購置有處置權(quán) 386560 第 23 頁 共 43 頁 【自檢】 請做以下的連線題，確定各級(jí)管理人員的職責(zé)（可一對(duì)多選擇）： 1董事會(huì)審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制 度 提議召開臨時(shí)股東大會(huì) 2監(jiān)事會(huì)決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案 審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度 決定公司合并、分立、解散的方案 3總經(jīng)理檢查集團(tuán)公司的債務(wù) 3. 4 董董董 事事事 會(huì)會(huì)會(huì) 、 監(jiān)監(jiān)監(jiān) 事事事 會(huì)會(huì)會(huì) 的的的 組組組 成成成 和和和 議議議 事事事 規(guī)規(guī)規(guī) 則則則 1董事會(huì)組成和議事規(guī)則 董事會(huì)組成和議事規(guī)則要作為法規(guī)規(guī)定下來。按照公司法規(guī)定，董事會(huì)成員不得少于 3 人，董事長由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。議事規(guī)則里要規(guī)定，董事會(huì)討論問題用什么表決方式，通常是一人一票，超過半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過 2/3，或者成員出席不得少于多少 人，否則不能開會(huì)。董事會(huì)要有人記錄，開會(huì)以后，要發(fā)布董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要，并作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各業(yè)務(wù)部門。 2確定公司監(jiān)事會(huì)組成和議事規(guī)則 公司監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則也要有一個(gè)文件。 按照公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)是企業(yè)必備的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通常成員不得少于 3 人，一般包括股東代表和員工代表兩類。 監(jiān)事會(huì)主席由監(jiān)事會(huì)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)規(guī)定凡是公司的董事，或者經(jīng)營層的經(jīng)理，或者財(cái)務(wù)主管不能兼任監(jiān)事成員。股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會(huì)一定要有一位員工代表，以示公正。 監(jiān)事會(huì)開會(huì)有記錄，最后要表決，并發(fā)紀(jì)要。 一般監(jiān)事會(huì) 每年至少開兩次會(huì)，年中一次，年末一次。如果遇到重大問題，可以臨時(shí)開會(huì)。 監(jiān)事會(huì)成員必要時(shí)可以列席董事會(huì)，例如討論監(jiān)督問題，或者討論 對(duì)重要經(jīng)營人員的處理。通常董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的開會(huì)時(shí)間吻合，因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)要386560 第 24 頁 共 43 頁 列席董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)主席要向董事匯報(bào)工作。 總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序 1總經(jīng)理的任職程序 總經(jīng)理通常是董事會(huì)任命的。如果本身就是董事，就要由董事會(huì)推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會(huì)上招聘，經(jīng)過面試，特別是通過董事長的面試，最后由董事會(huì)討論，下文任命。 2獨(dú)立董 事的設(shè)置和任用 獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事數(shù)的 1/3。 公司獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。 2001年中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的 1 3。這是對(duì)上市公司監(jiān)管的重大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯(cuò)誤。內(nèi)部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。獨(dú)立董事叫做外部董事，外部董事沒有經(jīng)濟(jì)上的關(guān)系，嚴(yán)格說獨(dú)立董事不拿企業(yè)工資。討論問題時(shí)，就更客觀，保證決策的正確 性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。 公司獨(dú)立董事應(yīng)聘請社會(huì)上的管理顧問、法律顧問、財(cái)務(wù)顧問擔(dān)任。通常，獨(dú)立董事是專家。目前有一種傾向，就是聘請有名的專家。獨(dú)立董事要真正發(fā)揮作用，一定要認(rèn)真參加董事會(huì)，而且平時(shí)還要對(duì)公司的情況進(jìn)行調(diào)研。應(yīng)該聘請一些有時(shí)間、有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、有工作能力的管理顧問師、律師或者會(huì)計(jì)師參加。中國企業(yè)有一種特點(diǎn)就是 “一陣風(fēng) ”，一些有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家掛十幾個(gè)公司的獨(dú)立董事，而他本人根本就無法去公司參加會(huì)議，那樣就失去作用了。 公司獨(dú)立董事的工作制度。獨(dú)立董事不每天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開會(huì) 以前應(yīng)該通知他。例如提前一周通知，這樣他有時(shí)間對(duì)公司的一些文件、資料進(jìn)行研究，才能在董事會(huì)上發(fā)言，提出建議。 獨(dú)立董事的待遇問題。國際慣例是為了保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性，獨(dú)立董事不拿企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他 “車馬費(fèi) ”。實(shí)際上這種費(fèi)用很高，大概相當(dāng)于工資。 【本講小結(jié)】 企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的大問題。真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。只有建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，才能確保股東方（投資者）的合法權(quán)益，使決策更加科學(xué)，維護(hù)公司正常的管理秩序。 386560 第 25 頁 共 43 頁 第第第 4講講講 公公公 司司司 的的的 內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部 治治治 理理理 【本講重點(diǎn)】 為什么 要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) 什么是公司治理結(jié)構(gòu) 公司的決策制度 公司的決策程序 公司的內(nèi)部控制制度 公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度 不使用的權(quán)力會(huì)悄悄地毫無察覺地溜到另一個(gè)人的手里。 康拉德 海登（ 1901 1975年），作家 4. 1 為為為 什什什 么么么 要要要 建建建 立立立 公公公 司司司 內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部 的的的 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義： 切實(shí)保障投資者利益 保證所有員工或者當(dāng)事人的利益 健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制 1切實(shí)保障投資者利益 公司是股東投資的，如果是上市公司，還有廣大股民的投資。為了切實(shí)保證股東的利益不受侵犯，要建立內(nèi)部的監(jiān)督、控制、制約、約束機(jī)制，叫做 公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。 2保證所有員工或者當(dāng)事人的利益 公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問題，資金流失，可能連工資都發(fā)不出來。因此，依靠公司的科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)來經(jīng)營公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。 3健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制 公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括完善的監(jiān)督制約機(jī)制，可以有效的防止公司的各種計(jì)劃制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及日常經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題，極大的減少公司的損失。因此無論是民營還是國有企業(yè)，都應(yīng)該建立一套完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。 386560 第 26 頁 共 43 頁 【案例】 于志安事 件 于志安是一家大型國企 “武漢長江動(dòng)力集團(tuán)公司 ”的董事長兼經(jīng)理，這個(gè)人應(yīng)該說也是一個(gè)企業(yè)家，他調(diào)到這家企業(yè)時(shí)，企業(yè)是一家虧損小企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團(tuán)。任期 10 年之內(nèi)，利稅增長了將近 100倍，但是這個(gè)人以一些假象迷惑員工，例如 3次分房他都讓房子，把房子讓給員工來住。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的 “伏爾加 ”。因?yàn)檫@輛車的產(chǎn)地氣候很涼，不需要安裝冷空調(diào)，武漢很熱，他坐這輛沒有冷空調(diào)的汽車，給人非常儉樸、踏實(shí)的印象。實(shí)際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓。 這家 公司從來不開董事會(huì)、職代會(huì)。因?yàn)樗耐芨?，所有事情他一個(gè)人說了算，最終釀成惡果： 1995年月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。 4. 2 什什什 么么么 是是是 公公公 司司司 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 1公司治理結(jié)構(gòu)的概念 公司治理結(jié)構(gòu)： 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說： “所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會(huì)、高級(jí)管理人員三個(gè)方面組成一種制衡關(guān)系 ”。 股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。董事會(huì)代表公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級(jí)管理人員。他們之間應(yīng)該形成相互制衡、監(jiān)督、制約一種機(jī)制。吳敬璉教授把這種制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資 產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營者，股東會(huì)推選出董事組成董事會(huì)，是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，不做具體經(jīng)營，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行具體操作。 386560 第 27 頁 共 43 頁 圖 1 監(jiān)督制約機(jī)制示意圖 2公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式 股東大會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般開會(huì)次數(shù)很少，它不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，不在公司辦公。 股東大會(huì)下屬一個(gè)大 的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，董事會(huì)分內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請的專家和顧問。 監(jiān)事會(huì)里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人，另一類是員工委派的監(jiān)事人。他們之間有相互制衡的關(guān)系。 經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子，經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能是董事會(huì)成員，有一些則不是董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。 董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)在股東大會(huì)之下，有一種相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子也有一種制衡關(guān)系。 【自檢】 請圖示你所在公司的內(nèi)部治理模式。 4. 3 公公公 司司司 的的的 決決決 策策策 制制制 度度度 1公司的決策監(jiān)督 公司的決策監(jiān)督內(nèi)容： 監(jiān)督公司高層干部的使用任命 監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 386560 第 28 頁 共 43 頁 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃 監(jiān)督公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案 監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題 監(jiān)督重大項(xiàng)目的投資決策 監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn) 監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題 監(jiān)督公司高層干部的使用任命。為了避免某個(gè)經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好，或者一些其他因素會(huì)造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命。 監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。例如財(cái)務(wù)部和審計(jì)部不能合一，因?yàn)閳?zhí)行和監(jiān)督需要分設(shè)，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。 監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。經(jīng)營層所制定的一些重要運(yùn)行規(guī)則、規(guī)章制度是否合理，有沒有弊病，要進(jìn)行監(jiān)督。 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確，因?yàn)榭赡苡捎诎l(fā)展戰(zhàn)略制定錯(cuò)誤，造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。年度經(jīng)營計(jì)劃制定得是否合理，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。 監(jiān)督公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。 監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。例如公司 2003 年虧損，是不是人為虧損，是 不是某些人的經(jīng)營問題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。 監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題。 監(jiān)督重大項(xiàng)目的投資決策。項(xiàng)目投資是否合理，要經(jīng)過董事會(huì)的討論以及專家來論證，最后才能決定是否進(jìn)行投資。 監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應(yīng)商合伙作弊行為，詢價(jià)要貨比三家，最后決策買哪一家的設(shè)備，因?yàn)檫@是一大筆投資。 監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題。 2公司的決策權(quán)限 公司的決策權(quán)限包括： 人事任免權(quán) 386560 第 29 頁 共 43 頁 投資決策權(quán) 資金使 用權(quán) 價(jià)格制定權(quán) 人事任免權(quán)。董事會(huì)決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長）的任免。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會(huì)來決定。 投資決策權(quán)。總裁有權(quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的項(xiàng)目投資，超過此額度應(yīng)報(bào)董事會(huì)討論，由董事長決定。 資金使用權(quán)?？偛糜袡?quán)決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購買，超過此額度以上的固定資產(chǎn)購買應(yīng)報(bào)董事會(huì)討論，最后由董事長決定是否購買。 價(jià)格制定權(quán)。公司應(yīng)設(shè)立 “價(jià)格決策委員會(huì) ”對(duì)重要采購價(jià)格和銷售價(jià)格進(jìn)行討論和決策。 4. 4 公公公 司司司 的的的 決決決 策策策 程程程 序序序 圖 2 公司的決策程序 1主管部門打報(bào)告 一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門寫報(bào)告給總經(jīng)理或者董事會(huì)。報(bào)告應(yīng)聲明要求決策的問題是什么，背景和看法。例如買一臺(tái)設(shè)備。因?yàn)楣ぷ餍枰?，需要購買一臺(tái)什么設(shè)備 這是背景。這臺(tái)設(shè)備根據(jù)詢價(jià)在 5 萬元錢左右，認(rèn)為 5萬以下就可以買。報(bào)告由部門主管如部 門經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人簽字，正式打印、上報(bào)。 2部門主管副總或者總監(jiān)審定 386560 第 30 頁 共 43 頁 主管部門把報(bào)告上交主管副總或者總監(jiān)進(jìn)行審核決定，檢查該項(xiàng)報(bào)告的提議是否必要、報(bào)告內(nèi)容是否完善、整個(gè)設(shè)計(jì)是否合理、成本預(yù)算是否準(zhǔn)確等等問題。假如部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析認(rèn)為報(bào)告可行，則簽字同意繼續(xù)上報(bào)。假如不同意，則予以否定。 3公司總經(jīng)理或者總裁審批 各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同。如果購買額在其權(quán)限之內(nèi)，可能他就會(huì)批準(zhǔn)，簽字同意，由物資部或者設(shè)備部去采購就行了。例如這個(gè)購買額超過了他的權(quán)限，總經(jīng)理也要批示一條意見。 上報(bào) 董事會(huì) 凡上報(bào)董事會(huì)的，肯定是額度比較大、重要的一些設(shè)備。董事會(huì)要進(jìn)行比較和論證，有沒有必要買，會(huì)帶來什么樣的經(jīng)濟(jì)效益。這些論證如果不科學(xué)或者決策不正確，就會(huì)出現(xiàn)失誤。 5總經(jīng)理下文 報(bào)告經(jīng)過董事會(huì)討論決定后，認(rèn)為有必要實(shí)施時(shí)，就可以認(rèn)為這項(xiàng)報(bào)告最終通告整個(gè)審核程序，決定實(shí)施。在正式實(shí)施之前，應(yīng)由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。到這里整個(gè)報(bào)告申請程序全部結(jié)束。僅僅通過而沒有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報(bào)告申請通過。 6執(zhí)行 整個(gè)決策程序結(jié)束之后，就進(jìn)入報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施階段。在這一階段要注意，一定要按照 原定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，方法可以靈活多樣。一旦改變了原定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，須重新上報(bào)進(jìn)行審核。同時(shí)要及時(shí)將執(zhí)行情況上報(bào)主管部門，以利于主管部門的監(jiān)督、調(diào)整。 從部門寫報(bào)告開始，一直到董事會(huì)下文購買執(zhí)行，這一個(gè)過程稱為決策程序。每家公司應(yīng)該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。 4. 5 公公公 司司司 的的的 內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部 控控控 制制制 制制制 度度度 1資金業(yè)務(wù)及資金運(yùn)行的內(nèi)部控制 企業(yè)要進(jìn)行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須擁有或控制一定數(shù)量的資金。企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)需執(zhí)行內(nèi)部牽制原則，限制資金的收支和核算，防止資金流失。例如，企業(yè)的庫存現(xiàn)金由出納人員保管，但出納 人員不得兼管收入、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)等賬薄的登記工作。 386560 第 31 頁 共 43 頁 2工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制 工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，并建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)。工資不能隨意發(fā)放，不能超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)定發(fā)放，更不能巧立名目發(fā)放獎(jiǎng)金，導(dǎo)致公司財(cái)富的流失。 3固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制 固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制是指固定資產(chǎn)從購置、使用到報(bào)損的控制。固定資產(chǎn)每一年要按照國家規(guī)定的折舊法提折舊，不能加速折舊。加速折舊使企業(yè)的成本加大，國家的所得稅會(huì)減少，因此國家禁止加速折舊。可能如果一臺(tái)機(jī)器應(yīng)該十年折舊，但是八年就壞了，根本不 能用了，這叫做報(bào)廢。輕微的損壞叫報(bào)損，報(bào)損和報(bào)廢都應(yīng)控制。 庫存的內(nèi)部控制 庫存量、什么時(shí)候進(jìn)貨、什么時(shí)候出貨要控制。對(duì)采購的內(nèi)部控制更重要。因?yàn)榇嬖诓少弳T向商家索取回扣等等這些問題，所以采購提倡貨比三家、雙線詢價(jià)。 5成本核算的內(nèi)部控制 公司要嚴(yán)把成本關(guān)。事先應(yīng)準(zhǔn)確核算，廣泛進(jìn)行市場調(diào)查，掌握各種資源材料的價(jià)位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理損耗等等情況，以做到 “心中有數(shù) ”，防止產(chǎn)品成本超常上升。 6銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制 在產(chǎn)品銷售中，要制定相應(yīng)的規(guī)則，例如購買方須交 30的定金，公司在收到定金后才 進(jìn)行提貨，規(guī)定在交貨后的一個(gè)月內(nèi)付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。要求公司銷售人員嚴(yán)格按照公司制度辦事，決不能不收定金就發(fā)貨。 7投資和融資的內(nèi)部控制 投資和融資是公司發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一種資金籌措方法。在投資和融資過程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個(gè)部門準(zhǔn)確分析項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和實(shí)用性。 4. 6 公公公 司司司 的的的 財(cái)財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)務(wù) 監(jiān)監(jiān)監(jiān) 督督督 制制制 度度度 公司財(cái)務(wù)監(jiān)督制度： 對(duì)原始憑證的監(jiān)督 對(duì)記賬憑證的監(jiān)督 對(duì)會(huì)計(jì)賬簿的監(jiān)督 386560 第 32 頁 共 43 頁 對(duì)財(cái)務(wù)收支的監(jiān)督 以實(shí)物購進(jìn)的監(jiān)督 對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的監(jiān)督 企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督 1對(duì)原始憑證的監(jiān) 督 原始憑證是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù)。它是證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的重要依據(jù)。因此，對(duì)原始憑證要進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、項(xiàng)目是否屬實(shí)，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實(shí)性。 2對(duì)記賬憑證的監(jiān)督 記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)加以歸類、整理，來確定會(huì)計(jì)分錄，并據(jù)以登記會(huì)計(jì)賬簿。對(duì)記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證，記賬科目是否正確。有關(guān)人員是否簽名蓋章。 3對(duì)會(huì)計(jì)賬簿的監(jiān)督 會(huì)計(jì)賬薄是由若干具有一定格式的賬頁組成，以會(huì)計(jì)憑證為依 據(jù)。對(duì)會(huì)計(jì)賬薄的監(jiān)督要做到賬證核對(duì)，檢查賬薄與會(huì)計(jì)憑證是否一致；其次，賬賬核對(duì)，達(dá)到賬賬相符；最后，賬實(shí)核對(duì)，將賬面余額與實(shí)際庫存進(jìn)行核對(duì)，以做到賬實(shí)相符。 對(duì)財(cái)務(wù)收支的監(jiān)督 定期檢查公司財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)財(cái)務(wù)賬表核對(duì)每一項(xiàng)收入和支出的去向、來源、數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時(shí)財(cái)務(wù)人員是否存在錯(cuò)支現(xiàn)象。 5對(duì)實(shí)物購進(jìn)的監(jiān)督 按照公司原料和辦公用具的原始憑證，核對(duì)生產(chǎn)使用量以及進(jìn)行實(shí)地的庫存檢查，核對(duì)實(shí)物購進(jìn)的名稱、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價(jià)、運(yùn)輸?shù)鹊?，同時(shí)檢查剩余 實(shí)物的數(shù)量，根據(jù)使用量、剩余量檢查購進(jìn)量。 6對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的監(jiān)督 企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告包括財(cái)務(wù)分析報(bào)告、財(cái)務(wù)預(yù)測報(bào)告等等，企業(yè)要檢查這些財(cái)務(wù)報(bào)告的使用方法、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來源是否準(zhǔn)確、可靠，檢查報(bào)表內(nèi)容是否與實(shí)際一致，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項(xiàng)報(bào)表的真實(shí)性。 7企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督 386560 第 33 頁 共 43 頁 企業(yè)要開展業(yè)務(wù)勢必要發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)保證了企業(yè)的正常運(yùn)行。有些活動(dòng)不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但是也耗費(fèi)了企業(yè)的資金和人員。因此，要監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，原則就是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)企業(yè)來說是否是必須的。 【本講小結(jié)】 本講主要講述 了什么是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義，在此基礎(chǔ)上介紹了公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式。指出公司的決策制度包括決策監(jiān)督、決策程序、各級(jí)組織的決策內(nèi)容和決策權(quán)限，并對(duì)各自的內(nèi)容作了具體規(guī)定。此外對(duì)公司的內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度作了說明，說明公司內(nèi)部控制制度包括對(duì)資金業(yè)務(wù)、工資業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)、庫存、成本、銷售和投融資業(yè)務(wù)的控制；財(cái)務(wù)監(jiān)督制度包括對(duì)原始憑證、記賬憑證、會(huì)計(jì)賬薄、財(cái)務(wù)收支、報(bào)告和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督，并詳細(xì)介紹了各自的具體內(nèi)容。 第第第 5講講講 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 的的的 職職職 能能能 分分分 解解解 【本講重點(diǎn)】 職能分解的概念及基本要求 職能的分解與組合 確定職能的原則 組織的五分結(jié)構(gòu) 經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效。 彼得 杜拉克 5. 1 職職職 能能能 分分分 解解解 的的的 概概概 念念念 及及及 基基基 本本本 要要要 求求求 1概念 職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個(gè)部門、各個(gè)單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個(gè)級(jí)別：一級(jí)職能，二級(jí)職能，三級(jí)職能，通過三級(jí)劃分來保證各部門職責(zé)劃分的科學(xué)和合理。 386560 第 34 頁 共 43 頁 2職能分解的基本要求 按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計(jì)。在流程過程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性、操作性，即某 一個(gè)活動(dòng)能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。 避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。例如某一項(xiàng)工作，這個(gè)部門也管，那個(gè)部門也管，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)政出多門，讓員工無所適從；同樣，出現(xiàn)問題，部門之間相互推諉，責(zé)任不明，激勵(lì)約束機(jī)制難以落實(shí)。 因此，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績爭著搶，問題沒人管。 5. 2 確確確 定定定 職職職 能能能 的的的 原原原 則則則 確定職能的原則： 標(biāo)準(zhǔn)化原則 以流程為中心的原則 流程的搭接原則 權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則 1標(biāo)準(zhǔn)化原則 標(biāo)準(zhǔn)化原則要把各種工作標(biāo) 準(zhǔn)化。確定標(biāo)準(zhǔn)既使事前有一個(gè)明確的目標(biāo)，又便于事后考核任務(wù)的完成情況。同時(shí)要注意在確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，盡量要和同行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。 2以流程為中心的原則 所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)向。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。 3流程的搭接原則 各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、各項(xiàng)管理流程之間是有接口的，部門職能的設(shè)置上要考慮互相接口的問題。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)，要確定他們之間的接口在哪個(gè) “點(diǎn) ”上劃分。 例如，市場部門是找定單，生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。那么兩項(xiàng)工作合適的搭接點(diǎn)在什么地方？如果確定以合同為分界點(diǎn)，簽署合同以前所有工作是市場部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點(diǎn)。 386560 第 35 頁 共 43 頁 權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則 設(shè)計(jì)上下級(jí)關(guān)系的時(shí)候，可能會(huì)放權(quán)但是不放責(zé)。不能說因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級(jí)，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級(jí)。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財(cái)務(wù)部經(jīng)理就要親自做一些具體工作，會(huì)計(jì)師要記賬算賬。權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。并不等于出了財(cái)務(wù)問題財(cái)務(wù)總監(jiān)不負(fù)責(zé)。 【自檢】 依據(jù) “兩點(diǎn)要求 ”、 “三項(xiàng)內(nèi) 容 ”和 “四條原則 ”，請你對(duì)自己的公司各部門進(jìn)行職能分解。 5. 3 組組組 織織織 的的的 五五五 分分分 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 及及及 職職職 能能能 劃劃劃 分分分 圖 5 1 組織的五分結(jié)構(gòu)圖 1 5 個(gè)層次 戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的一些重大事項(xiàng)。 企業(yè)的中層，指各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人。中層分兩大類： 計(jì)劃控制型部門，價(jià)值鏈上的部門都是計(jì)劃控制型部門，或者增值服務(wù)部門。 支持服務(wù)型部門，該類型部門負(fù)責(zé)支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等。 基層，指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領(lǐng)導(dǎo)人，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)具體任務(wù)。 2如何劃分各部門的職能 設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫出價(jià)值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。 386560 第 36 頁 共 43 頁 按照 流程進(jìn)行職能分解與組合。首先填寫職能職責(zé)調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項(xiàng)詳細(xì)列出。 重新組合。例如把施工前的部分合成一個(gè)前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等所有前期工作。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門，可以與其他部門合并為一個(gè)部門。 部門分解。如果職能在 10 項(xiàng)或者 12項(xiàng)以上，那么這個(gè)部門就太大了，可以劃分成兩個(gè)部門，一個(gè)部門負(fù)責(zé) 6 項(xiàng)或者 8 項(xiàng)左右的職能。 3公司和下屬單位的職能劃分 從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問題。凡 是要集中的權(quán)力，職能肯定是上級(jí)單位的，下屬單位就沒有這個(gè)職能。 下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。 一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。 注意對(duì)工作效率的影響。假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放。 集團(tuán)公司和下屬子公司職能劃分 如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。因?yàn)樗袷噩F(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進(jìn)行來管。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團(tuán)公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團(tuán)公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感 ，導(dǎo)致工作效率低下。 集團(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)動(dòng)員。集團(tuán)公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項(xiàng)不需要管，應(yīng)該交由子公司自己決定。 此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級(jí)別。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個(gè)子公司的具體工作。 【本講小結(jié)】 本講在介紹了職能分解概念的基礎(chǔ)上，提出職能分解的基本原則，即標(biāo)準(zhǔn)化原則、以流程 為中心的原則、流程的搭接原則、權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原