薪酬系統設計

薪資系統的設計（ 1） 薪資系統的設計 1.前言 中國人一向心口不合一，心中明明很在乎錢，口中卻不愿提出，即便調薪時比別人只差個幾百元，都可能將整個課搞得烏煙瘴氣，使得士氣大落。因此薪資制度的好壞對公司影響的程度之大，從這里即可知道。 大多數的公司都知道薪資制度很重要，但制度設計很好的卻又不多，這中間有很多原因，但主要的有幾項，一是有的老板認為薪資制度的設計不是專業(yè)知識，於是請底下的人，向別人問一問就做了，想要他花錢請顧問公司，那就別想了。另外一項是負責人事的人不夠專業(yè)，試想有多少公 司負責此項工作的人是很專業(yè)，有很多公司是兼著人事的工作，因為還有其他的工作要忙，人事的制度等有空再做。況且人事制度的事情，再怎麼急也沒有生產或銷售的事急，反正不會死人，所以慢一點也沒什麼關系。最後一項是，有些人竟然認為制度越好彈性越小，何必給自己綁手綁腳呢？所以根本不想去改進薪資制度，甚至荒謬地 認為沒制度也是一種制度。 除了以上這些之外，當然還有其他的原因，不過這些是最主要的。因為這樣的情況普遍存在很多公司 ，所以因薪資制度不好而延伸的管理問題，當然也就一直困擾著公司。 2.薪資系統設 計不良引起的困擾 因為人事薪資制度問題，會引起哪些困擾呢？ 2.1 不知何時能調薪、晉升，員工看不到未來 2.2.到底何時是調本俸 ?何時要職等晉升 ? 好不容易遇到調薪時，有的人調本俸，有的人調職等 2.3 仍然認為只有升任管理職才能獲得較高的薪資 2.4 雖然連同獎金，薪資應不錯了，但員工仍抱怨 薪資偏低，因為獎金高低起伏太大，所以總認為 獎金不知那一天會不見了 2.5 主管窮於應付薪資制度產生的問題，影響了本身的核心業(yè)務 2.1.不知何時能調薪、晉升，員工看不到未來 員工第一天上班之後，可能心中就會產生我的薪資是多少 ?以後何時可調薪 ?能調多少 ?這些問題如果未能透 明化，則有能力的員工，在看不到未來的情況下，就會萌生辭意，最後終於離開公司。如果公司一直無法留下優(yōu)秀的員工，公司的成長終將因此而受害。而員工一直 這樣進進出出，公司負擔的成本也相對比較高。所以建立一個明確的薪資制度是非常重要的事情。 2.2.到底何時是調本俸 ?何時要職等晉升 ? 好不容易遇到調薪時，有的人調本俸，有的人調職等 薪資的調整如果沒有一個完整 的制度，則游戲規(guī)則將過於凌亂，為什麼某人可多調一些 ?這個人為什麼就不行 ?調薪時要調哪一部份 ?獎金提高就好或是調整本俸 ?這些問題，如果沒也一個完整的制度做為依據，整個薪資制度將變?yōu)榉浅；靵y。 2.3 仍然認為只有升任管理職才能獲得較高的薪資 一定要當股長、課長、副理、經理才能獲得高薪嗎 ?如果制度是這樣設計，員工只好一直往這個方向鉆。筆者之前在職務設計與派工文章就提過，現在是專業(yè)導向的時代，沒有擔任管理職一樣能獲得高薪。所以在 薪資制度如果能讓非管理職的專業(yè)人員一樣能獲得高薪 ，則員工 將能在自己的專長發(fā)揮，以避免有專長的員工 因無管理職可升遷而離職。此時在薪資制度上如何設計出專業(yè)人員的薪資系統，就是一個關鍵了。 2.4.雖然連同獎金，薪資應不錯了，但員工仍抱怨薪資偏低，因為獎金高低起伏太大，所以總認為 獎金 不知那 一天會不見了 另外大部分的公司都有獎金制度，但是獎金的設計也關 系到整個薪資制度的優(yōu)劣。獎金比重要占多少，起伏要 多大 ? 這些一定很明確的定出規(guī)則，起薪時，有無包含獎金，起薪的水準是否適當等等，這些都是在設計獎金時，應當一起考量的細節(jié)。每月的獎金占每月薪資的幅 度如 果太大，則越基層的員工會越沒有安全感，尤其當習慣領高獎金之後，若獎金變小，將無法適應。 2.5.主管窮於應付薪資制度產生的問題，影響了本身的核心業(yè)務 ,所以以上這些問題，如果沒有過一個適當的薪資制度協 助管理者，則管理者每天面對部屬這些煩人的問題，不僅要多花時間與部屬溝通，還因此耽誤自己的重要工作。 所以企業(yè)如何塑造一個留才的經營環(huán)境就非常重要，一個留才的環(huán)境，應包含 : - 塑造公司發(fā)展的前景 - 合理的薪資水準 - 公平公開的薪資系統 - 公正 公開的升遷制度 - 照顧員工的福利制度 而合理的薪資水準則應包含 : - 新進人員起薪，應合乎公司需要及業(yè)界行情 - 起薪 (含獎金 )，要有一定的行情 - 獎金的比例與浮動比率 - 新人的保障調薪政策 - 為避免新人留不住，調薪要有明確的政策 外界經驗與內部經驗的平衡性 - 避免新人比舊人薪資高 (類似工作 ) 在公平公開的薪資系統方面 : - 兼顧學歷及同工同酬 - 不同的學歷起薪雖不同， 但做同一職務，則職務加給要一樣 - 起薪要有一定的公開標準，各種常態(tài)性的加給也要有公開的標準 - 明確的調薪政策及標準 - 任何薪資的異動皆有標準可行 - 新人保障調整金額亦須訂定標準 - 員工分紅，將獲利回饋員工 而在升遷部分，要建立公開公正的升遷系統 (因為升遷與薪資息息相關 ): -讓有能力及績效的出頭 -不再以年資及拍馬屁為升遷的依據，讓有能力及績效的快速出頭，拔擢人才 - 建立公平客觀的考核制度 - 讓公司中很容易分出好的人與不好的人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會留不住 - 創(chuàng)造人才儲備的環(huán)境 - 能力好又有績效的人，職務沒有空缺，怎麼辦 ? 應該給予升等的機會 如何建立好的福利制度，是一項技巧，因為福利費用，也是公司的一項人事成本，福利好，薪資差，員工不滿意，薪資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與福利的支出，合并考量，就是一大學問了。 - 與升遷結合的教育訓練制度 將員工的教育訓練，與升遷制度結合，一方面，讓員工有不 斷學習的機會，另一面，學得的能力因晉升而留住人才，使公司獲益。 - 鼓勵員工在職進修，并給予補助 - 將員工可能需求的福利項目，規(guī)定某一定金額下，福利項目由員工挑選，并將該福利項目納入薪資所得，一方面保持一定水準薪資，另一方面，福利項目多樣化，對內或是對外，皆可得到好名聲。 (此點以後再詳細討論 ) 人才是企業(yè)最寶貴的資產，但是唯有在以上這些規(guī)劃薪資系統時，是需要全面考量的，不要再流於口號，員工才會相信，員工的眼睛是雪亮，企業(yè)有無用心，員工心理的最清楚了。 3.薪資系統怎 樣設計 人力市場跟錢的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場當中，挑到適合自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強調適合的原因，是因為不是找到全世界最好的人才，就是最好。因為，每家公司有其薪資水準、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺大畢業(yè)的，公司就會變得比較好。 對於一個負責設計薪資系統的人，心中一定要有結構圖，薪資應包含哪些項目 ? 每一個項目在整個薪資系統中的意義是什麼 ? 將來要如何變化 ?大家常聽到與薪資有關 的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個人，來解釋這些項目應如何應用，及其結構應如何設計，可能就不多了。 3.1 薪資設計的基本精神 雖然不管薪資系統設計的多好，都有人會不滿意，但至少好的薪資系統，應包含下列層面 : 3.1.1、合理薪資 - 重新以合乎社會行情的薪資，進行薪資設計 - 薪資與員工自己辛苦及付出相等 效率、能力 - 須比較公司內其他同職等、同性質工作員工 的薪資 - 薪資須依職務 (工作 )來劃分、考量 - 解決各部門獎金差異過大的情形 - 薪資調整的規(guī)則透明化 3.1.2 獎金的來源 - 日常獎金 與員工本身效率的提升及部門績效有關 - 員工紅利 視公司獲利的情況 - 專案獎金 以登記有案之專案為主 - 年終獎金 逐漸朝固定的做法制定 (例如本俸 2 或 3 個月 ) 3.1.3 部門主管的薪資 - 權責、績效結合的薪資 - 采年薪制，依部門主管的權責制定其年薪 總額 - 其中經、副理，視其職務情況需要者，亦納入年薪制 - 不論任何部門主管，依每年目標及績效，決定所得 - 薪資高低決定在自己 - 公司利益與主管息息相關 3.1.4 一般水準以上的福利制度 4.薪資的設計步驟 一般情況，薪資的設計實在相當的麻煩，因為這中間牽涉相當多的因素，有的是與公司政策相關，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費心血，真的不容易改變薪資結構。不過薪資設計的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進行，還是 可以整理出頭緒的，有關薪資設計步驟大約下列幾項。 4.0 認清公司的人事理念與人事政策 4.1.調查外界或同行 (業(yè) )起薪水準 4.2.決定自己公司薪資政策 -新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額 4.3.有相關工作經驗的薪資定義 4.4.設計薪資結構 4.5.主管薪資 4.6.年終獎金 4.7.調薪政策 4.8.升遷、工作調動與薪資的關系 4.9.各種加給的考量 4.10.薪資上限的觀念 4.11.福利制度 4.12 將以上有關薪資系統，整理成公司內部的規(guī)章制度 4.0 認清公司的人事理念與人事政策 每家公司大多有其經營理念，負責人力資源的人，也應該針對其負責的人事工作，訂定人事理念及人事政策。因為，有了人事理念，才能讓人了解整個公司人事的主要大方向。例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡的或是消極的員工，公司為何可容忍這些人員存在呢 ? 績效差的人，年終獎金也照領不誤，犯大錯的人，也沒有被開除，等等這些現象總是需要個解釋。所以訂定人事理念，有向員工宣示的意義，而且往後有關人事運作只要偏離此人事理念，則人事單位應主動修正，如此人事理念才能真正符合公司運作需要。 例如，訂定人事理念如下 : 高附加價值的員工，是公司的最大資產。因此，暢通人事升遷管道，用人唯才，拔擢有能力的員工，塑造高素質、高效能、高待遇的工作環(huán)境，使企業(yè)宏揚國際，以達到員工、企業(yè)與客戶等大家滿意的境界。 這個人事理念，主要鎖定幾個重點，高附加價值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。所以這個人事理念下，就透露出，未來不能符合這個理念的人，不是被迫要 離開公司，就是無法獲得高待遇、升遷。因此，為了徹底落實這個理念，需要有搭配的人事政策來執(zhí)行。 根據上述的人事理念來制定人事政策，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定的主要依歸。所有的人事制度如果與人事政策違背者，即應修正。例如制定的人事政策如下 : 1.能力主義 2.資格認證 (派任職位前先取得資格 ) 3.管理職與專業(yè)職并重 4.工作輪調與管理職任期制 5.高素質、高效能、高待遇 能力主義： 以能力為取向 ，在公平的原則下，內部拔擢有實力的員工，為公司貢獻實績并獲得相對報酬。 2資格認證（派任職位前先取得資格）： 為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，取得資格認證，展現個人實力，作為擔當更高一層工作的機會。 3管理職與專業(yè)職并重： 專業(yè)職是未來經營主流，企業(yè)永續(xù)經營的保證。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境外，擔任專業(yè)職應受尊重、禮遇及享有應有的待遇福利，員工也應破除升任管理職才有出路的觀念，依適性追求個人最大的發(fā)展。 4工作輪調： 為使組織活性化，并落實人才培育，一般職須充分輪調，專業(yè)職適當輪調，管理職則實施任期制。 5高素質、高效能、高待遇： 高學歷不一定代表高素質的人力，唯有終身學習并發(fā)揮所長的人，才是公司需要的高素質人力。徹底工作合理化，做對的事情 (效能 )，比單純把事情做好 (效率 )更重要，如此環(huán)境之下，有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。 一個公司先清自己的人事理念與人事政策之後，在各種制度訂定時，即可遵循這個大方向。而所有的員工與干部在此理念與政策下，一方面共同遵守， 另一方面也督促人力資源單位確實落實。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能留住人才的經營環(huán)境。 4.1.調查外界或同行 (業(yè) )起薪水準 不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負責設計薪資系統的人，一定要先調查外界一般的行情，例如工科的高工、?？?、大學、研究所起薪是介於什麼范圍。 集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協會 (聯誼會 )等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會不太一樣，因此了解薪資的過程 要特別小心，以免將公司薪資設計成偏低或偏高都不好。因為日常性的薪資，是公司固定的人事費用，除非人走了，否則公司就會一直背負著薪資費用。 另外，對同業(yè)調查時，要深入了解其薪資結構、福利、 分紅等細節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準。尤其是聽員工所轉述的說法，更是會讓人摸不著邊。因為員工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪資系統如何變更或 是認清自己公司所處的水準。 沒有一家公司可以永遠是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點，就要先設想好。因為對一部份的人來講，公司規(guī)模、知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。 因此一家小公司，除非公司基礎雄厚，否則是不可以較高的起薪水準在人力資源市場上，吸引新人的。因為那樣做法，對公司的效益并不會很明顯。 一個公司的成長，在初期總是漸進的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在成為 賺錢（或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸收一些較高水準的人員之需要，這時薪資怎麼辦呢？這在薪資制度設計上，是可以有這彈性的。這點在以後的薪資制度實例當中，會有詳細說明。 4.2.決定自己公司薪資政策 4.2.1 薪資系統的理念 薪資系統的設計，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化，指的是不論個人工作調動或公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。因為，這樣的系統，會使績效 或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司?？冃Щ蚰芰Σ缓玫娜巳菀诪E竽充數，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。 所以薪資系統如果能活性化，則景氣不好時，新進人員 (譬如年資叁年以內的人 )可以調薪，表現好的員工也可調薪， 資格晉升的人也可調薪，職務調高的人，也可調薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時，該調薪的人也應該先調整後，再整體調整，這樣對個人才是最公平的方式。 如果遇到不景氣就全部不調薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎麼會留在公司呢？所以，一個公司的薪資系統，不應該因為單純的因素或是決策者的好惡， 就使整個薪資僵化，這是設計薪資系統的人，應該有的觀念。 薪酬系統的設計（ 2） 4.2.2 新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額 根據以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學歷起薪的標準。不過在擬定時，也幾點因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同 ? 第二，不同科系起薪是否要有所不同 ? 第叁，補校、夜校同等學歷是否要另外規(guī)定 ? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認同，否則將來要是女性同仁有所質疑或是群起抗議時，總是要有個說法。一般說來，這是全世界共 同的現象，不只是起薪，連擔任高階主管的女性人數，也是偏低。這是因為性別造成在工作負擔能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大學理工科，男女生差個二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點也可參考一些薪資的調查報告。無論怎樣，起薪的決定是一個供需的關系。一般情況，因為文法商科的供給較多，因此薪 資比理工科起薪低一點，這是很正常的。一般情況，同樣大學畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。 二專、叁專、夜校、補校，同等學歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會遇到的問題?？偸菚腥耸菑倪@些學校畢業(yè)的人，除非公司嚴格規(guī)定某些學制畢業(yè)的人不用，否則應該一并作個規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?；蛉招＃宦杀日瘴鍖?，補校依同等學歷任用。或是補校在本俸上給予酌減 5001000。 因為新人的學歷，只是晉用的一項參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能貢獻及能力不斷的成長。如果 兩個員工因不同學歷，擔任同一種工作，薪資卻永遠有所差距，這是不對的。薪資系統的設計，應該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個?？婆c一個大學畢業(yè)生，擔任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經過多年之後，兩人的薪資應逐漸接近，最後一樣，這樣才是合理的狀況。因為對員工來講，雖然學歷不同，但是這只能在新進時，有差異，最後學歷較高的因為沒有持續(xù)進步，與學歷比他低仍擔任同一工作，對公司而言，兩人的貢獻已是一樣時，則其薪資差異已沒有意義了。 一般來說，要決定公司內大學畢業(yè)新人薪資應該給多少，要視公司 內該學歷的人數比例有多少 ?及社會該學歷人數多寡。例如，現在專科的畢業(yè)學生人數大增，當然?？粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁容^不大。另外公司人數中，哪種學歷比較少，起薪的設計也會考慮進去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因為這樣才能夠吸引人才來公司上班。 經過以上的考慮之後，就可試著決定不同學歷的起薪基準。例如以下的標準： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大學 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 ?？?理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中職 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以職等分類表的做為薪資設計的依據為例，一位大學畢業(yè)的理工科新人，其起薪為 31500。以之前薪資調查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學工科畢業(yè)以 31500來起薪 應該算是中上了，如果在中部應該是不錯了。假定我們確定大學工科畢業(yè)以 31500 來起薪，即可依此來推論，一個課長級 (五職等 )大約要多少薪資才算合理。 4.3.有相關工作經驗的薪資定義 以一個男生工科碩士為例，其起薪為 34000，經過叁年工作過經驗 (請參考以下職等表 )，表現水準以上時，可晉升至五職等 (課長級 )，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，則經過叁年後，其五職等的薪資大約在 40500 左右。這個薪資水準，在就業(yè)市場應該是可以接受的。所以我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪 資大約會是在 40000 元，而資深的五職等則在 45000 左右。 經驗認同與保障調薪 從這邊也延伸出一個經驗認同及新人保障調薪的觀念。所謂經驗認同的問題是，在公司招募人員時，有時會需要有經驗的人，此時新招募的人薪資如何認定，就是一項技巧了。我們?？吹焦驹谌斡糜薪涷灥膯T工時，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內部也是有一批有經驗的人。所以同樣大學畢業(yè)，一個在公司有兩年表現也不錯，但全公司卻兩年沒有調薪，一個有兩年外面工作經驗的人一進公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎麼能服氣呢？新 人鐵定會遭受到排擠，這是很現實的問題，同樣都是有經驗，為什麼他的經驗就比較值錢呢 ? 所以，工作經驗的承認不能內外有別，在這種情況下，針對公司內部現有人員的薪資政策，這里有一種保障調薪的概念來處理這一類的問題，因為公司會遇到新進人員比老員工薪資還高的情況。因此針對經驗認同須增加薪資的情況，需訂定一套標準，來規(guī)范內部員工與外部新進人員，如此就不會產生新人笑，舊人哭情況了。例如具相關工作經驗且持有證明文件者，本俸以下表給於增減 : 教育程度 性 別 滿一年 滿二年 滿叁年 滿四年 滿 五年及以上 碩士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大學 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 ?？?男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技術） 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （職） 男（行政） 2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新進人員根據其之前的工作證明，給於增加薪資，而對於公司內部的人，即變成保障調薪的概 念了。所謂保障調薪并不是無論其表現不好也照調，基本上此一部份須與考績系統結合，一定是要績效表現達規(guī)定水準的人才能足額調整。因為績效不好的人，本來就希望他能自動離職了，哪有再給他保障調薪的道理。 除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經變了，但是公司的薪資已經久未調升，因此新進人員起薪也會產生比他早一段時間進公司的人還高。例如，公司有一批?？茖W歷的人員進公司已一年半，當初進來起薪是 23000，如今業(yè)界行情為 25000，因此新進人員皆以 25000 續(xù)薪，而一年半以前進公司的人那一批人員，如果 還維持 23000，則整個薪資系統將產生混亂。而領 23000 元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團糟，對公司的傷害一定不小。此時公司如果有保障調薪制度，則無論新進人員起薪水準已經調高，也不會出現新人比舊人薪資較高的情況。 4.4.設計薪資結構 薪資結構指的是，一個月 31500 元，到底是由哪幾個部份組成 ? 還是單一薪俸 ?這是薪資系統設計時需要考量的，基本上能越簡單越好。以往薪資結構中，一般人員會有伙食津貼、交通津貼，這是因為免稅的考量，目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。 一般公司大 都有本俸、職務加給、獎金及因特殊職務產生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結構的設計，就是要去 清各個項目在薪資結構中的用途及其比重。這個部分學問就比較大了。以下所舉的例子， 系以之前所提過的職務、職等分開管理的觀念，設計新的薪資架構，做一詳細說明，薪資架構如下： 薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務加給 + 獎金 4.4.1 本俸 : 本俸有幾種特性，同樣職等，擔任同樣工作，但不同學歷，其薪資差異在本俸。同樣學歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教 人員調薪時，調本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼差異。 另外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質疑。試想一個月薪資十幾萬的人，到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等 等。 除非年終獎金是績效獎金的一種，且與績效表現的考核充分結合?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪 13 或14 個。否則，年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。 而且高階人員要領高薪，并不是從年終獎金而來，應該從分紅而來，而分紅須績效成績結合。如此才能激發(fā)中高以上人員認真貢獻。而不是，不論好壞，年終都可以領比別人高。 其實在真正求績效的環(huán)境中，只要貢獻與績 效一樣，薪資應該一樣。例如，總機小姐，一個有叁年年資與一個叁個月的年資，薪資是否應該一樣 ? 理論上，應該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機薪資差異達 5000 元甚至一萬元；這就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關熟練度的問題，可以在職務加給上，設定標準。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學歷如何，如果擔任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度， 才能真正反應薪資的價值。 所以在薪資中，有關本俸的調整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資卻因為年資的關系，差好幾萬元。例如，基層的總務小姐，一位年資 14 年，跟一位年資 3 年，她們的工作差不多，但是薪資差1 至 2 萬，這合理 嗎 ? 會形成這種不合理的現象，大多出在本俸的調整沒有注意所形成。 另外本俸的調整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進的地步。一般人常犯的錯誤是調整本俸時，每人皆依照比率調整，例如，這次公司預算調整本俸 5%，結果每人皆按 5%調整本俸，這種做法，會造成本俸已較高的人 ，會越來越高，較低的人會永遠追不上，這種擴散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當成基準，凡是同一職等的人，皆以該基數為準，這樣本俸低的可以多調一些，本俸高的就會少調一些，經過幾年之後，同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。所以，假設一位專科跟一位大學畢業(yè)的會計人員，雖然起薪不同，經過一段時間後，假設兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應逐漸接近，最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。 否則同樣的工作，為什麼學歷不一樣，薪資就要永遠不一樣呢 ?其實，有些小企業(yè)，本來 就有這種用人的精神，不論高中、?？苹虼髮W，來作會計，就是一個價。反而是公司規(guī)模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下一般剛從學校畢業(yè)的年輕人，對工作的價值觀也不對，一味地認為學歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應該及早更正才對。 4.4.2 獎金 獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績 (或獲利 )達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這里所提的獎金，指的是每月發(fā)放的績效獎金。 起薪是否包含獎金，關於這一點，每家公司都可以有其想法，可以有，也可 以沒有。這點是須事先 清。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月各部門有績效管理成績，為了激勵各部門做出更好的表現，又不增加公司過的負擔，因此薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不論公司經營好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經營實績結合。不過這樣設計的理念，起薪金額 (含獎金 )需要在起薪行情中屬於中上水準才可以。因為如果起薪 (含獎金 )已經很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。 另外一種設計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價了。所以獎金是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲利，達成或是超出公司目標，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬於額外的，此類獎金有點像是分紅的味道。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。 因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因為若起薪薪資包含獎金，但卻不說明，新進人員一定以為起薪比外界低，尤其獎金的設計，有的人公司在試用期并沒有給獎金，若不說明清楚，很容易造成新進人員認為公司薪資行情偏低。例如大學畢業(yè)工科，以 31500 起薪，其中獎金占 4200，如果你跟新進人員或對外界說明時，說起薪 31500 或是 27300 另外加獎金 4200，哪一種人家聽起來比較舒服。 依我的經驗來看，直接說 31500，是比較吸引人的。因為一般人對獎金總是存有不確定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領不到的顧慮。這點是沒錯，但是如果有一天公司經營虧損，出現慘澹經營，不得不減薪時，不論薪資當時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。 除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中，真 的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎金，公司的負擔會有多重。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。 而績效獎金基數的訂定，系根據基層人員約占其整個薪資 1520%，詳細請參考上表。而獎金基數系與職務連動或是個人職等連動，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔任工作連動比較好。例如個人叁職等，卻擔任二職等的企劃工作，則其獎金應以二職等的獎金基數來計算較為合理。但是前提是，工作能確實掌握，薪資的異動也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調動的意愿。因為調動工作後調升薪水當然好，若是降低薪水，則恐怕須費一番口舌，甚至可能調不動。 特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數，因為即便是特勤工，也需要日?？冃Э己?，因此特勤工需要找一個獎金基數來套用。 薪酬系統的設計（ 3） 4.4.3 職務加給 職務加給，顧名思義就是與擔任的工作有關。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯絡溝通層面與負擔的責任有關，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉換成不同的職務加給，對公司職務的輪調會有相當的幫助。試想工作越調越輕松，薪資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調到負擔較重、較苦的工作呢 ? 大部分公司的情況是，將職務加給與資格加給混在一起，也稱為職務加給，但是員工晉升之後，工作內容沒變，職務加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調 高，卻可能去執(zhí)行或擔任較高職務的工作，這樣員工的內心怎能獲得平衡呢 ? 如果一個單位內同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調動單位或離職的申請。這也是我一直強調，在組織情況允許的況下，有資格與職務分開管理的必要。 所以職務加給的設計，就是為了要達到同工同酬的理想。職務加給因為牽涉到工作評價的細節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司 (例如 500 人以上或是職種幾十種的公司 )，否則大多數的企業(yè)都沒有針對工作進行評價。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據不同的工作設計不同的職務加給。不過即便 規(guī)模很小也可以用簡易的方法設計職務加給，這點以後會在說明。一般情形，仍須制定一份薪等薪級表及 薪等與職務對照表，以便大家能從表中查出金額。 職務加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設計是有以下的目的 : (1).薪等主要用於職務的落點 : 其落點主要是根據工作評價而來，因為每個工作的職等雖然不同，但職務加給卻不可因此就認定要有所差別。而工作評價主要是考量其工作知識、訓練時間、錯誤所造成的影響、職務本身的影響、督導范圍、創(chuàng)意與革新、復雜性質、協調面、工作壓力等等 ，之後所得的結果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經過評價之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經過這樣公開評估之後，即可避免輪調時，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務調動。而且因為資料是公開的，職務異動之後，職務加給的調整 (調高或調低 )，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形 (已變成規(guī)章制度 )，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。 (2).薪級主要用於同一薪等的職務加給之差異化 : 同一薪等確有六個薪級，主要考量擔任同一職務確有年資不同的差別，另外對於久 未調動職務的人，如果就此喪失調薪的機會，似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人，卻擔任該職務的人，如果職務加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級的設計。 例如，公司比照的公教人員的調薪，有時會因為景氣不好或是獲利不佳而停止。但是職務初擔任與擔任一段時間之後，熟練度也會提高，效率也會比較好，這些表現好及績效佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據考績的基準定出合乎某一標準的人，可調整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用 傷腦筋，這對員工絕對能產生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現出來。 另外對資格不符合的人，職務加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔任品管行政助理，職務加給為二薪等二級，因為輪調的關系，調整至財務擔任二職等的出納工作，而出納為叁薪等，但因為張叁的資格為一職等，故擔任二職等的出任，屬資格不合，故其職務加給， 以叁薪等一級處理，而不是叁薪等二級。 且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調整。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因為占到較高的職務 ，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。 薪等薪級表 薪級 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等與職務對照表 薪等 職務名稱 12 總經理 11 副總經理、總工程師 10 協理、特別助理、副總工程師 9 專案經理、機械高級工程師、人 事高級管理師 8 專案副理、電機工程師、企劃高級專員 7 課長、采購專員、資訊系統管理師 6 人力資源專員、電控副工程師 5 系統分析師、開發(fā)設計助理工程師 4 經辦會計、產銷助理專員、開發(fā)設計工程助理 3 經營企劃事務員、出納、開發(fā)技術員 2 品管行政助理、倉儲理貨員 1 清潔工、守衛(wèi) 4.4.3 職等加給 職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格，前面提過，職務與職等分開管理的精神嗎 ? 這是為了避免資格晉升之後， 因擔任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負擔。所以職等加給就是依據每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當然即可跟著調整。 團體 職等 職等薪 績效獎金基數 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 4.4.4 新人薪資結構 根據上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結構，例如下表。其中不同學歷所列的職務加給，系以一般常態(tài)情況下，依據其可能擔任的職務，對表找出其職務加給。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。 以男生大學理工為例，從下表可看出是以 31500 為設計的基礎。假若張叁是大學機械工程系畢業(yè)，應徵擔任開發(fā)技術員，因其 薪資就是本俸 17800+職務加給 7600+職等加給 1900+獎金基數 4200，合計 31500。假設該員進公司擔任的是開發(fā)設計工程助理，則其職務加給為 8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為 31900。了解為什麼這樣嗎 ? 記得前面提過的同工同酬的觀念嗎？就是職務加給依擔任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務調動所產生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務調動所產的處理薪資的時間。 男生 本俸 職務 職等 獎金 合計 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大學 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 ?？?理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 職務 職等 獎金 合計 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大學 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 ?？?理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加給 一般人以為薪資結構訂定制度後，彈性好像少了。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。這個部分如果 規(guī)范的好，除了建立整個薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內，只適合少數符合規(guī)定的員工，這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。 例如，前面提到的新人，以開發(fā)技術員任用的起薪是 31500，假設該職務開發(fā)技術員在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本無法滿足，這個時候怎麼辦呢 ? 這時人事單位即可根據這個職務的需求提出簽呈，建議將擔任該職務的新進人員，給予特別津貼 4000 元，這樣一方面維護了原先的薪資結構，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當這一類的人才，已不再有上述情形時，此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領取。 所以負責人事薪資的人，應隨時了解到人力市場的動態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進或是真的起薪水準偏低，否則如果貿然給予特別津貼，想要取消就會遇到較大的困難。甚至其他職種的人認為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務，最好能透過人評會，讓相關部門了解并取得共識，就比較不 會延伸相關的困擾。而職務調動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。 4.5.主管及專業(yè)人員薪資 4.5.1 主管或專業(yè)職的薪資水準 主管或專業(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學問。根據調查主管或專業(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負責薪資的人，不可不知。 因為職等越高的人其所擔任的職務與公司前途、利益關系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應有一個基 本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。所以主管與專業(yè)職薪資的設計重點就是，每月固定的薪資應納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據每年的目標及職務內容訂定。所以主管或專業(yè)職薪資的設計，主要的重點是放在貢獻薪的精神。 試想如果一家公司中高層主管或專業(yè)人員，出現居高位、領高薪卻沒責任的現象，這時不論公司如何強調，公司將依員工的績效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會相信嗎 ? 或許每家公司或多或少都存在這種現象。但是因為員工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標語就 可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化，會有那麼困難的原因之一。 現金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉移至經營干部身上，而轉移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或專業(yè)職人員，承擔績效的壓力?？冃Ш媚甓刃劫Y就好，績效不好，年度薪資就少一點。所以每月固定的薪資，就不應該過高。這樣就不會出現居高位、績效差、沒責任卻領高薪的現象。否則，公司損失金錢事小，對公司整個企業(yè)文化產生負面的作用與影響事大。尤 其是企業(yè)文化的改變需要經年累月的努力，如果因為一些主管與專業(yè)人員的管理沒有處理好的話，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。 基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應合乎底下條件 : 1.不論任何部門主管及專業(yè)職人員，依每年目標及績效，決定所得 2.薪資高低決定在自己 3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關 4.總年薪每年依職責與目標核定 5.每月固定的薪資應合乎一般行情即可，其馀依績效核發(fā) 6.總薪資中是否包含年終獎金須事先說明清楚，一般情況 是包含年終獎金的 以某一部門主管 (或是專業(yè)職人員 )為例，根據其職務內容及當年度目標定出年薪為 150 萬。但是其每月的薪資是七萬，假設貢獻薪一年分兩次給，上半年為 40%，下半年 60%則其年薪發(fā)放程序如下 : 1.每月薪資 7 萬，一年共領 12 x 7 = 84 萬 2.150 萬 -84 萬 = 66 萬，意即這 66 萬是屬於貢獻薪，以績效成績?yōu)橹鳌?3.上半年貢獻薪 = 66 萬 x 40% x 上半年績效成績 = 26.4 萬 x 上半年績效成績。假設上半年績效成績?yōu)?100%，則該 員上半年可領 26.4 萬，如果表現差的話，則低於 26.4萬，表現好的話，則高於 26.4 萬。 4.下半年可領的貢獻薪 = 66 萬 x 60% x上半年績效成績 - 年終獎金 從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當年度所定的金額，亦可能因為績效的好壞而變化。這樣一個主管或專業(yè)職人員就不會出現因為高薪卻可以不努力的情形。不過這樣的薪資系統的關鍵因素績效考核，如果做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。有關績效考核系統，會再另辟專題說明。 采用年薪的另一好處是，避 免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經理針對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經理本來就有這些調整的權利，因此一來可滿足總經理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。 4.5.2 是否應訂定部門主管加給 有關部門主管是否應另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬 不可有。以目前這種知識導向，知識工作者的時代，主管只是任務不同，哪有一定比較辛苦的道理。 在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如，部門主管定為 5000 元，依照規(guī)定職務調動，不在擔任部門主管時， 5000 元應該取消，但是很多公司因為職務調動的頻率不高，因此為了怕主管動調之後，一時薪資減少而產生負面的影響，也為了安撫當事人的情緒，結果就把 5000 元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現象，這也是其中的一種 原因。 所以在前面提的職務加給中，我沒有用主管加給這個名詞，我用的是職務加給，擔任工程師與擔任部門主管，有其不同的職務加給，職務一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務加給就可依據標準調整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調整的規(guī)定，這樣就比較更不會出現困擾。是不是沒有擔任主之後，薪資就比較少。這一點需要視情況而定，如果其擔任的職務加給比原來擔任部門主管的職務加給還高，那麼職務調整之後每月薪資還會因此調高。 另外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當部門主管 ，但是說不定因參與幾個專案，根據這些任務所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。所以當部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對公司來講，其實都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領域不同，一個在工程技術或是管理技術，一個在領導統馭。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。 前幾天 (1998.1)的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個 10 萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。領高薪的人不一定 是擔任部門主管，這樣的慨念，如能落實，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。 在管理雜志 281 期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務，本文所談的具體做法，對讀者應所幫助。 薪酬系統的設計（ 5） 4.8.4 自助餐 (自選 )式的福利制度 前一陣子媒體報導的自助餐式的福利制度，讓許多人相當好奇，這到底是一個怎樣的制度，看 起來福利制度項目那麼多，給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀 !前面提過，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點，從這個角度來看，被報導的公司，無形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種 *的宣傳。 如果福利制度中，所設計的項目只滿足少數一些人的需要，讓大部分的員工認為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會以福利為比較項目。這是因為，福利項目是每年常態(tài)性的項目，總是會變成話題，如果聽來聽去都是別人的公司，一下子補助書籍費，又是旅游費 ，又是托兒費，總是會感覺自己的公司福利是不是少了一點。 所以，如何讓公司的福利項目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費用的支出，這就是設計自助餐式福利制度的主要目的了。 但是如果將員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項目，讓每個人都能享受，試想那會造成公司多大的負擔。 所以，除了福委 會的福利項目是人人有獎的之外，公司所負擔的福利項目，應依員工的職等訂定每人福利費用的預算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準與福利費用一并考量進去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結合在一起，又多一項吸引員工，對晉升制度支持的因素了。 例如依職等編列預算，每年從一職等至 5 職等，每年為 5000、 7000、 9000、 11000、 13000 的福利費用，只要符合上述福利項目的，皆可依收據向人事單位申請補助，這樣想出國旅游、想進修、想付托兒費等等，不管員工有何種需求 ，應可滿足絕部分人的需要。如果沒有提出申請，則視為放棄。有時後，有的公司會規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請，有的公司甚至規(guī)定某一職以上 (例如叁職等以上 )才可以享受福利。 無論如何，這樣的福利制度，對外可以跟人家說公司有幾十種福利項目，但是實際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對公司與對個人都同樣有好處。而該項福利費用年終時，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務員工的立場，還是應該多多推廣 自選式的福利制度。 4.8.5 特殊人員的福利 除了一般員工之外，針對特殊族群例如營業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵員工自備汽車，以利業(yè)務推展，在薪資之外，也是會給於額外的福利。 這些福利大抵上包括購車利息補助、燃料稅補助、牌照稅補助、汽車保險補助、意外險、醫(yī)療險等等。至於金額應該多少屬於合理，應通盤檢討後決定?；旧?，這類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費用科目認列。但是，應讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補貼性 質的，則仍應列入薪資所得，才是合理的做法。 這一類的特殊人員福利，只要職務一調動，即應取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負擔的福利是不一樣的。所以幕僚人員應掌握這些特殊福利費的金額， 以便進行機動調整。 4.8.6 中高階人員的福利 中高階人員的福利制度，主要是考量日常運作實際需要及施給小惠的拉攏觀點。試想一位經由基層過關斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽感。當然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉 升與降職的速度一樣，反正中高階人員進進出出，這時可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項目。 如果已經導入自選式的福利制度，則中高階人員額外的福利，可以另外設立，也可以不用另行設計，而直接套入自選式的福利制度，反正都是以總金額來控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項目，高階主管才會高興，當然就需要了。 例如，有的公司對協理級以上人員，有配車的福利，這跟給購車款補助是不一樣的。又譬如，對某一級以上主管 (或是專業(yè)職 )，公司都配給行動電話，并規(guī)定每月在某一金額 (例如 3000 元 )內，由公司負擔等等，這些都是在自選式的福利制度以外的福利項目，至於要有多少項目，得視可以享受人數的多寡與預算而定?？傊徽撌欠褚褜胱赃x式的福利制度，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。 總之，職務越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因為，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車，就有這個好處。如果直接給於購車貸款補助，因年底報稅時，還要繳稅，直接的好處，總是感覺沒那麼高，配車就變成直接享受而不 用繳稅了。不過配車數量如果過多，也會增加管理上的問題，因此，并沒有絕對的答案。 不過無論如何，對於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因為畢竟高階人員的績效對公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現出較關心、窩心的一面，他們應該也會因此而善待下面的部屬?？偸怯袧M意的主管，才會有滿意的員工，如果負責福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應可以感受到公司的關心與