供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵技術(shù).doc

_供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵技術(shù)-供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)資料來(lái)源：現(xiàn)代物流雜志2002年第5期，作者：何振彪/歐麟物流CMO本期現(xiàn)代物流為“配送工程特輯”，鑒于物流配送本身就是很大的概念，在“歐麟視線(xiàn)”欄目中寫(xiě)點(diǎn)什么才能對(duì)物流作業(yè)一線(xiàn)的同行有所啟發(fā)，我想到很多。記得當(dāng)初海爾提出“與用戶(hù)零距離”，許多同行還以為是一個(gè)口號(hào)罷了，如今海爾通過(guò)貫徹VMI、保證銷(xiāo)售終端有效補(bǔ)貨，取得了實(shí)實(shí)在在的好處有目共睹。前一階段，零售業(yè)的一位老朋友與我聊起大型超市物流配送管理中如何開(kāi)展VMI，如何選擇合適SKU著手工作，是大米、是針頭線(xiàn)腦，還是從快速消費(fèi)品中有EDI基礎(chǔ)的商流“黃金”品項(xiàng)開(kāi)始？想到這里有了主意，就從物流配送和供應(yīng)鏈的關(guān)鍵技術(shù)VMI與同仁展開(kāi)交流吧！時(shí)下，供應(yīng)鏈成為物流江湖上的又一個(gè)熱門(mén)詞匯。其實(shí)，除了概念之外，供應(yīng)鏈管理更多的是規(guī)劃和實(shí)施層面的運(yùn)作技術(shù)。舉個(gè)例子， 遵循傳統(tǒng)物流配送作業(yè)的游戲規(guī)則，供應(yīng)商只能被動(dòng)地想辦法滿(mǎn)足客戶(hù)的具體要求，現(xiàn)代物流技術(shù)正在改變舊有模式，VMI是個(gè)典型。本文結(jié)合連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)（CRP）說(shuō)明供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)（VMI）的關(guān)鍵成功因素和實(shí)施方法。同時(shí)，也探討下列問(wèn)題：u 供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)對(duì)IT系統(tǒng)的功能要求；u 供應(yīng)商管理庫(kù)存與協(xié)同商務(wù)軟件標(biāo)準(zhǔn)功能的關(guān)系；u 執(zhí)行連續(xù)補(bǔ)貨和供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)的好處與實(shí)施障礙。供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)是ECR / QR / CPFR的起點(diǎn)海爾、上海通用，以致于眾多世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐證明，連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)是實(shí)現(xiàn)有效用戶(hù)響應(yīng)戰(zhàn)略（ECR）的優(yōu)秀方法。該技術(shù)注重改善供應(yīng)鏈上需求方和供應(yīng)方的總體物流環(huán)節(jié)。連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)的實(shí)施目標(biāo)：u 提高存貨周轉(zhuǎn)率u 降低庫(kù)存水平u 減少斷貨機(jī)率u 提升客戶(hù)服務(wù)水平u 提高倉(cāng)庫(kù)運(yùn)做效率u 促進(jìn)商務(wù)合作伙伴合作有效用戶(hù)響應(yīng)、快速響應(yīng)、供應(yīng)商管理庫(kù)存和其他類(lèi)似的方法從作業(yè)技術(shù)層面代表供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)，是CPFR的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段。結(jié)合國(guó)情，供應(yīng)商管理庫(kù)存被視為實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)做的必經(jīng)之路，或者說(shuō)是實(shí)施過(guò)程的一部分。其范圍沒(méi)有協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨策略那么廣，但是，在許多情況下，供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)本身就是一種控制供應(yīng)鏈的有效方法。圖1 有效用戶(hù)響應(yīng)（ECR）策略實(shí)施模型供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)的本質(zhì)和目標(biāo)實(shí)施連續(xù)補(bǔ)貨策略過(guò)程中，供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)被廣泛應(yīng)用。供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)不同于常規(guī)物流方式：不是買(mǎi)方，而是由供應(yīng)方管理買(mǎi)方的庫(kù)存分供方?jīng)Q定什么時(shí)間補(bǔ)貨和補(bǔ)多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。針對(duì)不同的商品，供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)關(guān)注以最有效率的方法補(bǔ)貨，不采用常規(guī)的手工商品訂購(gòu)單據(jù)作業(yè)。取而代之的是，利用數(shù)據(jù)庫(kù)和信息處理技術(shù)，保證實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)商品庫(kù)存水平、預(yù)測(cè)商品流量，從而有效確定什么時(shí)間補(bǔ)貨以及補(bǔ)多少，從而避免斷貨。供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)出現(xiàn)在20年前。當(dāng)時(shí)，像沃爾瑪這樣的商業(yè)企業(yè)首先推行供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)。服裝行業(yè)開(kāi)始推廣該項(xiàng)技術(shù)的時(shí)間也比較早。我們知道，制造業(yè)的物流差異性比較大，持批評(píng)態(tài)度的也是他們。目前，供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)在汽車(chē)和造紙企業(yè)應(yīng)用也比較廣。VMI的目標(biāo)是：u 提高商品庫(kù)存可得性u(píng) 提高銷(xiāo)售額u 提升用戶(hù)服務(wù)水平u 增加毛利u 從供應(yīng)鏈總體角度，降低存貨水平u 提高供貨商的生產(chǎn)穩(wěn)定性還有一個(gè)有趣的話(huà)題：在供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)實(shí)施過(guò)程中，是買(mǎi)方直接參與供方發(fā)貨，還是貨賣(mài)完了再與分供方交割？實(shí)際上，這是寄銷(xiāo)存貨的策略選擇問(wèn)題。從理論角度，寄銷(xiāo)存貨的商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移是通過(guò)商品交易實(shí)現(xiàn)的即商品賣(mài)出去后，供貨方才完成銷(xiāo)售。從財(cái)務(wù)角度，寄銷(xiāo)商品存貨不屬于商家的資產(chǎn)。CRP和VMI模型舉一個(gè)例子說(shuō)明供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)模型：假定由供貨方管理存貨水平，并負(fù)責(zé)分銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)商品的有效補(bǔ)貨。前提是，分銷(xiāo)商向分供方提供需求預(yù)測(cè)和當(dāng)前存貨水平的信息。從供貨方角度，VMI模型通常需要：1. 從分銷(xiāo)方獲得庫(kù)存水平信息；2. 從分銷(xiāo)商獲得銷(xiāo)售預(yù)測(cè)信息；3. 在合適的時(shí)刻生成補(bǔ)貨單；4. 將發(fā)貨信息通知分銷(xiāo)商；5. 從分銷(xiāo)方取得銷(xiāo)售報(bào)告；6. 將發(fā)票派送給分銷(xiāo)方。通常，供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)的作業(yè)步驟是：步驟1：供應(yīng)商接收最新的庫(kù)存信息，信息通常以EDI方式傳輸。同時(shí)，供應(yīng)商還需要一份近期銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)告，從而確定什么時(shí)候補(bǔ)多少貨。步驟2：供應(yīng)商生成計(jì)劃補(bǔ)貨單。VMI技術(shù)的要點(diǎn)之一就是，供應(yīng)商（不是分銷(xiāo)方）負(fù)責(zé)補(bǔ)貨單。步驟3：應(yīng)該補(bǔ)貨時(shí)，供應(yīng)商向分銷(xiāo)商派送補(bǔ)貨通知。通常，通知也采用電子數(shù)據(jù)傳輸方式，分銷(xiāo)商準(zhǔn)備收貨。步驟4：接下來(lái)，按部就班地實(shí)施常規(guī)的送貨、收貨和存貨工作。供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)實(shí)施中，有些事項(xiàng)需要供應(yīng)商與分銷(xiāo)商事先達(dá)成協(xié)議。例如，寄存協(xié)議中，雙方可以協(xié)議確認(rèn)商品結(jié)算方式，方式之一是分銷(xiāo)商將商品銷(xiāo)售出去后結(jié)算。此協(xié)議之下，分銷(xiāo)商將銷(xiāo)售報(bào)告回傳給供應(yīng)商，供應(yīng)商繼而進(jìn)行結(jié)算工作，結(jié)算并派送發(fā)票。除此之外，雙方還可以協(xié)議其他結(jié)算方法。當(dāng)然，合作實(shí)施的過(guò)程和步驟不是千篇一律的。但是，雙方事前必須清晰地確定運(yùn)做規(guī)則和方法。規(guī)則之一便是明確的結(jié)算方法。CRP和VMI的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段對(duì)于廣大生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和零售商來(lái)講，EDI已經(jīng)成為電子商務(wù)的基礎(chǔ)技術(shù)。伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，一些新技術(shù)，如XML近期也浮出水面。許多人關(guān)心現(xiàn)行的電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（如EDI）技術(shù)是否很快將被互聯(lián)網(wǎng)所取代。從技術(shù)角度，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不可能一夜之間取代成熟的EDI技術(shù)，技術(shù)更新應(yīng)該是漸進(jìn)的過(guò)程。XML的應(yīng)用已經(jīng)開(kāi)始，并向第二、三層面的供應(yīng)商系統(tǒng)擴(kuò)展。但是，XML技術(shù)的廣泛應(yīng)用還有待于更大范圍技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。在VMI實(shí)施技術(shù)中，最廣泛的應(yīng)用是EDI技術(shù)。通常，制造廠(chǎng)商每天從分銷(xiāo)商或零售商處，獲取商品銷(xiāo)售的EDI信息。廠(chǎng)商利用這些信息和其他可用信息，如銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和促銷(xiāo)計(jì)劃，計(jì)算并生成計(jì)劃補(bǔ)貨單，發(fā)給分銷(xiāo)商。分銷(xiāo)商方面，當(dāng)收到貨物（或銷(xiāo)售結(jié)束）后結(jié)算。結(jié)算可以在分銷(xiāo)商與廠(chǎng)商之間，通過(guò)電子結(jié)算方式完成。VMI運(yùn)做過(guò)程中，一般性的EDI信息包括：u 庫(kù)存報(bào)告；u 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)告；u 補(bǔ)貨單反饋信息；u 發(fā)貨通知；u 銷(xiāo)售報(bào)告；u 結(jié)算單據(jù)等。供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)實(shí)施對(duì)信息系統(tǒng)的要求 眾多企業(yè)實(shí)施了不同的ERP、CRM等系統(tǒng)。從信息系統(tǒng)角度，VMI實(shí)施需要信息系統(tǒng)的相應(yīng)模塊支持，模塊功能應(yīng)該包括預(yù)測(cè)、分銷(xiāo)定單、配送（補(bǔ)貨）單、揀貨和財(cái)務(wù)管理功能。圖2描述了信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)VMI實(shí)施模型，模型假定分銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用了協(xié)同商務(wù)軟件。當(dāng)前存貨結(jié)余，按時(shí)地上傳分銷(xiāo)商信息系統(tǒng)。該信息接下來(lái)用于執(zhí)行配送需求計(jì)劃（DRP），從而確定補(bǔ)貨時(shí)間。圖2 VMI作業(yè)信息系統(tǒng)流程步驟1，首先從分銷(xiāo)商處接收銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)告。該信息用于生成供貨方發(fā)貨計(jì)劃，供應(yīng)商以發(fā)貨計(jì)劃的形式通知分銷(xiāo)商；步驟2，根據(jù)送貨計(jì)劃，生成初步分銷(xiāo)商要貨定單。該定單信息將轉(zhuǎn)換成實(shí)際補(bǔ)貨定單，實(shí)際發(fā)生的補(bǔ)貨定單是結(jié)算的依據(jù)；步驟3，DRP運(yùn)行后，信息系統(tǒng)生成計(jì)劃配送單，也就是供應(yīng)商向分銷(xiāo)商的補(bǔ)貨單；步驟4，與此同時(shí)，供應(yīng)商通常應(yīng)該將信息傳送給分銷(xiāo)商，當(dāng)分銷(xiāo)商確認(rèn)了該補(bǔ)貨計(jì)劃，計(jì)劃配送單就轉(zhuǎn)換為計(jì)劃收貨。換一個(gè)角度講，它就是實(shí)際的配送單；步驟5，生成揀貨單，供應(yīng)商按照揀貨單從自己倉(cāng)庫(kù)中揀貨、包裝并運(yùn)輸至分銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)，供應(yīng)商可以將發(fā)貨安排通知分銷(xiāo)商；步驟6，當(dāng)分銷(xiāo)商將商品賣(mài)出，分銷(xiāo)商通常將銷(xiāo)售報(bào)告?zhèn)魉徒o分供方；步驟7，分銷(xiāo)商生成實(shí)際銷(xiāo)售單；最后的步驟中，信息系統(tǒng)將銷(xiāo)售記錄轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)記錄用于結(jié)算。供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)的好處傳統(tǒng)物流作業(yè)中，庫(kù)存累積沉淀是最另人頭痛的。假設(shè)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)充斥存貨，消費(fèi)者就永遠(yuǎn)不會(huì)面臨缺貨。不幸的是，從資金占用和貨損角度，存貨造成了成本壓力，以存貨保證物流通暢是下下策。況且眾多商品存在有效期、保鮮期和促銷(xiāo)的要求（如食品和飲料行業(yè)），大量壓庫(kù)根本不是辦法。以VMI為代表的連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)，其主要目的是將供應(yīng)鏈整體存貨水平降到最低限度。VMI使供應(yīng)商和消費(fèi)者（包括分銷(xiāo)商和零售商）同樣受益，VMI主要的好處在于：u 供應(yīng)商受益：n 通過(guò)銷(xiāo)售點(diǎn)（POS）數(shù)據(jù)透明化，簡(jiǎn)化了配送預(yù)測(cè)工作；n 結(jié)合當(dāng)前存貨情況，使促銷(xiāo)工作易于實(shí)施；n 減少分銷(xiāo)商的定貨偏差，減少退貨；n 需求拉動(dòng)透明化、提高配送效率以有效補(bǔ)貨避免缺貨；n 有效的預(yù)測(cè)使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計(jì)劃u 分銷(xiāo)商和消費(fèi)者受益：n 提高了供貨速度；n 減少了缺貨；n 降低了庫(kù)存；n 將計(jì)劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；n 在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適量補(bǔ)貨提升了總體物流績(jī)效；n 供應(yīng)商更專(zhuān)注地提升物流服務(wù)水平u 共同的利益：n 通過(guò)計(jì)算機(jī)互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯(cuò)；n 提高了整體供應(yīng)鏈處理速度；n 從各自角度，各方更專(zhuān)注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶(hù)服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受益；n 真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立；n 長(zhǎng)期利益包括，更有效的促銷(xiāo)運(yùn)做、更有效的新品導(dǎo)入和增加終端銷(xiāo)售量等供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)的實(shí)施障礙VMI技術(shù)實(shí)施初期，歐美廠(chǎng)商稱(chēng)之為Very Mixed Impact(太多的麻煩)。當(dāng)然，萬(wàn)事都有反正，VMI的實(shí)施障礙包括：u EDI挑戰(zhàn)；u 員工理解與參與；u 供應(yīng)鏈信任問(wèn)題。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同，EDI有時(shí)會(huì)成為實(shí)施挑戰(zhàn)，致使公司間的信息傳輸與轉(zhuǎn)化成為障礙。如果制造廠(chǎng)商承擔(dān)庫(kù)存保障的任務(wù)，他們必須與其分銷(xiāo)商（或零售商）在統(tǒng)一的平臺(tái)上，保持實(shí)時(shí)的信息通訊。實(shí)施VMI，要求所有參與該技術(shù)運(yùn)做的員工必須完全理解和接受這一新的工作方法。只有高層管理者接受是不夠的，所有的參與者都應(yīng)該積極參加。合作規(guī)則的執(zhí)行偏差也可以導(dǎo)致VMI實(shí)施失敗。例如，雙方必須就進(jìn)貨過(guò)量、陳貨和誤發(fā)貨定單處理等特殊情況達(dá)成協(xié)議；同時(shí)，雙方必須理解VMI實(shí)施需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程；雙方的信任也同樣重要，許多零售商與消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)不愿意共享有關(guān)信息，擔(dān)心這些信息流落到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中或者失控。許多零售商放棄VMI實(shí)施的原因，多半是因?yàn)楣?yīng)鏈成員的信任問(wèn)題。VMI的成功實(shí)施依賴(lài)于強(qiáng)有力的合作伙伴關(guān)系以及積極而有效的溝通、信息共享、共同解決問(wèn)題，以及持續(xù)改進(jìn)的方法。結(jié)論：馬上著手關(guān)注合作關(guān)系改善的商家，將越來(lái)越多地投身到VMI策略的實(shí)施。而那些已經(jīng)實(shí)施VMI運(yùn)做的商家，已經(jīng)得到了相應(yīng)的利益：u 消除了重復(fù)的采購(gòu)行為；（降低了85%的收貨成本）；u 縮減了處理投訴的成本（減少了95%）；u 降低了庫(kù)存（降低4050%）；u 提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（從3.1提高到5.5）；u 鞏固了消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。通過(guò)實(shí)施VMI，生產(chǎn)商、零售商和分銷(xiāo)商能夠關(guān)注于同一個(gè)目標(biāo)如何更有效地將更多的商品賣(mài)給最終消費(fèi)者。生產(chǎn)廠(chǎng)商由原來(lái)的，努力將商品推銷(xiāo)給分銷(xiāo)商，轉(zhuǎn)變?yōu)榕Φ貛椭咒N(xiāo)商銷(xiāo)售。這一轉(zhuǎn)變，也正是VMI技術(shù)之精髓所在。海爾進(jìn)向與外向物流VMI的成功實(shí)踐取得了可喜的成果，另人矚目；杭州華商家友也正在推廣應(yīng)用該技術(shù)，以解決商品季節(jié)變動(dòng)壓力、降低物流成本、減少供應(yīng)鏈重復(fù)壓貨問(wèn)題；寶潔公司與沃爾瑪合作實(shí)施VMI，成為有效用戶(hù)響應(yīng)（ECR）成功實(shí)施的典范，真正意義上實(shí)現(xiàn)了以最終消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，清除供應(yīng)鏈多余存貨，實(shí)現(xiàn)同步物流。眾多公司的成功實(shí)踐證明：只有改變傳統(tǒng)思維、勇于創(chuàng)新、構(gòu)建新型的商業(yè)伙伴關(guān)系才能更好地促進(jìn)銷(xiāo)售、服務(wù)和利潤(rùn)增長(zhǎng)。VMI不是什么新概念。事實(shí)上，在零售行業(yè)，原始的寄銷(xiāo)制已經(jīng)有20多年的實(shí)踐歷程。當(dāng)然，隨著供應(yīng)鏈管理的深化，VMI的概念也在擴(kuò)展，供貨方管理庫(kù)存（SMI）和聯(lián)合管理庫(kù)存（JMI）是同一概念下的具體定義。今天，人們的視線(xiàn)，已經(jīng)從VMI轉(zhuǎn)到協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（CPFR）。通過(guò)CPFR的實(shí)施，零售商將信息通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳輸給制造廠(chǎng)商，制造商利用這些信息生成補(bǔ)貨預(yù)測(cè)，并在補(bǔ)貨前，與零售商共享補(bǔ)貨計(jì)劃信息。不同于VMI，CPFR技術(shù)側(cè)重制造方與零售商共同決定補(bǔ)貨計(jì)劃。想提醒各位讀者一句話(huà)：無(wú)論時(shí)下里什么東西炙手可熱、一個(gè)又一個(gè)的新趨勢(shì)冒出來(lái)。物流配送的本質(zhì)目標(biāo)在于： u 降低成本；u 從供應(yīng)鏈整體角度，降低存貨水平；u 避免缺貨，從而保證顧客消費(fèi)忠誠(chéng)。那么，VMI真的管用？實(shí)踐證明，答案很簡(jiǎn)單：實(shí)施不當(dāng)，VMI確實(shí)很麻煩；實(shí)施得法，VMI是改善物流的好方法。END5S推動(dòng)實(shí)戰(zhàn)過(guò)程日本的工廠(chǎng)向以整齊、清潔聞名于世，這都得感謝所謂5S的管理技巧，可以用來(lái)培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)工人的良好工作習(xí)慣，5S運(yùn)動(dòng)背后所蘊(yùn)含的理念是：整齊、清潔與紀(jì)律化的工作現(xiàn)場(chǎng)乃是制造高品質(zhì)產(chǎn)品、杜絕量費(fèi)，以及維持高生產(chǎn)能力的必要條件。 5S代表五個(gè)日本單字：SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（標(biāo)準(zhǔn)）、以及SHITSUKE（教養(yǎng)），以下就是按步推行5S運(yùn)動(dòng)的簡(jiǎn)介。 推行中的5S 在推行5S運(yùn)動(dòng)前，第一件事情就是先到工廠(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)周?chē)h(huán)境拍照存證，將來(lái)推行5S運(yùn)動(dòng)后，在拍照比較，可以立即看出推行的成效。 整理環(huán)境（Clear up the area）。在任何工廠(chǎng)里都有廢棄或不需要的物品，這些物品目前生產(chǎn)用不著，應(yīng)以紅色標(biāo)簽區(qū)別，任何人見(jiàn)到都知道應(yīng)予搬移或拋棄，不過(guò)，廠(chǎng)區(qū)應(yīng)先確定不需要之標(biāo)準(zhǔn)以避免爭(zhēng)端，然后指派第三者（通常為管理部門(mén)）著手上標(biāo)簽。 整理儲(chǔ)藏所（Organize storage places）。環(huán)境清潔后，應(yīng)再整理儲(chǔ)藏所，并以文字或數(shù)字、顏色等明顯標(biāo)示各項(xiàng)物品存放位置，整理儲(chǔ)藏所時(shí)，應(yīng)牢記三個(gè)關(guān)鍵因素：何地（Where）、何物（What）、以及多少數(shù)量（How Many），標(biāo)示應(yīng)清楚明白并易于識(shí)別，應(yīng)采開(kāi)放式儲(chǔ)藏系統(tǒng)，否則各項(xiàng)工具不易保持整齊。 全面清掃（Consolidate clearing procedure）。廠(chǎng)區(qū)清掃涵蓋三大范圍：倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)、設(shè)備與環(huán)境。應(yīng)先劃分責(zé)任區(qū)域，并將清掃的責(zé)任分派給現(xiàn)場(chǎng)工作人員。在共同責(zé)任區(qū)內(nèi)，可以采用輪班制度。最好將個(gè)人責(zé)任歸屬與清掃項(xiàng)目制表公布于現(xiàn)場(chǎng)，每一個(gè)人都看得見(jiàn)的地方，讓每一位員工都養(yǎng)成每天清掃五分鐘的習(xí)慣，五分鐘聽(tīng)起來(lái)很短，但如果持之以恒，效果是十分驚人的。 把整潔的工作現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)作一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)追求（Standardize a spotless workplace）。只要每人付出一點(diǎn)小小的努力，現(xiàn)場(chǎng)就永遠(yuǎn)保持整潔，秘訣在于牢記三個(gè)沒(méi)有（No）的原則：沒(méi)有不需要的物品，沒(méi)有雜亂，沒(méi)有骯臟。在達(dá)成這一標(biāo)準(zhǔn)前，應(yīng)派人定期檢查評(píng)分。、 執(zhí)行視覺(jué)管制（Implement visual control）。有批評(píng)才有進(jìn)步，5S運(yùn)動(dòng)也是一樣，理想的工作現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該是一望即知問(wèn)題所在，解決問(wèn)題也就容易的多，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，現(xiàn)場(chǎng)的外貌也許有了很大的改變，請(qǐng)你再照一些照片，然后根5S運(yùn)動(dòng)實(shí)施前的照片比較。最好辦一次照片展覽，這是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)員工最好的教育，此外，也不要忘記了對(duì)執(zhí)行5S具有成效的現(xiàn)場(chǎng)單位或員工，給與適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。 5S的成效 現(xiàn)在你的工廠(chǎng)看起來(lái)整潔多了，但這只是5S運(yùn)動(dòng)的開(kāi)始而已，千萬(wàn)不要松懈，下一個(gè)目標(biāo)是潛移默化，把5S變成工廠(chǎng)的習(xí)慣。 管制存貨水平（Control sock levels），在不影響生產(chǎn)的前提下，應(yīng)設(shè)法逐步降低存貨水平，做法很簡(jiǎn)單：利用紅色（紅線(xiàn)或標(biāo)簽）表示存貨之最高水平，黃色標(biāo)示最低水平，慢慢降低紅色標(biāo)簽的位置，如此即可加強(qiáng)存貨管制，減少積壓存貨。 容易取用，容易歸位（Make it easy to use and return things）。各種夾具、工具與備品放置之位置，應(yīng)標(biāo)示名稱(chēng)和編號(hào)，最好畫(huà)出工具的形狀，精確標(biāo)示位置所在，理想的工具位置，應(yīng)該臨近相關(guān)的機(jī)器設(shè)備，才能隨取隨用，用后立即歸位，還可以利用不同顏色區(qū)別不同之工具或原料備品，令使用者更易于識(shí)別。 隨時(shí)清理與清點(diǎn)（Always clean and check）在現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)清理雨情點(diǎn)，目的是要做到零故障，零錯(cuò)誤，以及零中斷，每一個(gè)與生產(chǎn)流程相關(guān)的環(huán)節(jié)都應(yīng)該隨時(shí)清理雨情點(diǎn)，劃分責(zé)任區(qū)域，指派清理雨情點(diǎn)工作予現(xiàn)場(chǎng)人員。設(shè)定前點(diǎn)項(xiàng)目與清理之順序，并列入日常工作之一環(huán)。工廠(chǎng)的維護(hù)應(yīng)該由現(xiàn)場(chǎng)人員自己來(lái)做。 維持整潔的工作現(xiàn)場(chǎng)（Maintain a spotless workplace）前面提到的三個(gè)整理重點(diǎn)-何地、何物、以及多少數(shù)量-是否都已做到？是否已經(jīng)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，杜絕現(xiàn)場(chǎng)及倉(cāng)儲(chǔ)中不需要的物品？假如現(xiàn)場(chǎng)有不需要的物品，由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)搬運(yùn)？所有的工具是否已經(jīng)歸還原位？如有骯臟是否立即清掃？員工每天清掃是否已經(jīng)習(xí)慣？應(yīng)該排人定期及不定期檢查。 全公司維持相同的水平（Maintain standards throughout the company）教養(yǎng)應(yīng)該著手于嚴(yán)格的要求，各級(jí)主管應(yīng)該放寬胸懷，可以批評(píng)別人，也要接受批評(píng)，所謂預(yù)防勝于治療，現(xiàn)場(chǎng)的事故防患于未然。工人缺乏教養(yǎng)，主管應(yīng)該職責(zé)的是領(lǐng)班、組長(zhǎng)，而不是工人。領(lǐng)班、組長(zhǎng)應(yīng)負(fù)責(zé)教導(dǎo)工人，并創(chuàng)造活潑明朗的工作環(huán)境。 預(yù)防性的5S 當(dāng)5S經(jīng)過(guò)潛移默化，逐漸根棲于你的工廠(chǎng)，你的下一個(gè)目標(biāo)就是加入世界一流公司的行列，為了達(dá)成此一目標(biāo)，還要加倍努力才行。 去處不需要的物品（Avoid unnecessary items）如果不需要的物品在你清理時(shí)一再出現(xiàn)，請(qǐng)趕快找出一再出現(xiàn)的原因。與其事后處理，不如事先防范。二防范的最佳手段就是維持并降低庫(kù)存水平。 避免雜亂（Avoid disorganization）關(guān)于工具的使用，可能你的工人已經(jīng)知道用畢歸位，并加以整理，但現(xiàn)場(chǎng)還是相當(dāng)雜亂，為了能解決問(wèn)題，不能只知道雜亂的現(xiàn)象，卻不知道雜亂的原因?？赡茉蛉缦拢簝?chǔ)藏所并非固定，或未明顯的標(biāo)志放置位置；工人教養(yǎng)或訓(xùn)練不足；堆放之物品超過(guò)正常需要量。 清掃后不再骯臟（Cleaning without getting dirty again）骯臟在被注意到以前，往往已經(jīng)在工廠(chǎng)散布開(kāi)來(lái)，散布的媒介包括風(fēng)、水、油、工人制服、鞋底、輪胎（如堆高機(jī)）等。除非消除臟亂之源，否則清不勝清，掃不勝嫂，臟亂永遠(yuǎn)存在。想要清掃后不再骯臟，就必須找出原因，對(duì)癥下藥，更應(yīng)該避免工作本身制造骯臟（例如加油時(shí)油灑落地面，或是運(yùn)貨卡車(chē)經(jīng)過(guò)，輪胎將大量污泥帶進(jìn)工廠(chǎng)）。 預(yù)防環(huán)境退化（Prevent degradation of the environment）整齊與清潔是效率的表征，一個(gè)骯臟的工廠(chǎng)要談品質(zhì)和效率，無(wú)異于緣木求魚(yú)。為了防止環(huán)境之退化，我們不但要推行5S，還要推行預(yù)防性的5S，亦即預(yù)防性的清理、整頓與清掃。你應(yīng)該十分清楚自己工廠(chǎng)的缺失，掌握5S的要點(diǎn)，致力改進(jìn)，提高標(biāo)準(zhǔn)，這樣你已經(jīng)朝向5S模范工廠(chǎng)邁進(jìn)中。 有計(jì)劃的訓(xùn)練（Systematize training）應(yīng)讓現(xiàn)場(chǎng)工人自動(dòng)自發(fā)、承擔(dān)責(zé)任、解決問(wèn)題。建設(shè)性批評(píng)雖然有效，不過(guò)一旦災(zāi)害發(fā)生，仍然于事無(wú)補(bǔ)。只要不斷加強(qiáng)員工教育訓(xùn)練，人為地意外或?yàn)?zāi)害必可減少。 一家公司在一年中，至少應(yīng)該撥出幾個(gè)月來(lái)推行5S運(yùn)動(dòng)，活動(dòng)內(nèi)容包括：5S研討會(huì)、5S競(jìng)賽等。公司高級(jí)主管每月至少巡視工廠(chǎng)一次檢視5S成效。 另一有效的辦法是輯印5S簡(jiǎn)訊，供員工閱讀，這是教育現(xiàn)場(chǎng)工人的有效方法，此外，也可以在晨間上班前，或在晚間下班后安排五分鐘的簡(jiǎn)短會(huì)議，檢討5S的成效。 一旦5S在你的工廠(chǎng)里已經(jīng)根深蒂固、潛移默化，你的工廠(chǎng)就已經(jīng)登列世界一流工廠(chǎng)的行列。什么是零庫(kù)存？ 所謂的零庫(kù)存，也就是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。 但是，零庫(kù)存有其正反兩面： 如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實(shí)施零庫(kù)存管理的話(huà)，其效益是顯而易見(jiàn)的，例如：庫(kù)存占用資金的減少；優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫(kù)存管理成本的降低；以及規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)等等。 那么，企業(yè)零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)，在取得以上效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，是