供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵技術(shù).doc

_供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵技術(shù)-供應(yīng)商管理庫存技術(shù)資料來源：現(xiàn)代物流雜志2002年第5期，作者：何振彪/歐麟物流CMO本期現(xiàn)代物流為“配送工程特輯”，鑒于物流配送本身就是很大的概念，在“歐麟視線”欄目中寫點什么才能對物流作業(yè)一線的同行有所啟發(fā)，我想到很多。記得當初海爾提出“與用戶零距離”，許多同行還以為是一個口號罷了，如今海爾通過貫徹VMI、保證銷售終端有效補貨，取得了實實在在的好處有目共睹。前一階段，零售業(yè)的一位老朋友與我聊起大型超市物流配送管理中如何開展VMI，如何選擇合適SKU著手工作，是大米、是針頭線腦，還是從快速消費品中有EDI基礎(chǔ)的商流“黃金”品項開始？想到這里有了主意，就從物流配送和供應(yīng)鏈的關(guān)鍵技術(shù)VMI與同仁展開交流吧！時下，供應(yīng)鏈成為物流江湖上的又一個熱門詞匯。其實，除了概念之外，供應(yīng)鏈管理更多的是規(guī)劃和實施層面的運作技術(shù)。舉個例子， 遵循傳統(tǒng)物流配送作業(yè)的游戲規(guī)則，供應(yīng)商只能被動地想辦法滿足客戶的具體要求，現(xiàn)代物流技術(shù)正在改變舊有模式，VMI是個典型。本文結(jié)合連續(xù)補貨技術(shù)（CRP）說明供應(yīng)商管理庫存技術(shù)（VMI）的關(guān)鍵成功因素和實施方法。同時，也探討下列問題：u 供應(yīng)商管理庫存技術(shù)對IT系統(tǒng)的功能要求；u 供應(yīng)商管理庫存與協(xié)同商務(wù)軟件標準功能的關(guān)系；u 執(zhí)行連續(xù)補貨和供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的好處與實施障礙。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)是ECR / QR / CPFR的起點海爾、上海通用，以致于眾多世界500強企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實踐證明，連續(xù)補貨技術(shù)是實現(xiàn)有效用戶響應(yīng)戰(zhàn)略（ECR）的優(yōu)秀方法。該技術(shù)注重改善供應(yīng)鏈上需求方和供應(yīng)方的總體物流環(huán)節(jié)。連續(xù)補貨技術(shù)的實施目標：u 提高存貨周轉(zhuǎn)率u 降低庫存水平u 減少斷貨機率u 提升客戶服務(wù)水平u 提高倉庫運做效率u 促進商務(wù)合作伙伴合作有效用戶響應(yīng)、快速響應(yīng)、供應(yīng)商管理庫存和其他類似的方法從作業(yè)技術(shù)層面代表供應(yīng)鏈管理趨勢，是CPFR的技術(shù)實現(xiàn)手段。結(jié)合國情，供應(yīng)商管理庫存被視為實現(xiàn)協(xié)同運做的必經(jīng)之路，或者說是實施過程的一部分。其范圍沒有協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨策略那么廣，但是，在許多情況下，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)本身就是一種控制供應(yīng)鏈的有效方法。圖1 有效用戶響應(yīng)（ECR）策略實施模型供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的本質(zhì)和目標實施連續(xù)補貨策略過程中，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)被廣泛應(yīng)用。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)不同于常規(guī)物流方式：不是買方，而是由供應(yīng)方管理買方的庫存分供方?jīng)Q定什么時間補貨和補多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。針對不同的商品，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)關(guān)注以最有效率的方法補貨，不采用常規(guī)的手工商品訂購單據(jù)作業(yè)。取而代之的是，利用數(shù)據(jù)庫和信息處理技術(shù)，保證實時監(jiān)測商品庫存水平、預(yù)測商品流量，從而有效確定什么時間補貨以及補多少，從而避免斷貨。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)出現(xiàn)在20年前。當時，像沃爾瑪這樣的商業(yè)企業(yè)首先推行供應(yīng)商管理庫存技術(shù)。服裝行業(yè)開始推廣該項技術(shù)的時間也比較早。我們知道，制造業(yè)的物流差異性比較大，持批評態(tài)度的也是他們。目前，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)在汽車和造紙企業(yè)應(yīng)用也比較廣。VMI的目標是：u 提高商品庫存可得性u 提高銷售額u 提升用戶服務(wù)水平u 增加毛利u 從供應(yīng)鏈總體角度，降低存貨水平u 提高供貨商的生產(chǎn)穩(wěn)定性還有一個有趣的話題：在供應(yīng)商管理庫存技術(shù)實施過程中，是買方直接參與供方發(fā)貨，還是貨賣完了再與分供方交割？實際上，這是寄銷存貨的策略選擇問題。從理論角度，寄銷存貨的商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移是通過商品交易實現(xiàn)的即商品賣出去后，供貨方才完成銷售。從財務(wù)角度，寄銷商品存貨不屬于商家的資產(chǎn)。CRP和VMI模型舉一個例子說明供應(yīng)商管理庫存技術(shù)模型：假定由供貨方管理存貨水平，并負責分銷商倉庫商品的有效補貨。前提是，分銷商向分供方提供需求預(yù)測和當前存貨水平的信息。從供貨方角度，VMI模型通常需要：1. 從分銷方獲得庫存水平信息；2. 從分銷商獲得銷售預(yù)測信息；3. 在合適的時刻生成補貨單；4. 將發(fā)貨信息通知分銷商；5. 從分銷方取得銷售報告；6. 將發(fā)票派送給分銷方。通常，供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的作業(yè)步驟是：步驟1：供應(yīng)商接收最新的庫存信息，信息通常以EDI方式傳輸。同時，供應(yīng)商還需要一份近期銷售預(yù)測報告，從而確定什么時候補多少貨。步驟2：供應(yīng)商生成計劃補貨單。VMI技術(shù)的要點之一就是，供應(yīng)商（不是分銷方）負責補貨單。步驟3：應(yīng)該補貨時，供應(yīng)商向分銷商派送補貨通知。通常，通知也采用電子數(shù)據(jù)傳輸方式，分銷商準備收貨。步驟4：接下來，按部就班地實施常規(guī)的送貨、收貨和存貨工作。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)實施中，有些事項需要供應(yīng)商與分銷商事先達成協(xié)議。例如，寄存協(xié)議中，雙方可以協(xié)議確認商品結(jié)算方式，方式之一是分銷商將商品銷售出去后結(jié)算。此協(xié)議之下，分銷商將銷售報告回傳給供應(yīng)商，供應(yīng)商繼而進行結(jié)算工作，結(jié)算并派送發(fā)票。除此之外，雙方還可以協(xié)議其他結(jié)算方法。當然，合作實施的過程和步驟不是千篇一律的。但是，雙方事前必須清晰地確定運做規(guī)則和方法。規(guī)則之一便是明確的結(jié)算方法。CRP和VMI的技術(shù)實現(xiàn)手段對于廣大生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商和零售商來講，EDI已經(jīng)成為電子商務(wù)的基礎(chǔ)技術(shù)。伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進，一些新技術(shù)，如XML近期也浮出水面。許多人關(guān)心現(xiàn)行的電子商務(wù)標準（如EDI）技術(shù)是否很快將被互聯(lián)網(wǎng)所取代。從技術(shù)角度，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不可能一夜之間取代成熟的EDI技術(shù)，技術(shù)更新應(yīng)該是漸進的過程。XML的應(yīng)用已經(jīng)開始，并向第二、三層面的供應(yīng)商系統(tǒng)擴展。但是，XML技術(shù)的廣泛應(yīng)用還有待于更大范圍技術(shù)標準的統(tǒng)一。在VMI實施技術(shù)中，最廣泛的應(yīng)用是EDI技術(shù)。通常，制造廠商每天從分銷商或零售商處，獲取商品銷售的EDI信息。廠商利用這些信息和其他可用信息，如銷售預(yù)測和促銷計劃，計算并生成計劃補貨單，發(fā)給分銷商。分銷商方面，當收到貨物（或銷售結(jié)束）后結(jié)算。結(jié)算可以在分銷商與廠商之間，通過電子結(jié)算方式完成。VMI運做過程中，一般性的EDI信息包括：u 庫存報告；u 銷售預(yù)測報告；u 補貨單反饋信息；u 發(fā)貨通知；u 銷售報告；u 結(jié)算單據(jù)等。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)實施對信息系統(tǒng)的要求 眾多企業(yè)實施了不同的ERP、CRM等系統(tǒng)。從信息系統(tǒng)角度，VMI實施需要信息系統(tǒng)的相應(yīng)模塊支持，模塊功能應(yīng)該包括預(yù)測、分銷定單、配送（補貨）單、揀貨和財務(wù)管理功能。圖2描述了信息系統(tǒng)標準VMI實施模型，模型假定分銷商倉庫應(yīng)用了協(xié)同商務(wù)軟件。當前存貨結(jié)余，按時地上傳分銷商信息系統(tǒng)。該信息接下來用于執(zhí)行配送需求計劃（DRP），從而確定補貨時間。圖2 VMI作業(yè)信息系統(tǒng)流程步驟1，首先從分銷商處接收銷售預(yù)測報告。該信息用于生成供貨方發(fā)貨計劃，供應(yīng)商以發(fā)貨計劃的形式通知分銷商；步驟2，根據(jù)送貨計劃，生成初步分銷商要貨定單。該定單信息將轉(zhuǎn)換成實際補貨定單，實際發(fā)生的補貨定單是結(jié)算的依據(jù)；步驟3，DRP運行后，信息系統(tǒng)生成計劃配送單，也就是供應(yīng)商向分銷商的補貨單；步驟4，與此同時，供應(yīng)商通常應(yīng)該將信息傳送給分銷商，當分銷商確認了該補貨計劃，計劃配送單就轉(zhuǎn)換為計劃收貨。換一個角度講，它就是實際的配送單；步驟5，生成揀貨單，供應(yīng)商按照揀貨單從自己倉庫中揀貨、包裝并運輸至分銷商倉庫。同時，供應(yīng)商可以將發(fā)貨安排通知分銷商；步驟6，當分銷商將商品賣出，分銷商通常將銷售報告?zhèn)魉徒o分供方；步驟7，分銷商生成實際銷售單；最后的步驟中，信息系統(tǒng)將銷售記錄轉(zhuǎn)換為財務(wù)記錄用于結(jié)算。供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的好處傳統(tǒng)物流作業(yè)中，庫存累積沉淀是最另人頭痛的。假設(shè)供應(yīng)鏈上各節(jié)點充斥存貨，消費者就永遠不會面臨缺貨。不幸的是，從資金占用和貨損角度，存貨造成了成本壓力，以存貨保證物流通暢是下下策。況且眾多商品存在有效期、保鮮期和促銷的要求（如食品和飲料行業(yè)），大量壓庫根本不是辦法。以VMI為代表的連續(xù)補貨技術(shù)，其主要目的是將供應(yīng)鏈整體存貨水平降到最低限度。VMI使供應(yīng)商和消費者（包括分銷商和零售商）同樣受益，VMI主要的好處在于：u 供應(yīng)商受益：n 通過銷售點（POS）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預(yù)測工作；n 結(jié)合當前存貨情況，使促銷工作易于實施；n 減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；n 需求拉動透明化、提高配送效率以有效補貨避免缺貨；n 有效的預(yù)測使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計劃u 分銷商和消費者受益：n 提高了供貨速度；n 減少了缺貨；n 降低了庫存；n 將計劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運營費用；n 在恰當?shù)臅r間，適量補貨提升了總體物流績效；n 供應(yīng)商更專注地提升物流服務(wù)水平u 共同的利益：n 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯；n 提高了整體供應(yīng)鏈處理速度；n 從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受益；n 真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立；n 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等供應(yīng)商管理庫存技術(shù)的實施障礙VMI技術(shù)實施初期，歐美廠商稱之為Very Mixed Impact(太多的麻煩)。當然，萬事都有反正，VMI的實施障礙包括：u EDI挑戰(zhàn)；u 員工理解與參與；u 供應(yīng)鏈信任問題。因為標準不同，EDI有時會成為實施挑戰(zhàn)，致使公司間的信息傳輸與轉(zhuǎn)化成為障礙。如果制造廠商承擔庫存保障的任務(wù)，他們必須與其分銷商（或零售商）在統(tǒng)一的平臺上，保持實時的信息通訊。實施VMI，要求所有參與該技術(shù)運做的員工必須完全理解和接受這一新的工作方法。只有高層管理者接受是不夠的，所有的參與者都應(yīng)該積極參加。合作規(guī)則的執(zhí)行偏差也可以導致VMI實施失敗。例如，雙方必須就進貨過量、陳貨和誤發(fā)貨定單處理等特殊情況達成協(xié)議；同時，雙方必須理解VMI實施需要一個學習的過程；雙方的信任也同樣重要，許多零售商與消費品生產(chǎn)企業(yè)不愿意共享有關(guān)信息，擔心這些信息流落到競爭對手的手中或者失控。許多零售商放棄VMI實施的原因，多半是因為供應(yīng)鏈成員的信任問題。VMI的成功實施依賴于強有力的合作伙伴關(guān)系以及積極而有效的溝通、信息共享、共同解決問題，以及持續(xù)改進的方法。結(jié)論：馬上著手關(guān)注合作關(guān)系改善的商家，將越來越多地投身到VMI策略的實施。而那些已經(jīng)實施VMI運做的商家，已經(jīng)得到了相應(yīng)的利益：u 消除了重復(fù)的采購行為；（降低了85%的收貨成本）；u 縮減了處理投訴的成本（減少了95%）；u 降低了庫存（降低4050%）；u 提高了庫存周轉(zhuǎn)率（從3.1提高到5.5）；u 鞏固了消費者的忠誠度。通過實施VMI，生產(chǎn)商、零售商和分銷商能夠關(guān)注于同一個目標如何更有效地將更多的商品賣給最終消費者。生產(chǎn)廠商由原來的，努力將商品推銷給分銷商，轉(zhuǎn)變?yōu)榕Φ貛椭咒N商銷售。這一轉(zhuǎn)變，也正是VMI技術(shù)之精髓所在。海爾進向與外向物流VMI的成功實踐取得了可喜的成果，另人矚目；杭州華商家友也正在推廣應(yīng)用該技術(shù)，以解決商品季節(jié)變動壓力、降低物流成本、減少供應(yīng)鏈重復(fù)壓貨問題；寶潔公司與沃爾瑪合作實施VMI，成為有效用戶響應(yīng)（ECR）成功實施的典范，真正意義上實現(xiàn)了以最終消費者需求為導向，清除供應(yīng)鏈多余存貨，實現(xiàn)同步物流。眾多公司的成功實踐證明：只有改變傳統(tǒng)思維、勇于創(chuàng)新、構(gòu)建新型的商業(yè)伙伴關(guān)系才能更好地促進銷售、服務(wù)和利潤增長。VMI不是什么新概念。事實上，在零售行業(yè)，原始的寄銷制已經(jīng)有20多年的實踐歷程。當然，隨著供應(yīng)鏈管理的深化，VMI的概念也在擴展，供貨方管理庫存（SMI）和聯(lián)合管理庫存（JMI）是同一概念下的具體定義。今天，人們的視線，已經(jīng)從VMI轉(zhuǎn)到協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨（CPFR）。通過CPFR的實施，零售商將信息通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸給制造廠商，制造商利用這些信息生成補貨預(yù)測，并在補貨前，與零售商共享補貨計劃信息。不同于VMI，CPFR技術(shù)側(cè)重制造方與零售商共同決定補貨計劃。想提醒各位讀者一句話：無論時下里什么東西炙手可熱、一個又一個的新趨勢冒出來。物流配送的本質(zhì)目標在于： u 降低成本；u 從供應(yīng)鏈整體角度，降低存貨水平；u 避免缺貨，從而保證顧客消費忠誠。那么，VMI真的管用？實踐證明，答案很簡單：實施不當，VMI確實很麻煩；實施得法，VMI是改善物流的好方法。END5S推動實戰(zhàn)過程日本的工廠向以整齊、清潔聞名于世，這都得感謝所謂5S的管理技巧，可以用來培養(yǎng)現(xiàn)場工人的良好工作習慣，5S運動背后所蘊含的理念是：整齊、清潔與紀律化的工作現(xiàn)場乃是制造高品質(zhì)產(chǎn)品、杜絕量費，以及維持高生產(chǎn)能力的必要條件。 5S代表五個日本單字：SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（標準）、以及SHITSUKE（教養(yǎng)），以下就是按步推行5S運動的簡介。 推行中的5S 在推行5S運動前，第一件事情就是先到工廠現(xiàn)場周圍環(huán)境拍照存證，將來推行5S運動后，在拍照比較，可以立即看出推行的成效。 整理環(huán)境（Clear up the area）。在任何工廠里都有廢棄或不需要的物品，這些物品目前生產(chǎn)用不著，應(yīng)以紅色標簽區(qū)別，任何人見到都知道應(yīng)予搬移或拋棄，不過，廠區(qū)應(yīng)先確定不需要之標準以避免爭端，然后指派第三者（通常為管理部門）著手上標簽。 整理儲藏所（Organize storage places）。環(huán)境清潔后，應(yīng)再整理儲藏所，并以文字或數(shù)字、顏色等明顯標示各項物品存放位置，整理儲藏所時，應(yīng)牢記三個關(guān)鍵因素：何地（Where）、何物（What）、以及多少數(shù)量（How Many），標示應(yīng)清楚明白并易于識別，應(yīng)采開放式儲藏系統(tǒng)，否則各項工具不易保持整齊。 全面清掃（Consolidate clearing procedure）。廠區(qū)清掃涵蓋三大范圍：倉儲區(qū)、設(shè)備與環(huán)境。應(yīng)先劃分責任區(qū)域，并將清掃的責任分派給現(xiàn)場工作人員。在共同責任區(qū)內(nèi)，可以采用輪班制度。最好將個人責任歸屬與清掃項目制表公布于現(xiàn)場，每一個人都看得見的地方，讓每一位員工都養(yǎng)成每天清掃五分鐘的習慣，五分鐘聽起來很短，但如果持之以恒，效果是十分驚人的。 把整潔的工作現(xiàn)場當作一項標準來追求（Standardize a spotless workplace）。只要每人付出一點小小的努力，現(xiàn)場就永遠保持整潔，秘訣在于牢記三個沒有（No）的原則：沒有不需要的物品，沒有雜亂，沒有骯臟。在達成這一標準前，應(yīng)派人定期檢查評分。、 執(zhí)行視覺管制（Implement visual control）。有批評才有進步，5S運動也是一樣，理想的工作現(xiàn)場應(yīng)該是一望即知問題所在，解決問題也就容易的多，經(jīng)過一段時間后，現(xiàn)場的外貌也許有了很大的改變，請你再照一些照片，然后根5S運動實施前的照片比較。最好辦一次照片展覽，這是對現(xiàn)場員工最好的教育，此外，也不要忘記了對執(zhí)行5S具有成效的現(xiàn)場單位或員工，給與適當?shù)莫剟睢?5S的成效 現(xiàn)在你的工廠看起來整潔多了，但這只是5S運動的開始而已，千萬不要松懈，下一個目標是潛移默化，把5S變成工廠的習慣。 管制存貨水平（Control sock levels），在不影響生產(chǎn)的前提下，應(yīng)設(shè)法逐步降低存貨水平，做法很簡單：利用紅色（紅線或標簽）表示存貨之最高水平，黃色標示最低水平，慢慢降低紅色標簽的位置，如此即可加強存貨管制，減少積壓存貨。 容易取用，容易歸位（Make it easy to use and return things）。各種夾具、工具與備品放置之位置，應(yīng)標示名稱和編號，最好畫出工具的形狀，精確標示位置所在，理想的工具位置，應(yīng)該臨近相關(guān)的機器設(shè)備，才能隨取隨用，用后立即歸位，還可以利用不同顏色區(qū)別不同之工具或原料備品，令使用者更易于識別。 隨時清理與清點（Always clean and check）在現(xiàn)場隨時清理雨情點，目的是要做到零故障，零錯誤，以及零中斷，每一個與生產(chǎn)流程相關(guān)的環(huán)節(jié)都應(yīng)該隨時清理雨情點，劃分責任區(qū)域，指派清理雨情點工作予現(xiàn)場人員。設(shè)定前點項目與清理之順序，并列入日常工作之一環(huán)。工廠的維護應(yīng)該由現(xiàn)場人員自己來做。 維持整潔的工作現(xiàn)場（Maintain a spotless workplace）前面提到的三個整理重點-何地、何物、以及多少數(shù)量-是否都已做到？是否已經(jīng)設(shè)定標準，杜絕現(xiàn)場及倉儲中不需要的物品？假如現(xiàn)場有不需要的物品，由誰來負責搬運？所有的工具是否已經(jīng)歸還原位？如有骯臟是否立即清掃？員工每天清掃是否已經(jīng)習慣？應(yīng)該排人定期及不定期檢查。 全公司維持相同的水平（Maintain standards throughout the company）教養(yǎng)應(yīng)該著手于嚴格的要求，各級主管應(yīng)該放寬胸懷，可以批評別人，也要接受批評，所謂預(yù)防勝于治療，現(xiàn)場的事故防患于未然。工人缺乏教養(yǎng)，主管應(yīng)該職責的是領(lǐng)班、組長，而不是工人。領(lǐng)班、組長應(yīng)負責教導工人，并創(chuàng)造活潑明朗的工作環(huán)境。 預(yù)防性的5S 當5S經(jīng)過潛移默化，逐漸根棲于你的工廠，你的下一個目標就是加入世界一流公司的行列，為了達成此一目標，還要加倍努力才行。 去處不需要的物品（Avoid unnecessary items）如果不需要的物品在你清理時一再出現(xiàn)，請趕快找出一再出現(xiàn)的原因。與其事后處理，不如事先防范。二防范的最佳手段就是維持并降低庫存水平。 避免雜亂（Avoid disorganization）關(guān)于工具的使用，可能你的工人已經(jīng)知道用畢歸位，并加以整理，但現(xiàn)場還是相當雜亂，為了能解決問題，不能只知道雜亂的現(xiàn)象，卻不知道雜亂的原因。可能原因如下：儲藏所并非固定，或未明顯的標志放置位置；工人教養(yǎng)或訓練不足；堆放之物品超過正常需要量。 清掃后不再骯臟（Cleaning without getting dirty again）骯臟在被注意到以前，往往已經(jīng)在工廠散布開來，散布的媒介包括風、水、油、工人制服、鞋底、輪胎（如堆高機）等。除非消除臟亂之源，否則清不勝清，掃不勝嫂，臟亂永遠存在。想要清掃后不再骯臟，就必須找出原因，對癥下藥，更應(yīng)該避免工作本身制造骯臟（例如加油時油灑落地面，或是運貨卡車經(jīng)過，輪胎將大量污泥帶進工廠）。 預(yù)防環(huán)境退化（Prevent degradation of the environment）整齊與清潔是效率的表征，一個骯臟的工廠要談品質(zhì)和效率，無異于緣木求魚。為了防止環(huán)境之退化，我們不但要推行5S，還要推行預(yù)防性的5S，亦即預(yù)防性的清理、整頓與清掃。你應(yīng)該十分清楚自己工廠的缺失，掌握5S的要點，致力改進，提高標準，這樣你已經(jīng)朝向5S模范工廠邁進中。 有計劃的訓練（Systematize training）應(yīng)讓現(xiàn)場工人自動自發(fā)、承擔責任、解決問題。建設(shè)性批評雖然有效，不過一旦災(zāi)害發(fā)生，仍然于事無補。只要不斷加強員工教育訓練，人為地意外或災(zāi)害必可減少。 一家公司在一年中，至少應(yīng)該撥出幾個月來推行5S運動，活動內(nèi)容包括：5S研討會、5S競賽等。公司高級主管每月至少巡視工廠一次檢視5S成效。 另一有效的辦法是輯印5S簡訊，供員工閱讀，這是教育現(xiàn)場工人的有效方法，此外，也可以在晨間上班前，或在晚間下班后安排五分鐘的簡短會議，檢討5S的成效。 一旦5S在你的工廠里已經(jīng)根深蒂固、潛移默化，你的工廠就已經(jīng)登列世界一流工廠的行列。什么是零庫存？ 所謂的零庫存，也就是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。 但是，零庫存有其正反兩面： 如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的降價、滯銷的風險等等。 那么，企業(yè)零庫存的實現(xiàn)，在取得以上效益和競爭優(yōu)勢的同時，是