《跨國公司在中國》案例選.doc

跨國公司在中國案例精選目 錄 管理案例 1、家樂福：“解放令”背后的代價 2、默多克新聞集團(tuán)的中國攻略 3、伊萊克斯中國“換手”內(nèi)幕 4、三洋：時隔20年卷土重來 5、豐田兇猛 營銷案例 1、吉百利：后“冰川期”生存之路 2、渠道平衡：可口可樂“無處不在”的魔法石 3、耐克新廣告：“文革唱腔”“HIP-HOP” 公關(guān)案例 1、殼牌公司環(huán)保公關(guān)案例 人力資源案例 1、柯達(dá)用人本土化 2、最佳雇主在中國 3、歐萊雅：讓員工在寬松的環(huán)境中發(fā)揮才華 企業(yè)文化案例 1、施貴寶的“鷹雁”文化 2、西安楊森的土洋結(jié)合 3、以人為本：愛立信中國公司 4、摩托羅拉：肯定人的尊嚴(yán)家樂福：“解放令”背后的代價 家樂福成為277家違規(guī)整改企業(yè)中第一個獲得解禁令的幸運兒 2004年，在中國打拼9年的家樂福超市修成正果。1月30日，北京。法國家樂福公司中國區(qū)總裁施榮樂一行走出商務(wù)部部長助理黃海的辦公室。這個外國人將把一個大利好帶回上?？偛?。剛才黃海正式通知他：中國政府有關(guān)部門對家樂福公司違規(guī)開設(shè)店鋪的整頓工作基本結(jié)束，歡迎家樂福公司繼續(xù)在中國擴(kuò)大投資。2月11日，在商務(wù)部最新發(fā)布的排行榜上，家樂福（中國）以134億元年銷售額、41家門店位居全國連鎖企業(yè)第五位，在單純超市業(yè)態(tài)企業(yè)中排名第一。隨著解禁令下，家樂福掙斷頸上最后一根細(xì)繩，以中國超市“狀元”的身份進(jìn)入超市競爭主戰(zhàn)場，這條沒有任何束縛的大鱷，從此海闊天空。自1999年第一次遭遇“違規(guī)整改”，家樂福五年來從未停步，在廣袤中國市場東西南北密布棋子，早從當(dāng)初的“外來之狼”變成實力不凡的中國超市“狀元”。為搶占市場先機(jī)有必要付出什么代價，家樂福早已運用它的商業(yè)邏輯思考透徹當(dāng)苔蘚戰(zhàn)術(shù)遭遇政策陽光這是一個介于智慧和狡猾之間的故事。1995年，45歲的尹鐵錚成為家樂福進(jìn)入中國的見證人。此時，尹擔(dān)任中創(chuàng)商業(yè)管理公司總經(jīng)理，與法國家樂福合資注冊了佳創(chuàng)商業(yè)管理公司，同時注冊了創(chuàng)益佳商場，委托給佳創(chuàng)商業(yè)公司管理。這個創(chuàng)益佳商場，開在北京朝陽區(qū)靜安里的中國國際展覽中心，人稱家樂福北京創(chuàng)益佳店，也叫家樂福國展店（以下簡稱創(chuàng)益佳店），至今仍是家樂福北區(qū)銷售冠軍和多項銷售紀(jì)錄保持者。當(dāng)然，它更是家樂福中國掘金夢的開始。根據(jù)尹鐵錚的說法，嚴(yán)格來說，家樂福在開設(shè)創(chuàng)益佳店時還是非常謹(jǐn)慎的，對于如何巧妙地繞開政策，有相當(dāng)嚴(yán)密的考慮。在那個拿到中外合資零售牌照難比登天的年代（此時北京只有燕莎有正式“身份”），家樂福將自己和中方的合作定義為“引進(jìn)國外先進(jìn)管理技術(shù)”，并且甘愿躲在角落里，與中方簽訂托管協(xié)議，只做管理者，不做商場的老板，以收取管理費的方式參與分配收入。放棄老板身份的收獲是：家樂福引來人山人海的顧客；家樂福初步了解了中國市場；摸清中國顧客最喜歡的業(yè)態(tài)大賣場。最重要的是，家樂福找到嚴(yán)格政策的“背面”，在中國商業(yè)最高監(jiān)管機(jī)關(guān)的眼皮底下開始了“苔蘚戰(zhàn)略”。1995至1999年間，紅藍(lán)十字標(biāo)悄悄插滿上海、武漢等商業(yè)重鎮(zhèn)，家樂福超市戰(zhàn)車全面推進(jìn)。家樂福還為自己的發(fā)展找到強(qiáng)有力的后盾地方政府。家樂福中國高層在飛機(jī)上度過了一個又一個工作日，出現(xiàn)在諸多城市招商引資大會上。世界500強(qiáng)的耀眼光環(huán)和招商引資帶來的稅收與就業(yè)實惠，是家樂福給地方政府天平上加上的最重砝碼，也是苔蘚戰(zhàn)略得以實施的重要條件。樹大招風(fēng)。所向披靡的家樂福讓中國零售業(yè)真正見識了“狼”的厲害。然而，跟隨者的步伐將家樂福的苔蘚戰(zhàn)略暴露在光天化日之下。1999年底，近300家瘋狂涌入的外資零售店引起監(jiān)管層空前重視，國家經(jīng)貿(mào)委出臺一份帶有提醒性質(zhì)的整改文件。經(jīng)過一番醞釀，2000年11月和2001年8月，國家經(jīng)貿(mào)委兩次聯(lián)合相關(guān)部門，連發(fā)兩道禁令，正式宣布對違規(guī)外資零售企業(yè)進(jìn)行整改。整改令措辭嚴(yán)厲，277家違規(guī)企業(yè)名單隨文件下發(fā)。家樂福在中國所有開業(yè)商店全部上榜，位列整改榜第一名。一時輿論大嘩，關(guān)于家樂福停業(yè)整改的消息不脛而走。當(dāng)時任家樂福中國副總裁的陳耀東不得不出面辟謠，家樂福確實要整改，但不會停業(yè)。面對危機(jī)，家樂福躲過了停業(yè)一劫，但不得不付出相應(yīng)的代價，一時間，所有開新店的計劃都被迫擱淺，市場開發(fā)部門辛苦找到的超市店址閑置的閑置，毀約的毀約。政策陽光暴曬下，家樂福的苔蘚戰(zhàn)術(shù)顯然不再行得通。賣股整改與第一次解禁 整改并沒有將家樂福逼到絕境。2002年，家樂福成功地將開店和整改結(jié)合起來，繼續(xù)開店，甚至拋出中國收購第一單曲線收購天津勸業(yè)超市。家樂福首先打出“促進(jìn)出口、擴(kuò)大就業(yè)”的采購牌，宣布計劃2002年初在中國建立10個區(qū)域性全球采購中心。家樂福的采購姿態(tài)受到政府和市場的歡迎。在向中央級監(jiān)管部門遞上的整改文件中，家樂福表示愿意接受65：35的股權(quán)改革，將27家商店的股權(quán)賣給當(dāng)?shù)刂蟹狡髽I(yè)，以符合外商投資試點管理辦法中的規(guī)定。并配以實質(zhì)性的行動：2002年4月6日，與ST昆百大簽署合資經(jīng)營合同，ST昆百大占注冊資本的35；6月3日，與香港上市公司哈動力和內(nèi)地上市公司遼寧成大簽署合資經(jīng)營合同，其中哈動力持股18，遼寧成大持股17，家樂福持股65；在西安，家樂福仍與上市公司合作，和金花集團(tuán)成為合作伙伴，通過合作開設(shè)3家商店。2002年底，通過名義上的合資與合營，家樂福成功完成對老牌上市公司津勸業(yè)的曲線收購，一舉在天津布齊網(wǎng)點，開創(chuàng)了外資零售超市中國并購先河。這一切，都是在整改時期進(jìn)行的。家樂福忍痛出賣股權(quán)套現(xiàn)換取生存，并借此到各地考察市場兼開新店。直到2002年底，就在業(yè)界和公眾對家樂福的整改計劃仍然一無所知的時候，有消息傳出，家樂福整改即將結(jié)束！此時，家樂福全國店鋪總數(shù)逼近外商投資試點管理辦法的上限總數(shù)30家。超過這個數(shù)字，家樂福又將違規(guī)，根據(jù)法律規(guī)定，在WTO協(xié)議規(guī)定的零售業(yè)開放時間表之前，開設(shè)超過30家連鎖店的，應(yīng)該由中方企業(yè)控股。但是這個時間段相當(dāng)微妙，2003年，是WTO協(xié)議規(guī)定的零售企業(yè)取消試點年，外商投資試點管理辦法應(yīng)該作出相應(yīng)修改。意想不到的事情發(fā)生了。以全國工商聯(lián)副主席張宏偉、物美集團(tuán)董事長張文中為代表的一批本土零售企業(yè)高層人物，在此時發(fā)起了一場精心準(zhǔn)備一年的“零售過度開放”聲討，還將業(yè)界報告匯總遞給中央高層領(lǐng)導(dǎo)，指家樂福等企業(yè)在進(jìn)入中國的過程中以及整改過程中存在“違規(guī)”、“繞道”、“假合資”、“借道地方政府繞開牌照審批”、“違反開放時間表”等問題，要求有關(guān)部門嚴(yán)厲處罰。在2003年初開始的“兩會”上，中國零售界代表首次提案，表示應(yīng)該限制流通業(yè)向外資開放，建議以法律形式確定下來。零售業(yè)界空前的大討論引起了有關(guān)部門的重視，中央級監(jiān)管部門開始在部分公開場合表示“零售業(yè)開放已經(jīng)超出承諾”。在這種背景下，家樂福北京等重點區(qū)域市場股權(quán)整改情況，始終沒有確切消息。究竟家樂福27家店股權(quán)結(jié)構(gòu)如何？監(jiān)管部門沒有就此向公眾和業(yè)界透露任何消息。大鱷脫韁進(jìn)行時然而家樂福在2003年的狂飆表現(xiàn)，多少證實了業(yè)內(nèi)“政府對家樂福整改比較滿意”的傳聞。2002年家樂福賣股求存最大的收獲，可能就是換來了2003年在中國市場開出的12家商店。這一年，家樂福不但贏得134億人民幣的大筆進(jìn)賬，藉此成為中國超市大賣場業(yè)態(tài)的真正冠軍，還以近三分之一的商店數(shù)額、超過一倍的銷售額，在中國市場將排名世界第一的沃爾瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。遵紀(jì)守法的沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，它不但將旗下大賣場、會員店、社區(qū)店全部業(yè)態(tài)引入中國，還以150億美金的總采購額和違規(guī)零記錄的誠意贏得了中國政府的歡迎。然而，從現(xiàn)在看來，這一切的代價是，面對競爭對手家樂福花樣繁雜的各種手段，沃爾瑪痛失原本可能屬于它的中國市場領(lǐng)袖的地位。而除了將紅紅火火的各地超市股份出售給中方合作伙伴以外，家樂福付出的其他代價包括在2002年延緩開店步伐，如旗下迪亞折扣店和冠軍超市的推遲進(jìn)入。將超市股份出售給中方合作伙伴雖然助家樂福在短期內(nèi)套現(xiàn)，但是這些現(xiàn)金對完全控制了供應(yīng)商的家樂福來講幫助不大，無論是前期開店還是后期進(jìn)貨，家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款，還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈，甚至直接收取各種名目的進(jìn)場費用。相比之下，各門店的房租費用成為家樂福最大支出，但隨著萬達(dá)、中坤等一批中國房地產(chǎn)商投其所好的“訂單房產(chǎn)”，家樂福不但可以用低廉的價格拿到理想的店址，連尋找店址的艱苦工作都“有人幫忙”。事實上，賣股帶來的后期風(fēng)險已經(jīng)埋下，家樂福將來若想自己完全做老板，還要付高價回購股份，將來也是一筆不小的開支。最大損失是，作為目前家樂福在中國開設(shè)大賣場的業(yè)態(tài)補(bǔ)充，引進(jìn)家樂福集團(tuán)旗下冠軍超市和迪亞折扣店本是家樂福擴(kuò)大市場占有率，全面占領(lǐng)市場的重要計劃。為此，家樂福經(jīng)過多輪談判，辛苦找到擁有豐富網(wǎng)點資源和良好政府關(guān)系的北京首聯(lián)集團(tuán)做合作伙伴，但家樂福的違規(guī)整改嚴(yán)重影響了新業(yè)態(tài)進(jìn)入的計劃，家樂福不得不坐視中國零售企業(yè)在極有潛力的省地級城市，呈幾何倍數(shù)地迅速開設(shè)中型超市。另有市場傳言，家樂福也有份參與711便利店，其在北方市場遲遲不能啟動，家樂福也要承擔(dān)一部分責(zé)任。然而這一切都即將成為過去。家樂福成為277家違規(guī)整改企業(yè)中第一個獲得解禁令的幸運兒，不但忙著將整改期間“儲備”的烏魯木齊店等全部開業(yè)，面對近在咫尺的中國市場，冠軍超市和迪亞折扣也磨刀霍霍。默多克新聞集團(tuán)中國攻略 在行業(yè)壁壘中找縫隙用長線投資態(tài)度做傳媒投資星空衛(wèi)視更進(jìn)一步2002年末，星空衛(wèi)視獲準(zhǔn)在全國三星級以上賓館落地，加上此前落地廣東、結(jié)盟湘廣電，新聞集團(tuán)在中國大陸的業(yè)務(wù)又邁出了一大步。來自英國金融時報的最新報道：新聞集團(tuán)旗下頻道星空衛(wèi)視2003年元旦前夕已經(jīng)獲得國家廣電總局批準(zhǔn)，將在三星級以上賓館及涉外小區(qū)落地播放。外電評論說：此番獲得落地權(quán)，可以使?fàn)I運商今后在進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣的時候更加名正言順。新聞集團(tuán)是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一，凈資產(chǎn)超過470億美元。董事長魯伯特默多克歷來注重該集團(tuán)在中國大陸的拓展業(yè)務(wù)盡管中國大陸在廣播電視領(lǐng)域?qū)惩饷襟w尚且存在著許多嚴(yán)格的限制。目前新聞集團(tuán)在大陸的業(yè)務(wù)主要由其在亞洲的全資子公司星空傳媒負(fù)責(zé)。該公司旗下的全新普通話綜藝頻道星空衛(wèi)視2002年在各方面的突破令人側(cè)目。2002年3月28日，以普通話播出的星空衛(wèi)視在廣東有線網(wǎng)落地播出這是中國政府第一次允許境外電視頻道通過國內(nèi)有線網(wǎng)落地播送。集團(tuán)董事長魯伯特默多克認(rèn)為：這是新聞集團(tuán)“在中國發(fā)展的里程碑”和“在中國取得更大成功的開端?！笔聦嵶C明，默多克的“開端”一說并非虛言。星空傳媒在廣東堅持采用普通話而非粵語播音，顯然是“項莊舞劍”，其意本不在廣東一地。七個月后，星空傳媒上海表處于10月31日搬入曾經(jīng)是榮氏家族老宅的新家，并開始補(bǔ)充人手。新聞集團(tuán)在中國不到一年的時間里的這些進(jìn)步，出乎很多人的意料。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，之所以有如此大的進(jìn)展，一是因為星空傳媒在大陸長期的努力，獲得了政府的信任；二是新聞集團(tuán)也為中國政府做了具體的工作。據(jù)悉，星空衛(wèi)視落地廣東以及獲準(zhǔn)進(jìn)入全國三星級賓館及涉外小區(qū)的交換條件，就是新聞集團(tuán)協(xié)助中央電視臺第九套電視節(jié)目在美國和歐洲落地。結(jié)盟湖南廣電意在生根除了落地以外，星空傳媒2002年在中國還有另外一個重大突破與湖南廣播電視集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。2002年12月19日，新聞集團(tuán)與湖南廣播電視集團(tuán)在長沙舉行了一次隆重的新聞發(fā)布會，慶祝雙方簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟框架協(xié)議。這是雙方長達(dá)一年談判的結(jié)果。新聞集團(tuán)(中國)常務(wù)副總裁，星空傳媒資深副總裁劉香成先生在接受外灘畫報的采訪時介紹說，這主要是個框架性協(xié)議，雙方主要是在政策允許的范圍內(nèi)，就某些具體項目進(jìn)行合作。比如共同制作電視節(jié)目、聯(lián)合播出、交換節(jié)目、交流主持人以及共同開拓節(jié)目市場等。的確，雖然雙方自簽署協(xié)議后至今還沒有任何的具體項目合作，但來自據(jù)湖南廣播電視集團(tuán)的一位負(fù)責(zé)人也認(rèn)為：雙方簽署這樣一個框架協(xié)議將具有三個意義：“對新聞集團(tuán)來說，可以利用湖南廣電的節(jié)目制作經(jīng)驗，更好地實現(xiàn)本地化；對湖南廣電來說，可借助新聞集團(tuán)的國際化經(jīng)驗，邁向國際市場；而對雙方來講，一個更重要的意義則是，一旦政策放開，雙方將擁有優(yōu)先選擇權(quán)。”這與分析人士的看法大致相同，即：框架協(xié)議可大可小，很多事情都可以在這個框架下面做，當(dāng)然前提是不能越軌。而亞洲華爾街日報的評價是：“這是中國政府第一次允許外資電視機(jī)構(gòu)與中國影視機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面合作，這標(biāo)志著中國電視改革的步伐正在加快?！毙侣劶瘓F(tuán)的中國之路投資媒體是長線投資，大量的投入是必須的，一般要有5到10年才能看到效果。1999年3月，新聞集團(tuán)北京代表處成立，同年12月，新聞集團(tuán)亞洲全資子公司星空傳媒也在上海設(shè)立了代表處。盡管從80年代中期開始，新聞集團(tuán)即開始了與中國的正面接觸，但真正拓展中國業(yè)務(wù)是在這個時候才開始的?？偛吭O(shè)在香港，輻射整個亞洲地區(qū)的綜合傳媒機(jī)構(gòu)星空傳媒集團(tuán)為新聞集團(tuán)全資擁有的子公司，它通過衛(wèi)星以8種語言向53個國家和地區(qū)提供多種平臺內(nèi)容和多元服務(wù)。在這幾個頻道中，與華人合作推出的鳳凰衛(wèi)視成為亞洲最成功的電視臺之一。在中國大陸，星空傳媒除了擁有北京、上海兩個代表處以外，另有成都和廣州兩個銷售代表處，共有員工130余人?！靶强諅髅侥壳霸谥袊€處于打基礎(chǔ)的階段。”劉香成說。星空傳媒集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官杰智默多克也說：“新聞集團(tuán)的任何投資都是追求商業(yè)回報的，但在目前的中國，包括星空傳媒在內(nèi)的傳媒集團(tuán)眼光必須放長遠(yuǎn)一些。”實際上，星空傳媒在中國的業(yè)務(wù)正在穩(wěn)定增長。根據(jù)最新的數(shù)據(jù)，新聞集團(tuán)在亞洲的全資子公司星空傳媒2002年已經(jīng)連續(xù)三季度贏利。一般來講，投資媒體是長線投資，大量的投入是必須的，一般要有5到10年才能看到效果。在印度，新聞集團(tuán)做了8年時間，現(xiàn)在開始有了很好的商業(yè)回報。如今在印度最受歡迎的50個節(jié)目中，星空傳媒的節(jié)目就占了其中的46個。事實上，除中國內(nèi)地市場之外，星空傳媒在亞洲其他市場已實現(xiàn)了全線盈利。打開中國大門的鑰匙：互信互利新聞集團(tuán)的成功秘訣就是尋找與中國政府的共同點，在長期的合作中建立良好的信任關(guān)系。目前，境外電視媒體進(jìn)入大陸主要有三種模式：電視頻道直接落地，與國內(nèi)媒體聯(lián)合播送以及向國內(nèi)電視臺、賓館出售電視節(jié)目。第一種模式最為直接有效，政府控制也最為嚴(yán)格?，F(xiàn)在還沒有一個境外電視頻道可以直接進(jìn)入全國的有線網(wǎng)絡(luò)目前國內(nèi)有線網(wǎng)開放還僅限于廣東一地。而前不久星空傳媒與湖南廣電的合作屬于第二種模式，雙方主要在內(nèi)容制作上展開全方位的合作。最后一種模式，即出售電視節(jié)目正被絕大多數(shù)境外媒體集團(tuán)采用?，F(xiàn)在星空傳媒及其所屬頻道與中國30多個省市有線臺合作編播音樂、體育和人文地理節(jié)目。其中神奇的地球、全球華語音樂榜中榜等節(jié)目為廣大觀眾熟知。以上這些加上2002年取得的成果，星空傳媒已經(jīng)被公認(rèn)為深入中國市場最深和中國政府關(guān)系最好的國際傳媒巨頭?！芭c中國政府合作，關(guān)鍵是要互信和互利”，或者說新聞集團(tuán)的成功秘訣就是“尋找雙方的共同點，在長期的合作中建立良好的信任關(guān)系?！毙侣劶瘓F(tuán)一位人士說。密切關(guān)注大陸“數(shù)字化”動向星空傳媒密切關(guān)注中國數(shù)字電視的推廣，尋找更大的商業(yè)機(jī)會。除了繼續(xù)打基礎(chǔ)，尋找通道外，據(jù)悉星空傳媒明年極有可能在節(jié)目多樣化上下一番功夫。同時星空傳媒還將關(guān)注國內(nèi)數(shù)字電視的推廣工作，尋找更大的商業(yè)機(jī)會。劉香成認(rèn)為，隨著居民生活水平的不斷提高，數(shù)字收費電視在中國大陸將有很廣闊的發(fā)展前途。在這方面，新聞集團(tuán)可謂是行家里手，其經(jīng)營的天空電視臺是全世界最成功的收費電視臺，而旗下的NDS有限公司則是世界領(lǐng)先的數(shù)字壓縮和加密技術(shù)、互動電視技術(shù)、電視有條件接收系統(tǒng)的供應(yīng)商。據(jù)報道，2002年年中NDS公司已經(jīng)與四川省廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司合作，推出中國首例大范圍用戶的數(shù)字互動電視服務(wù)。除了技術(shù)上的優(yōu)勢，向來崇尚內(nèi)容為王的新聞集團(tuán)在內(nèi)容提供上已經(jīng)有了良好的積累。星空傳媒集團(tuán)擁有全球最大的當(dāng)代華語電影片庫，收集逾千部漢語(包括粵語)影片，并已同多家優(yōu)秀的漢語制片商、以及眾多好萊塢大制片集團(tuán)商簽約長期訂購影片，享有獨家首輪播放權(quán)。據(jù)了解，在中國臺灣市場，星空傳媒旗下頻道星空影院的收視狀況已經(jīng)超過了美國在線時代華納旗下的HBO電影臺。另外一個有利條件是，中國發(fā)展數(shù)字電視的時間表已經(jīng)相當(dāng)明確：2005年全國四分之一的電視臺將發(fā)射和傳輸數(shù)字電視信號；2008年北京奧運會上向全世界傳輸數(shù)字高清晰度電視節(jié)目；2010年主要大城市全面實現(xiàn)數(shù)字廣播電視、東部相對發(fā)達(dá)地區(qū)普及數(shù)字電視；2015年停止播出模擬廣播電視。對星空傳媒來說，將是難得的發(fā)展機(jī)遇。在上海，星空傳媒一直與上海文化廣播影視集團(tuán)保持著密切地聯(lián)系。不過據(jù)說，上海方面擔(dān)心合作可能會給自己增加一個強(qiáng)勁的競爭對手，所以一直也沒有新的消息傳出。傳媒行業(yè)壁壘是個難題默多克“主動、正面地與中國政策對接”的策略能否突破國內(nèi)傳媒行業(yè)壁壘，還需要時間來證明。目前，中國傳媒業(yè)還沒有市場化。根據(jù)有關(guān)政策，傳媒業(yè)不搞市場化，但是要重視市場，向市場要利潤，同時要在中國傳媒業(yè)中形成若干個能夠與國際傳媒集團(tuán)抗衡的傳媒集團(tuán)。這些都決定了中國傳媒業(yè)要實行集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化運作，而這些離開市場，離開內(nèi)外資金的支持都是行不通的。新聞集團(tuán)這樣的外資對于中國傳媒業(yè)尤其重要。根據(jù)國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、外經(jīng)貿(mào)部在2002年3月11日重新發(fā)布的外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄，其中規(guī)定部分上市公司的國有股、法人股限制或不能向外商轉(zhuǎn)讓。其中明確禁止外商投資文化藝術(shù)及廣播電影電視業(yè)。不過，據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，國家政策對外資進(jìn)入中國傳媒業(yè)的處理還是很靈活的。中宣部、廣電部和新聞出版總署早在2001年8月就出臺了有關(guān)中國傳媒融資的17號文件，其中規(guī)定：發(fā)行、印刷、電影集團(tuán)經(jīng)批準(zhǔn)，是可以吸收外資的。除了國家政策的限制，外資進(jìn)入中國傳媒業(yè)還存在一些無形的產(chǎn)業(yè)壁壘，比如地方保護(hù)主義觀念以及地區(qū)性的壟斷。這些都是擺在國際傳媒巨頭面前的難題?！爸鲃?、正面地與中國政策對接；以國際化的視野做地地道道的本土化節(jié)目?！边@是默多克針對巨大的中國市場以及嚴(yán)格的管制制定的中國攻略，成功與否還需要未來時間的檢驗。伊萊克斯中國換手內(nèi)幕 世界最大的家電制造商在開拓中國市場時，如何在本土化的過程中失控、搖擺并與它的原本土管理團(tuán)隊兩敗俱傷。 在一般人看來，與北京長安街邊的中糧廣場相比，坐落在上海徐家匯一條破舊擁堵的街道旁的美羅大廈自然要遜色很多。但是即將把中國區(qū)總部由前者搬到后者的伊萊克斯-世界最大的家電制造商-中國公司的高層人士卻并不這么認(rèn)為，在他們看來，上海太亮了，是一個很容易讓人產(chǎn)生靈感的城市，未來甚至?xí)蔀槭澜绲脑O(shè)計首都之一。我們一定要跑起來，伊萊克斯中國公司（以下除非特別說明，伊萊克斯均指其中國公司）新上任的營運總監(jiān)戴懷宗說。他正試圖用過去在蘋果電腦的工作風(fēng)格來影響伊萊克斯的員工-每天早晨9點之前他就會來到辦公室，而中午通常不吃飯或者以漢堡代餐，下屬們則開始學(xué)會在睡意惺松時接受他的工作安排，每個人都在接受心理考驗。代理商也感覺到了變化-伊萊克斯的效率明顯慢了下來，以前的供貨周期只要一個星期，現(xiàn)在則至少需要十天，解決問題的速度也不如以前及時；推出新產(chǎn)品的速度慢了，今年上半年只有一款新產(chǎn)品面世。媒體上公布的新的調(diào)整方案和業(yè)務(wù)規(guī)劃也沒有向經(jīng)銷商傳達(dá)。經(jīng)銷商的信心開始動搖。我們只能走一步看一步了，如果一個經(jīng)銷商有80%的銷售收入都來自于伊萊克斯的品牌，他的心理壓力太大了。寧波中商貿(mào)易公司總經(jīng)理史兆如說。史已經(jīng)銷了伊萊克斯的產(chǎn)品近四年，去年的銷售收入接近3000萬。喧嘩和騷動的背后，卻是向一個患得患失、對本地資源反復(fù)利用時代的告別。今年1月底，伊萊克斯中國公司總裁、本土明星經(jīng)理人劉小明突然離職，由亞太區(qū)總裁英國人白樺志暫時接任。5月，伊萊克斯又任命來自銳步的澳大利亞人唐佳敦為新的中國區(qū)總裁。對這一系列變動，伊萊克斯官方的解釋是正常的人事調(diào)整-劉小明仍是伊萊克斯中國區(qū)顧問，只是不再負(fù)責(zé)日常的運營管理工作。然而，從4月份開始，伊萊克斯冰洗線總經(jīng)理姚毅軍、空調(diào)產(chǎn)品線經(jīng)理葉軍、小家電總經(jīng)理王納新、洗衣機(jī)產(chǎn)品線經(jīng)理王林、伊歐總經(jīng)理王博均離開伊萊克斯；而伊萊克斯人力資源總監(jiān)金華、廚電經(jīng)理陳熹也幾乎不在辦公室露面。中層幾乎走光了。伊萊克斯的一位中層員工說。在拒絕了多家跨國家電企業(yè)的邀請后，劉重操舊業(yè)做起了他在華爾街的老本行-項目投資，股本很小，但我們的事業(yè)會做的很大。劉告訴記者。但他曾為之打拼了6年的伊萊克斯中國卻籠罩在一片陰霾之中。今年4月22日，伊萊克斯瑞典總部發(fā)布盈利預(yù)警說，受中國和印度市場的拖累，伊萊克斯全球2003年的營運收入將低于2002年。7月17日發(fā)布的中報則表示：在中國，主要受現(xiàn)行的重組整合、價格戰(zhàn)和產(chǎn)品組合缺乏吸引力的影響，銷售增長持續(xù)放緩。-成為零售商噩夢的SARS反而沒有被提及。這未免與伊萊克斯中國近幾年給外界樹立的大黑馬形象形成強(qiáng)烈反差-在媒體的描述中，伊萊克斯在劉小明的帶領(lǐng)下，在硝煙彌漫的中國市場早就走出了最初的陷阱，僅用四年的時間就走完了其他家電企業(yè)至少需要7年的歷程，成長快速且健康。半年多來，為了重回上升通道，伊萊克斯在中國調(diào)整的力度可謂空前（具體的調(diào)整及評價詳見輔文伊萊克斯第二幕）。但陣痛卻遠(yuǎn)未結(jié)束。在接受記者采訪時，戴懷宗強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的信心已經(jīng)開始恢復(fù)，我們的銷售業(yè)績已經(jīng)從7月份開始改善。然而，分析人士認(rèn)為伊萊克斯市場份額持續(xù)下跌的情況似乎很難在今年得到改觀：由于公司內(nèi)部管理無法理順，伊萊克斯錯過了5月至8月家電銷售的黃金時期，經(jīng)銷商沒有信心拿錢打貨，而國美、蘇寧的大單采購伊萊克斯也無心參加，而在往年，這個時期的銷售收入將占到全年銷售收入的接近2/3。積極的方面是，我們已在那些帶來利空消息的領(lǐng)域采取行動；消極的方面是，這需要時間才能看到效果，伊萊克斯全球CEO漢斯說，我估計需一年甚至更長的時間才能扭轉(zhuǎn)這么大的公司。雖然每個伊萊克斯的合作伙伴都會給伊萊克斯的調(diào)整留出時間，然而千萬不能指望太久。來自中怡康的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，伊萊克斯的冰箱零售量占有率比去年同期下降近3個百分點，從去年的第三位下跌到第六位，空調(diào)的零售量占有率僅為去年的一半。伊萊克斯到底發(fā)生了什么？一匹來自歐洲的狼在把伊萊克斯打造成中國的一線家電品牌的過程中，沒有人會低估劉小明的作用。他是經(jīng)銷商眼中的天才，媒體熱衷的再造英雄。這種個性鮮明且廣受歡迎的經(jīng)理人在跨國公司中國總裁中并不多見。擁有哈佛大學(xué)法學(xué)博士學(xué)位的劉小明在初中畢業(yè)后的第一份工作是廚師?；謴?fù)高考后，劉考入浙江大學(xué)外語系，大學(xué)三年級考上聯(lián)合國的公務(wù)員，一年后進(jìn)入華爾街當(dāng)律師。1995年，劉小明回國后進(jìn)入百事食品集團(tuán)。在不到兩年的時間內(nèi)，劉充分顯示了其天才般的銷售能力-從1000萬做到了近1個億的銷售規(guī)模。在贏得業(yè)界尊重的同時，劉也因為帶領(lǐng)一班人馬從百事集體跳槽伊萊克斯而上了獵頭公司的黑名單。其時是1996年。經(jīng)過3年的合資后，伊萊克斯與長沙中意合作的冰箱項目陷入每天虧損30萬的困境，而高達(dá)5700萬的撤資成本又讓伊萊克斯難以接受。伊萊克斯最終接受了劉小明提出的撤資方案-他們同意放手讓這個中國人再搏一次。而對于劉小明而言，他的第一個要求就是：在中國所有的決定能夠在本土迅速做出，實現(xiàn)誰負(fù)責(zé)誰決定。要求獲準(zhǔn)。1997年10月，劉小明正式上任后做的第一件事情就是到黑龍江呆了近一個月，拿回了經(jīng)銷商的欠款，發(fā)了近30名員工的當(dāng)月工資。那個時候太艱難了，伊萊克斯第一屆經(jīng)銷商大會在海南召開，僅有120人參加，會議草草收場，而伊萊克斯當(dāng)年全年的市場推廣費用僅有300萬，完全是從零做起。當(dāng)年追隨劉的一位伊萊克斯員工回憶。其時劉的身份是伊萊克斯中國營銷公司總裁，營銷公司負(fù)責(zé)伊萊克斯冰箱的銷售，托管于長沙中意伊萊克斯。然而，劉出色的業(yè)績很快就得到了瑞典方面的認(rèn)同。他的銷售業(yè)績簡直就是成倍地增長。伊萊克斯中國形象策劃經(jīng)理白石樺回憶說，瑞典方面從而開始默許他介入工廠的生產(chǎn)和管理了。劉小明名片上頭銜也隨之改為伊萊克斯中國區(qū)總裁。接下來的一年對劉小明來說卻是一場嚴(yán)峻考驗。那一年發(fā)生了兩件事情：一是長沙工廠長時間沒有生產(chǎn)，伊萊克斯的冰箱出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，客戶投訴，經(jīng)銷商怨聲載道，劉小明將所有的冰箱都重新拉回工廠；第二件事情是伊萊克斯與當(dāng)時盛極一時的鄭百文簽定了1000萬的銷售合同，但半年過去，鄭百文只是將伊萊克斯的產(chǎn)品從伊萊克斯的倉庫移到了自己的倉庫，并沒有實現(xiàn)真正的銷售。雖然支票已經(jīng)生效，但是劉小明還是堅持將1000萬的支票退還給了鄭百文。這成了至今仍為伊萊克斯人津津樂道的故事。從那時候起，伊萊克斯的員工、經(jīng)銷商開始認(rèn)識這位新總裁：他聰明過人，承受壓力的能力超乎想象。1997年末，在長沙伊萊克斯的職工食堂里，劉小明面對上千名員工宣布了對于工廠及人員的整改方案。外面雪下得很大，但劉的講話吸引了大家，感覺這個新總裁有點辦法。原長沙工廠的一位員工回憶說。劉從NHK挖來了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的廠長，從株洲找來了負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量控制的工程師，對生產(chǎn)管理和產(chǎn)品控制進(jìn)行了改進(jìn)。劉小明從零開始建立伊萊克斯的銷售渠道。他借用了做百事食品的方法操作家電業(yè)務(wù)，改變了科龍、海爾的傳統(tǒng)做法，繞過代理商直接面向終端經(jīng)銷商-在劉看來，只有形成真正的終端銷售才是真正的銷售。對于銷售業(yè)績的追求，劉小明近乎達(dá)到了偏執(zhí)的程度。只要能夠多銷售一臺冰箱，什么困難都要克服。而在內(nèi)部管理上，這種偏執(zhí)暴露無疑，市場部的人說什么都是對的，市場部的需求要無條件地滿足，而行政部只能服從于市場部。一位伊萊克斯的員工說。手持產(chǎn)品控制和銷售拉動的兩根魔棒，劉小明用6年的時間將伊萊克斯（中國）從一個虧損的企業(yè)做到了近30億的市場規(guī)模。在伊萊克斯的6年間，劉小明合作了伊萊克斯的三任全球總裁，這在伊萊克斯的全球職業(yè)經(jīng)理人中其實并不多見。1999年，伊萊克斯從擁擠不堪的中服大廈辦公地點搬到了中糧廣場。到今年搬遷中國總部前，伊萊克斯在那里已占據(jù)了二層的一半，由于匯豐占據(jù)了另一半，伊萊克斯銷售公司只好單獨租下了中糧隔壁的另一處辦公區(qū)。那是一匹來自歐洲的狼！伊萊克斯的成功讓業(yè)界瞠目。更讓業(yè)界眼花繚亂的是，劉小明在中國家電業(yè)上演的一次又一次中國功夫。雖然劉小明提出要向海爾學(xué)習(xí)，但現(xiàn)實的情況則是更多的海爾人流失進(jìn)了伊萊克斯。江湖關(guān)系這匹來自歐洲的狼!顯然已入鄉(xiāng)隨俗。在渠道建設(shè)上，劉小明不惜給經(jīng)銷商高于其它品牌5%的返利。在營銷和產(chǎn)品策略上，伊萊克斯顯得比本土廠商更會制造概念，撩撥消費者-它強(qiáng)調(diào)親情化的營銷，走平民化的路線；制作了可以加入結(jié)婚照、中國年畫之類東西的個性化冰箱面板。它先后在1998、1999和2000年推出了三個系列的產(chǎn)品：新靜界、省電奇兵和自選冰箱。在業(yè)內(nèi)人士看來，這些產(chǎn)品更多地是概念炒作-同國內(nèi)企業(yè)的炒作很類似。西門子有一款靈智系列，伊萊克斯就推出一款智靈系列。這些產(chǎn)品并不一定是和歐洲市場同步推出的，而是過多地強(qiáng)調(diào)了如何滿足中國消費者的需求，從而暴露了伊萊克斯中國在與全球市場協(xié)同研發(fā)上的短處。不過，與其它國外家電廠商相比，伊萊克斯對中國的適應(yīng)性最明顯的可能還是它的管理文化。同為歐洲家電巨頭，如果將西門子同事間的關(guān)系定義為同事關(guān)系，而伊萊克斯同事間的關(guān)系更像是同生死、共患難而結(jié)下的江湖關(guān)系。這個業(yè)內(nèi)評價讓很多人回味無窮。有人會不屑地認(rèn)為，這是建立在利益共同體上的江湖關(guān)系，劉小明在伊萊克斯中國編織了一個又一個利益共同體。這種說法顯然很難佐證。然而，更多地人愿意將這種與那些循規(guī)蹈矩、戒律森嚴(yán)的跨國公司典型文化相去甚遠(yuǎn)的關(guān)系理解為創(chuàng)業(yè)時期所結(jié)成的同生死共患難的命運共同體。和劉打交道的人不難體會到其溫和而平易近人的一面。事實上，這個沒有總裁架子的家伙也是一個典型的重情義的北方男人。他有著北方男人的特有的哥們義氣，知恩圖報是他的處事哲學(xué)，用人講究親疏遠(yuǎn)近。一位接近劉小明的人士說。在伊萊克斯內(nèi)部，廚電經(jīng)理陳熹是最受劉小明欣賞的干將之一。現(xiàn)年34歲的陳熹有著川妹子特有的精明能干、快人快語，大學(xué)畢業(yè)后在四川航空公司當(dāng)空姐，一次偶然的機(jī)會陳結(jié)識其丈夫劉佳林（音譯），而劉佳林是劉小明多年的朋友-劉小明當(dāng)年出國時，劉佳林的父親曾經(jīng)給予劉小明鼎力相助。在劉佳林的介紹下，陳熹認(rèn)識了劉小明。劉小明帶著陳熹從百事來到伊萊克斯，陳一直任伊萊克斯市場部經(jīng)理，直到2002年主管伊萊克斯廚電業(yè)務(wù)。像陳這樣在伊萊克斯初創(chuàng)時與劉共患難的干將，劉在事業(yè)做大后也沒有忘記他們。他開始給每個人切蛋糕，但這個美好的愿望在有時則構(gòu)成了管理的漏洞。2001年前后，有經(jīng)銷商舉報伊萊克斯天津銷售公司當(dāng)時的總經(jīng)理有經(jīng)濟(jì)問題，被檢察機(jī)關(guān)調(diào)查。這位總經(jīng)理曾經(jīng)與劉出生入死，出事之后，劉小明曾經(jīng)連夜趕往天津，動用自己在天津的關(guān)系搭救之，事畢后劉依然為被同事評價為沒有家電經(jīng)驗，業(yè)務(wù)能力一般的這位總經(jīng)理在伊萊克斯重新安排了職位。劉的說法是，接受教訓(xùn)就好了。這是劉小明在任時管理的最大敗筆。不少劉在伊萊克斯的舊部都如是評價。此事件在伊萊克斯引起了軒然大波，很多人認(rèn)為伊萊克斯已經(jīng)步入人治大于法治的荒謬時期。在這些舊部看來，劉小明顯然更適合創(chuàng)業(yè)，而非守業(yè)。對于重情義的劉而言，當(dāng)伊萊克斯事業(yè)發(fā)展到一定階段時，如何處理曾經(jīng)同生共死的朋友關(guān)系，他似乎沒有找到什么好辦法。而當(dāng)這些人之間發(fā)生沖突的時候，他通常的做法是和稀泥，還不忘加上一句，你們以前的關(guān)系不是很好嘛！冒進(jìn)年代1999年，渡過了最初的難關(guān)后，伊萊克斯在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)入了高歌猛進(jìn)的時代。在嘗到了充分放權(quán)的甜頭后，伊萊克斯選擇了在隨后的日子里袖手旁觀-按照劉小明的說法，在過去的幾年間，伊萊克斯在中國的投資僅有長沙工廠的近4億美金，其中2億美金是先期的股本投資，此后，伊萊克斯又將近2億美金的銀行貸款轉(zhuǎn)化為股本投資，伊萊克斯在這個項目中占有60%的股份。而伊萊克斯方面對于具體投資額始終表示無法公布。但伊萊克斯對于劉小明的業(yè)績指標(biāo)期望頗高。本刊得到的說法是，銷售收入4%的品牌使用費加上5%的利潤指標(biāo)，凈資產(chǎn)回報率達(dá)到16.5%。也就是說，劉小明每年要完成銷售收入9%的業(yè)績指標(biāo)。在沒有總部投入和追求銷售業(yè)績的雙重壓力之下，劉小明只能強(qiáng)調(diào)多賣，多占領(lǐng)市場-在冰箱行業(yè)初試身手之后，劉希望不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線的規(guī)模來獲得收入和提升品牌拉力，同時復(fù)制伊萊克斯在冰箱項目的成功。他啟動的是空調(diào)業(yè)務(wù)-空調(diào)行業(yè)高達(dá)30%的毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了冰箱。此外，這還是一個很劃算的投資，伊萊克斯空調(diào)項目的資金絕大部分來自杭州市政府。作為一家老牌的空調(diào)企業(yè)，杭州東寶至今仍然保留著國家級的實驗室。東寶方面則提出，如果伊萊克斯的資金無法到位，可以先用貼牌的方式進(jìn)行生產(chǎn)。而當(dāng)時伊萊克斯空降了大量來自海爾、科龍的空調(diào)人才-包括原海爾空調(diào)總經(jīng)理的葉軍、科龍的王博、伊歐現(xiàn)任總經(jīng)理連湘輝等-更增加了劉的底氣。劉也深知這個項目的難度：空調(diào)行業(yè)的季節(jié)性很強(qiáng)，業(yè)內(nèi)的說法是農(nóng)民生意，靠天吃飯，歐美家電企業(yè)在中國至今仍然沒有在空調(diào)項目成功的經(jīng)歷-惠爾浦失敗了，西門子淺嘗輒止；此外，東寶方面的產(chǎn)品控制始終未能達(dá)到要求，來自瑞典的產(chǎn)品控制經(jīng)理每天都要提出近100個問題要求工廠進(jìn)行整改。然而，劉小明仍然希望放手一搏。他是一個對成功有著極度渴望的英雄人物，華爾街出身的他對項目投資有著天然的敏感，他懂得把握合適的時機(jī)出手。2000年，伊萊克斯與杭州東寶簽定合資協(xié)議，由杭州市二輕公司和另外一家香港風(fēng)險投資公司共同出資。業(yè)內(nèi)流傳的說法是，在這家合資企業(yè)中，劉小明、伊萊克斯原市場部經(jīng)理陳熹均有股份，而香港的風(fēng)險投資公司也是劉小明找來的。他就是這樣邊借錢，邊還利息，還要交業(yè)績，這顯然是一個埋下隱患的短視項目。一位接近劉小明的人士說。劉小明并非沒考慮過這個問題。但沒有總部的投入，伊萊克斯如何實現(xiàn)在中國業(yè)務(wù)的擴(kuò)張？劉的回答是做一個有志氣的窮孩子，用合適的錢辦合適的事情，最大的價值就是如何創(chuàng)造價值。他不惜動用自己在華爾街的關(guān)系吸引投資，再利用中國的生產(chǎn)線作貼牌，生產(chǎn)和銷售是兩頭空，唯一真實的是伊萊克斯這四個字。那位接近劉小明的人士說。從2001年開始，劉小明帶領(lǐng)的伊萊克斯中國進(jìn)入了大規(guī)模擴(kuò)張的年代。與空調(diào)業(yè)務(wù)的投資相似，劉小明又發(fā)展了伊萊克斯的洗衣機(jī)、廚電、小家電業(yè)務(wù)。洗衣機(jī)一條生產(chǎn)線建立在了南京伯樂，但是與伯樂沒有任何關(guān)系，伊萊克斯空降了幾個人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的封閉運作；而廚電則是玉麗電器的貼牌。不依靠總部的投入，我們維持了100%的增長并進(jìn)行了不同產(chǎn)品的系列投資，在去年接受采訪時，劉小明對記者說。伊萊克斯總部對這些項目的態(tài)度如何，至今仍是一個謎。劉小明向記者表示，這些項目的投資都是由瑞典總部批準(zhǔn)，律師參與而決定的投資計劃。這包括現(xiàn)在看來讓劉小明走麥城的空調(diào)項目。僅空調(diào)的項目投資計劃書就向瑞典總部遞交了十幾份，空調(diào)項目的方案是經(jīng)過瑞典總部的批準(zhǔn)的。一位參與該項目的伊萊克斯員工回憶說。但當(dāng)記者就此事向伊萊克斯官方求證時，其發(fā)言人向記者答復(fù)說，伊萊克斯在中國沒有空調(diào)項目的投資，東寶空調(diào)與伊萊克斯沒有任何的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。而伊萊克斯未來在中國發(fā)展的三大產(chǎn)品線分別是冰箱、洗衣機(jī)和廚電，唯獨沒有空調(diào)業(yè)務(wù)。失控2002年的中國家電市場一如既往的熱鬧。人們在抱怨價格戰(zhàn)的硝煙依舊的同時，卻也看到了一個美麗新世界的到來：龍頭海爾把其在美國的總部設(shè)到了位于紐約曼哈頓的黃金地段的新購買的海爾大廈；打工女皇吳士宏如人所料的告別了TCL，但后者的國際化路線不損反彰，一下子吃掉了德國的老牌企業(yè)施耐德；就連兩續(xù)兩年巨虧的前明星企業(yè)科龍也在新主人制冷大亨顧雛軍的打理下，僅用了一年的時間就神奇般地實現(xiàn)盈利。在沒有來自總部強(qiáng)力投入的市場環(huán)境中，劉小明似乎也終于找到了如何在中國市場創(chuàng)造價值的金鑰匙：把伊萊克斯這一國際品牌用完全本地化的做法進(jìn)行改造；擴(kuò)大產(chǎn)品線的規(guī)模、提高產(chǎn)品的知名度；充分利用中國富裕的家電生產(chǎn)資源進(jìn)行低成本擴(kuò)張。劉看到了效果-僅用了4年的時間，伊萊克斯冰箱占據(jù)了中國市場近10%的市場份額，來自賽諾的調(diào)查報告顯示，2001年，伊萊克斯冰箱銷量位居全國第二。在這個過程中，劉也的確享受到了其他跨國公司中國總裁難以匹敵的自治權(quán)。在2002年以前，瑞典人只控制劉小明，而伊萊克斯中國更像是劉小明的伊萊克斯，伊萊克斯所有的東西都裝在劉的電腦中，他只要提著電腦去瑞典就可以了。一位接近劉小明的人士稱。在劉小明時代，伊萊克斯中國有兩位瑞典總部派來的管理者，財務(wù)總監(jiān)墨林和形象經(jīng)理白石樺。按照最初的規(guī)定，所有的財務(wù)支出都要劉小明和財務(wù)總監(jiān)共同簽字后才能生效，但是員工們慢慢發(fā)現(xiàn)，在伊萊克斯中國，只要劉小明點頭就算生效。在劉小明時代，伊萊克斯中國與瑞典的聯(lián)系好像就只有每月將錢匯到瑞典那么簡單，一位伊萊克斯的員工稱。但是，在伊萊克斯總部看來，劉小明已經(jīng)走得太遠(yuǎn)了。在外界看來，劉小明與伊萊克斯之間的關(guān)系更像是品牌租賃關(guān)系-交納品牌使用費那么簡單，對于一家世界500強(qiáng)的跨國公司而言，劉自己吸引投資擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模的做法顯然超過了一個中國區(qū)總裁的權(quán)責(zé)范圍。劉過于迎合國內(nèi)家電企業(yè)的做法讓總部看到了中國市場份額和品牌知名度直線上升的喜人景象，但付出的代價則是伊萊克斯品牌的低端傾向：在產(chǎn)品策略上，劉小明強(qiáng)調(diào)一個國際品牌的產(chǎn)品，但只賣國產(chǎn)品牌的價格，完全沒有了高端產(chǎn)品的價格定位；而在產(chǎn)品的設(shè)計上，伊萊克斯更強(qiáng)調(diào)技術(shù)的改良和消費概念的引導(dǎo)，在如何為高端客戶提供物有所值的產(chǎn)品方面缺乏功夫。在對手西門子開始展示其作為歐洲家電品牌的強(qiáng)大實力的2002年，在帕勒咨詢對跨國家電企業(yè)的品牌影響力50強(qiáng)調(diào)查中，伊萊克斯的位置是第20名。這實際上已經(jīng)非常靠后了，消費者甚至無法講清楚這是一個中國品牌還是外國品牌。帕勒咨詢的總裁羅清啟說。而恰在這個當(dāng)口，又有了伊萊克斯假合資事件的爆發(fā)-去年年中，有國內(nèi)媒體披露說，劉小明并非伊萊克斯的正規(guī)雇員，而是與伊萊克斯存在一種合作關(guān)系，劉用部分設(shè)備閑置的國內(nèi)冰箱廠家低價加工冰箱產(chǎn)品，再貼上伊萊克斯的商標(biāo)后高價賣給中國消費者。劉每年按銷售額的4%的比例向伊萊克斯交納品牌使用費，而伊萊克斯則將中國的運作權(quán)交給劉，運作資金由劉以向香港某風(fēng)險投資公司借款的方式來解決，不需伊萊克斯繼續(xù)投資作為營銷資金，但除此之外的贏利屬于劉小明。輿論一時嘩然。劉把這看成是心懷不軌者的惡意中傷。事件對于普通消費者產(chǎn)生了什么影響還不得而知，但它最終對伊萊克斯的經(jīng)銷商及合作伙伴造的信心造成了直接沖擊。這影響了我們對這個品牌的信心，我們不知道應(yīng)該相信伊萊克斯這家公司還是相信劉小明個人。一位伊萊克斯的經(jīng)銷商說。而很多伊萊克斯的合作伙伴也都開始向劉小明討說法。伊萊克斯新上任的總裁漢斯開始感到不安。去年12月，漢斯來華訪問。劉的說法是伊萊克斯2002年的業(yè)績非常出色，所以漢斯來華訪問。伊萊克斯中國品牌策劃經(jīng)理白石樺則對記者表示，事件讓伊萊克斯的品牌受到了極大的傷害，所以請漢斯來中國來做澄清。如果中國的業(yè)績還是一如既往的凱歌高奏，可能還不會導(dǎo)致劉小明與總部關(guān)系的緊張。但2002年恰恰是劉小明在業(yè)績上的滑鐵盧-劉小明時代投資建設(shè)的洗衣機(jī)和空調(diào)生產(chǎn)線均出現(xiàn)巨額虧損，其中后者的虧損接近6000萬。盡管這是市場開拓期時不可避免的命運，這還是給伊萊克斯總部找到了換手的口實。 攤牌如果瑞典方面不進(jìn)行調(diào)整，伊萊克斯中國自己也會進(jìn)行調(diào)整。伊萊克斯中國的一位原任高層稱，但是瑞典總部已經(jīng)不想給劉小明任何機(jī)會了。瑞典方面的調(diào)整在去年4月新上任的CEO漢斯的帶領(lǐng)下在2002年正在大踏步推進(jìn)。在不惜一切代價改進(jìn)市場表現(xiàn)差強(qiáng)人意或未產(chǎn)生足夠價值的業(yè)務(wù)的思路下，他把伊萊克斯的上百個品牌進(jìn)行了整合，最終只保留了六個品牌。在去年12月公布旨在提高家電和壓縮機(jī)業(yè)務(wù)的利潤率和生產(chǎn)效率的重組計劃時，伊萊克斯宣布全球范圍裁員內(nèi)裁員近5100人-主要是在亞洲。其中的關(guān)鍵計劃是關(guān)掉在美國的家用空調(diào)生產(chǎn)廠，重組中國的冰箱生產(chǎn)。在印度，它將整合全部運營業(yè)務(wù)，重組壓縮機(jī)業(yè)務(wù)。我們在中國和印度的業(yè)務(wù)在近幾年一直虧損，漢斯說，現(xiàn)在采取的措施將為伊萊克斯在重要市場和產(chǎn)品目錄中擁有財務(wù)穩(wěn)健的業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。在漢斯的計劃中，重要的一環(huán)是將中國市場作為未來伊萊克斯在全球的生產(chǎn)、采購基地，將伊萊克斯中國納入其全球的產(chǎn)業(yè)鏈條中，而在漢斯看來，劉小明時代吸引投資建設(shè)的空調(diào)、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)顯然已經(jīng)在伊萊克斯的控制范圍之外。劉小明感覺到了來自瑞典總部的越來越強(qiáng)大的控制力。他開始頻繁地被召回瑞典總部開會，而在過去的幾年間，這種經(jīng)歷每年也只有兩、三次。瑞典方面也開始索要中國員工的資料進(jìn)行備案。劉的電子郵件曾經(jīng)被偷看，公司內(nèi)部政治愈演愈烈。更糟糕的是，他與總部溝通的成本越來越高-在過去，劉的項目計劃報給瑞典總部時，很快就會被批準(zhǔn)。但在新任總裁的全球整合的龐大計劃中，劉小明所搭建的舞臺大部分已不符合總部對中國市場的設(shè)計-在伊萊克斯新近宣布的未來投資計劃中，長沙將被打造成伊萊克斯在中國的生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，冰箱、洗衣機(jī)和廚電的生產(chǎn)線都將落戶長沙。也就是說，在瑞典伊萊克斯看來，長沙才是伊萊克斯在中國市場唯一投資的生產(chǎn)基地。在過去，劉小明直接向伊萊克斯國際部匯報，而現(xiàn)在，他在向伊萊克斯國際部的新總裁匯報的同時，也需向亞太區(qū)總裁白樺志匯報。煩透了，做煩了！劉小明曾經(jīng)不經(jīng)意地向他的部下抱怨，如果一個中國的市場活動還需瑞典總部來批，我這個總裁還有什么意思。更不耐煩的其實是伊萊克斯總部。它的突然攤牌還是劉小明沒有預(yù)料到的。2002年12月20日前后，伊萊克斯中國董事會在長沙召開。會后的劉小明很興奮，他與同事們制定了新一年的發(fā)展計劃。在接受兩家經(jīng)濟(jì)類媒體的采訪時，劉興致勃勃地描述了伊萊克斯未來在中國市場的發(fā)展藍(lán)圖。今年1月9日，劉小明去瑞典開會。1月19日，星期天。剛從瑞典回來的劉小明徑直到了中糧廣場的辦公室。他像往常一樣安排工作，第二天，他將參加在杭州舉行的伊萊克斯空調(diào)經(jīng)銷商大會，這是伊萊克斯空調(diào)銷售渠道變革后的首次經(jīng)銷商大會，100多位經(jīng)銷商還在等待他的演講。但是，他開始打電話給關(guān)鍵部門的主管，告訴他們來公司一趟，然后，他盡量平靜地告訴他們，我不干了。也就是同一天，伊萊克斯亞太區(qū)總裁白樺志來到北京。20日，在伊萊克斯形象策劃部中國區(qū)經(jīng)理白石樺的陪同下，白樺志進(jìn)駐了劉小明的辦公室。劉小明的鑰匙被拿走了，他被限期離開辦公室，只準(zhǔn)拿走私人物品。當(dāng)天，伊萊克斯在北京宣布劉小明不再擔(dān)任伊萊克斯中國區(qū)總裁。白樺志將兼任伊萊克斯中國區(qū)總裁。自那以后，伊萊克斯的員工就幾乎沒有看到劉小明走進(jìn)中糧廣場的辦公室。唯一的一次是來公司辦理有關(guān)的法律手續(xù)。幾天后，伊萊克斯人力資源總監(jiān)為劉小明在中國大飯店安排了告別酒會，伊萊克斯的中高層員工自愿參加。當(dāng)劉小明的秘書給他獻(xiàn)花時，劉小明淚流滿面的一幕深深地刻在了很多人的記憶中。那一晚，劉只在酒會上停留了非常短暫的時間，然后匆匆離去。伊萊克斯第二幕在中央電視臺每晚焦點訪談之后，你都可以看到伊萊克斯的新廣告：年輕夫婦在伊萊克斯的產(chǎn)品中盡享家庭生活的樂趣，生活本來就是享受的廣告語代替了過去音樂伴奏下可以詠唱的伊萊克斯。每一位伊萊克斯的員工都樂于向你介紹這個黃金時段的新廣告，但很少有人能夠描繪清楚伊萊克斯高端品牌的真正含義，也沒有人清楚伊萊克斯的再造之路究竟有多艱難。伊萊克斯新任總裁唐佳敦在公司內(nèi)部表示：任何一個企業(yè)在當(dāng)它準(zhǔn)備向下一個新階段發(fā)展時都會經(jīng)歷一個時期，在伊萊克斯內(nèi)部，我們正經(jīng)歷著管理層和運作程序上的變化，在外部，我們正經(jīng)歷著由SARS引起的殘酷的市場狀況。出路正如新任運營