新華信金鼎街集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例.doc

新華信金鼎街集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例拯救夜幕中垂死的金鼎街金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)瘫尘瓣愂鼋鸲质且粭l布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應是一條日夜通明的星光大道?？墒敲慨斠鼓唤蹬R，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜。可就是這樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源金鼎街。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學，可是照樣租售得火。20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展成為當?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。結(jié)果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關系發(fā)展的時代過去了。提出問題此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務持續(xù)并迅速增長？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應該向其它城區(qū)或城市擴張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務樹立起公司品牌，并將品牌效應向其它業(yè)務延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務中并未發(fā)展建設成為另一可能的長期核心業(yè)務，是否應該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業(yè)務應該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？8. 公司集團層面和各分公司層面應該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？澄清戰(zhàn)略顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對象和問題設計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時、地利、人和”三大要素。天時。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。地利。金鼎公司屬于當?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。人和。這是最關鍵的。金鼎公司管理團隊風氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務素質(zhì)過硬的年輕隊伍。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務實敬業(yè)的工作作風?；仡櫄v史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖4-1。圖4-1 金鼎公司面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標，概括而言，就是“M年做大，N年做強”。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務，這一頂“紅帽子”下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔的壓力總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標。一個清晰明確的戰(zhàn)略目標必須滿足四個標準，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)4. 有具體的時間限制通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準；2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制；3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。在對金鼎公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展示了金鼎公司制定科學戰(zhàn)略的分解過程。圖4-2 戰(zhàn)略目標組成與制定示意圖環(huán)境分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應該達到的五大指標。分別是：1. 資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達到100億元；2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務市場地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務年銷售收入至少達到80億元；3. 企業(yè)盈利能力強。凈資產(chǎn)收益率至少達到10%；4. 不靠關系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。需要闡明的是，此處的五大指標是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團隊所服務的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。表4-1就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。表4-1 用麥肯錫7S戰(zhàn)略評估模型分析標桿企業(yè)A顧問團隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖4-3。圖4-3 金鼎公司內(nèi)部運作優(yōu)劣勢分析從圖4-3可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻率從前端到后端逐級遞減。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應著重考慮的關鍵。借助對企業(yè)價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。另外，顧問團隊從對業(yè)務收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風險。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領域開展了多元化業(yè)務，但在這些新業(yè)務上的收入與成為第二主業(yè)的標準新業(yè)務收入占總收入的15%還相距甚遠，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)?？傊?，金鼎公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應商和合作伙伴等各個關鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)魅跗浜诵母偁幜Γ炕蛟S很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為金鼎的核心業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應關系。圖4-4 企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力對應關系圖制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。技術創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關鍵環(huán)節(jié)。技術創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對“三個競爭力”的提高。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從“政府任務型”向“市場導向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了兩個轉(zhuǎn)變的過程。圖4-5 金鼎公司實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變的具體過程在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。相應地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途徑，詳見圖4-6。圖4-6 系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應通盤考慮的六大問題具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標。準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務的描述。它指出了員工集體努力的重點和方向。價值觀則指企業(yè)追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。正確的價值觀可以指導員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。表4-2詳細描述了三者的概念及內(nèi)容關鍵點。表4-2 企業(yè)價值觀、愿景和使命的概念及制定關鍵點另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務領域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務和潛在業(yè)務作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面：1. 現(xiàn)實資源。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關鍵性因素。金鼎公司在選擇新業(yè)務領域時，應謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務上。3. 現(xiàn)存市場。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務在成本上與現(xiàn)有業(yè)務的關聯(lián)度，如設備可以通用、原有領導班子和大量員工可以直接涉足新領域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。4. 風險關聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務與所在產(chǎn)業(yè)的風險關聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務能夠帶來的豐厚回報。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務領域，所以此時應該反復權衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風險。評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關聯(lián)度上相關度均較大，風險關聯(lián)度較小。其他業(yè)務的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務的核心能力，因此應當對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設定了戰(zhàn)略目標，見圖4-7。圖4-7 金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖如圖4-7所示，金鼎公司應爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務領域的實力，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應依托前兩個階段所積累的資金、儲備的人才對新業(yè)務機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領域。應該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標為例，效益目標主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。成長目標結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量：1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2. 形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求：1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制；2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化；3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務領域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務戰(zhàn)略、核心業(yè)務戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見圖4-8。圖4-8 金鼎公司整體戰(zhàn)略構(gòu)成圖實施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。在此基礎上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標，在未來X年內(nèi)做強核心主業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。市場競爭力：從投資策劃、品