管理咨詢診斷工具與方法(鉆石級骨灰級資料)

管理咨詢第四講 管理咨詢診斷工具與方法 中國人民大學勞動人事學院教授 彭劍鋒 關鍵思考點 管理咨詢診斷的功能與任務是什么 ？ 管理咨詢的基本思維框架與假設系統(tǒng) ？ 為什么咨詢要以診斷為基礎 ， 以問題為導向 ？ 管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ 管理咨詢診斷中如何進行數(shù)據(jù)收集與分析 ？ 咨詢診斷報告如何撰寫 ？ 咨詢診斷報告與問題解決的思路 。 管理咨詢診斷功能 確認企業(yè)所存在的問題，為問題的解決方法提供數(shù)據(jù)與事實依據(jù) 使客戶對變革及咨詢的需求更加強烈 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應性的準備。員工參與使其增強了對問題的感知力 診斷的過程是一個學習過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維、分享信息的過程 管理咨詢診斷的任務 管理咨詢診斷是咨詢工作的關鍵環(huán)節(jié)，其主要任 務表現(xiàn)在： 深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目所要達到的目標； 識別引起和影響問題的因素和要點； 為找到解決問題的方法準備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設收集信息） 咨詢診斷的成果往往以咨詢診斷報告和中期報告的形式體現(xiàn)。 管理咨詢診斷的思維方法 從問題入手，以 解決問題 為導向（基點） 基于戰(zhàn)略的、整體的 系統(tǒng)思考 （前瞻性與系統(tǒng)性） 以事實為依據(jù)，以假設為前提（現(xiàn)實性與理論性） 對問題的直覺思維與判斷（直覺性與感知性） 診斷從問題入手 沒有問題的企業(yè)，就是企業(yè)最大的問題！ 題記 一個問題的表達通常比它的解決更加困難。 艾爾伯特 .愛因斯坦 在溫莎大公園里，有一條小路，更準確地說是一條林蔭路，名叫 “ 朗恩道 ” 。這條路筆直地穿過公園，通向溫莎城堡，長約 3公里。道路寬闊，邊界清晰，您可以在其中漫步。沿著這條路走，您始終都可以看見城堡。 診斷是以問題為導向的，整個 診斷的內容 就是圍繞問題進行的： -問題的本質 -問題出現(xiàn)的原因 -其他重要的相關問題 -客戶對問題的理解與認知 -客戶解決問題的資源與能力 問題的本質 問題不會永遠是問題 有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當清楚。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題 也可能他并不是先前交給你的那個問題。 麥肯錫方法 問題的本質 案例 ： 麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業(yè)公司的分支機構評估擴張機會，經過幾個星期的資料收集和分析之后，這個團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張，而是關閉和賣掉。 大唐電信最初找可思顧問群的是大唐電信市場部的總經理，咨詢的目的是整合、提升其所負責綜合營銷平臺；而經過診斷后卻發(fā)現(xiàn)問題的癥結在于大唐電信整個組織體制的問題，最終解決問題的思路是 拆掉大唐電信的市場平臺（市場部）。 客戶提出的問題有三種情況： 客戶提出的問題就是真正需要解決的問題 （客戶的直覺與感知在診斷中比咨詢師感觸更深） 客戶提出的問題并不是真正需要解決的問題 （ 有時客戶談的往往只是問題的癥狀，而不是真正的問題 ，企業(yè)的管理者與員工由于其價值立場差異或陷入某些特殊處境，其所談到的問題往往是現(xiàn)象而不是真正的問題） 客戶提出的一系列問題，其中 有的問題是真正需要解決的，有的問題并不需要真正解決或者是次要的問題 （ 咨詢師需要辨別關鍵問題，問題的優(yōu)先順序，問題的范圍與分支，問題的原因，問題之間的內在聯(lián)系以及問題可能產生的后果 ） 問題出現(xiàn)的原因 診斷中的一個關鍵性的任務是 認清問題產生的要點和因素 。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。 探討問題的原因是以對問題的初步了解或 假設 作為開始。形成盡可能多的假設是有益的，但是不要搞表面推測。 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，并排除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設。 運用嚴謹?shù)目茖W工作方法 (以事實和數(shù)據(jù)為基礎，嚴格的結構化 )。尋找支持某種假設的資料很困難并不意味應當排除這種假設。 最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。 問題的構建與解決問題的方法 資料來源： 麥肯錫意識 用創(chuàng)造性思維提出假說 選擇調查研究的領域與方向 確認為了證明假說所需的數(shù)據(jù) 收集數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù) 做出結論 在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎上 形成新的假說 華夏基石企業(yè)問題的構建假說 戰(zhàn)略需求差距 數(shù)據(jù)與事實（癥狀） 行業(yè)標桿差距 前瞻性 最優(yōu)性 現(xiàn)實性 天音案例 江蘇電力案例 其他重要的相關問題 問題的相關性：任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內在邏輯聯(lián)系。 問題的復雜性：存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。 問題的動態(tài)性：在解決某個問題的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)或產生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產生新的障礙。必須調查并識別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風險。 問題的輕重緩急：企業(yè)危機緊急的程度， 客戶解決問題的潛力 客戶的潛力有幾個方面 。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的物力 、 財力和技術專長是十分必要的 。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 過去的努力：客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經驗是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶組織機構的文化是什么 ？ 客戶能夠行動得多迅速 ？ 與待解決問題有關的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動員其他資源 ？ 為解決這一問題進行過哪些嘗試 ？ 過去的嘗試已經失敗了嗎 ？為什么失敗 ？ 客戶解決問題的潛力（續(xù)） 態(tài)度：人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識到這個問題并渴望進行變革嗎？他們會被促動而去做特別的努力嗎？他們準備冒險嗎？是否由于他們遇到問題時間太久而使他們自己適應了與問題共處？ 其他變化因素：領導人變更；產權變更；更加重大的新出現(xiàn)的問題（上海電信案例） 問題的來源 企業(yè)的 戰(zhàn)略轉型 與 系統(tǒng)變革 所帶來的問題 伴隨企業(yè)的 不同成長階 段所帶來的問題 企業(yè)的 系統(tǒng)運行 與 局部運行 的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板） 企業(yè) 內外部環(huán)境突 變所帶來的突發(fā)事件及危機 企業(yè)家與職業(yè)經理人即 員工能力 所帶來的問題 問題分析的基本工具 問題樹法 魚刺圖法 關鍵路徑法 價值樹法 多因素評價法 咨詢診斷的基本分析模型 戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革分析模型 基于競爭力的分析模型 GREP 組織有效性分析模型（麥肯錫 7S模型、 ETA模型） 各專業(yè)模塊分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略 文化與人力資源系統(tǒng) 治理結構與組織 產品與市場系統(tǒng) 財務與資本系統(tǒng) 企業(yè)家與職業(yè)經理人 戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） 文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財務與資本系統(tǒng)產品與市場系統(tǒng)治理結構與組織系統(tǒng)以價值觀為基礎的領導以事實為基礎的管理企業(yè)家企業(yè)戰(zhàn)略診斷要點 企業(yè)的戰(zhàn)略思維慣性 產業(yè)領域的選擇與決策 企業(yè)的核心競爭力與競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略實施策略 戰(zhàn)略實施的資源與能力 治理結構與組織系統(tǒng)診斷要點 產權結構（產權明晰、合法化、結構優(yōu)化） 貨幣資本與人力資本的關系 (創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人 ) 決策體制與程序 (企業(yè)家的行為與自我超越 ) 經營者激勵與動力系統(tǒng) 信息的不對稱 (企業(yè)的監(jiān)控 ) 組織形態(tài)與戰(zhàn)略 組織形態(tài)與速度 組織的一體化運作與系統(tǒng)效率 組織定位與權利分配 組織流程與信息化 組織的控制系統(tǒng)（目標、責任、財務、信息、人事） 產品與市場系統(tǒng)診斷要點 戰(zhàn)略與產品規(guī)劃 核心產品與產品組合 研發(fā)組織模式與產品化 研、產、銷一體化 內部價值鏈活動效率 市場營銷網絡建設 研、產、銷組織模式 生產系統(tǒng)模式及整合 財務與資本系統(tǒng)診斷要點 財務管理（計劃、預算、統(tǒng)計、信息、審計） 財務控制系統(tǒng) 企業(yè)資金來源與資本運作 企業(yè)外部產業(yè)價值鏈整合（并購重組） 企業(yè)價值與市場價值 人與文化系統(tǒng)診斷要點 文化認同與忠誠感 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源策略 企業(yè)價值評價與價值分配 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（制度、機制、技術、流程） 員工核心專長與技能 人力資源開發(fā)的有效性 企業(yè)組織變革過程中的人與文化問題 企業(yè)并購重組過程中的人與文化問題 企業(yè)文化理念的整合與生根落地 企業(yè)家與職業(yè)經理人診斷要點 企業(yè)家與企業(yè)家精神 企業(yè)家行為轉型 管理風格 理性權威的確立 職業(yè)經理人隊伍的培養(yǎng) 案例：聯(lián)想企業(yè)系統(tǒng)診斷 聯(lián)想戰(zhàn)略轉型案例 麥肯錫 7s模型 結構 戰(zhàn)略 共有 價值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風格 Strategy （戰(zhàn)略） System （系統(tǒng)） Style （風格） Staff （員工） Skill （技能） Shared Value（共享價值觀） 麥肯錫 7s模型 二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱 7 S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了 追求卓越 美國企業(yè)成功的秘訣 一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 運用麥肯錫 7s模型可以從 7個不同的角度來對企業(yè)進行系統(tǒng)分析與診斷。 麥肯錫 7s模型 7 S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 “ 硬件 ” 在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的硬件 “ 軟件 ” 風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的 “ 軟件 ” 。 麥肯錫的 7 S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。 7s 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。 7s 結構 結構。戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應。 通用電氣公司，在 2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。到了 6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在 7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。 7s 制度 制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在診斷中程中，應分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 3M公司的創(chuàng)新制度：在 3M，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。 7s 風格與價值觀 風格。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。通過分析企業(yè)的管理風格及領導風格，是否與企業(yè)的核心價值觀及戰(zhàn)略相一致。 共同的價值觀。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要： 對企業(yè)的共同價值觀進行研究，企業(yè)的價值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導自己的行動。 企業(yè)上下之間是否達成共識，是否存在理念與行為的背離。 7s 人員與技能 人員 。分析員工滿意度、員工關系狀況 、企業(yè)內部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認同。 技能 。是否能夠依據(jù)企業(yè)競爭的要求來確立員工的核心專長和技能 企業(yè)競爭力診斷模型 (GREP) 企業(yè)競爭力 治理結構 產品（服務） 企業(yè)領導人 資源 股權結構 管理者的動力系統(tǒng) 員工的動力體系 權力與責任 組織的變革 與反應能力 核心產品（服務） 更新核心產品 （服務）的能力 核心產品（服務） 的市場規(guī)模 核心產品的 銷售能力 企業(yè)家 企業(yè)家后備隊伍 企業(yè)領導團隊 人力資源 資本 品牌和無形資產 其他資源 GREP診斷問卷 診斷報告 診斷推進方案 7s的模型的運用 ETA組織診斷模型 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 理解認同 核心能力 領導 領導方式 決策過程 指揮協(xié)調 控制 促進變革 決策結果 制度 計劃與目標 管理 規(guī)章制度 價值評價 薪資分配 機會分配 組織 組織體制 組織結構（職責權限） 業(yè)務流程 部門之間 文化 人力資源價值理念 組織認同 文化的統(tǒng)一性 工作氛圍 創(chuàng)新意識 沖突容忍 危機意識 成長發(fā)展 發(fā)揮專長 成長發(fā)展 （公司高層）對學習的領導 學習的文化 鼓勵學習的 措施 溝通 溝通渠道與 障礙 反饋 ETA組織診斷模型 新奧集團組織診斷報告 ETA調查問卷 ETA統(tǒng)計分析方法 武漢郵科院組織診斷報告 診斷報告示例 診斷報告 索貝營銷案例 調查報告 中國企業(yè)問題與管理咨詢 從中國企業(yè)在以下幾個領域中的問題來探索中國管理咨詢： 發(fā)展戰(zhàn)略 組織體系 人力資源管理 電子商務 市場營銷 企業(yè)重組 企業(yè)兼并 企業(yè)生產運營 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的典型問題 對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析 盲目追逐市場熱點 ， 企業(yè)投資過度多元化 缺乏明確的 、 切合實際的戰(zhàn)略目標 缺乏持續(xù)的企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃 ， 變化更替頻率(尤其在企業(yè)最高層人事變動時 ) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式 ， 沒有切實有效的行動計劃和目標分解 咨詢解決方法 發(fā)展戰(zhàn)略 對市場和競爭狀況作全面分析 全面了解和調查競爭對手 企業(yè)內部優(yōu)勢與劣勢分析 可信的市場預測 對業(yè)內同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析 制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標 為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 咨詢可預計的項目結果 發(fā)展戰(zhàn)略 明確企業(yè)自身的核心競爭能力所在 建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標 制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略 進入或退出某些市場 (不同產品或不同地域 )， 以及進入或退出的具體方案 引入新的業(yè)務管理模式 (如引入電子商務戰(zhàn)略 ， 徹底改變業(yè)務運作模式 ) 制定戰(zhàn)略的實施計劃 中國企業(yè)組織體系的典型問題 經營決策盲目性大 ， 普遍缺乏科學的 “ 專家 ” 論證體系 公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能 企業(yè)最高層領導難以了解下屬經營單位的真實業(yè)績 組織機構的建設不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要 (部門功能 、 集分權等 ) 組織內的部門功能界定不明確 ， 導致職責權不對稱 部門設置臃腫 ， 人員福利龐大 ， 而真正能干的人又不多 ， 管理費用高