績效管理實務(wù)

1 績效管理實務(wù) 第 1 講 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 【本講重點】 為什么員工的表現(xiàn)不盡人意 績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢 第一節(jié) 為什么員工的表現(xiàn)不盡人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我們走訪企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨。 【自檢】 請簡單描述你在企業(yè)中的身份： _ _ _ 如果你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程。 _ _ _ 你認為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意？ 原因：工作沒有動力 你認為應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？ _ _ _ 無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學(xué)習(xí)下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案 2 【案例分析】 公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時間，走訪了世界各地各種類型 的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只說“動力”這兩個字。因為，動力是比較含糊、摸不透的概念?；卮鸬姆绞?，比如：員工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大家滔滔不絕說出很多種原因。調(diào)查結(jié)果出來后，公司發(fā)現(xiàn)，世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中，分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因。 員工開始工作之前的原因 他們不知道該做什 么 。 他們不知道怎么做 。 他們不知道為什么做 。 他們認為你的方法不會奏效 。 他們認為他們的方法更好 。 他們認為其他的事情更重要 。 他們預(yù)測到做這件事的負面結(jié)果 。 他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情 。 私人問題 。 個人能力限制 。 也許根本沒有人能做這件事 。 員工開始工作之后的原因 他們認為他們是在做事 。 （老板卻不這樣認為） 做這項工作對他們沒有好處 。 出現(xiàn)他們不能控制的障礙 。 （時間、能力、物力都不夠） 他們認為其他的事情更重要 。 他們認為做了該做的事反而受到懲罰 。 沒做這件 事卻得到肯定 。 事情做得不好也沒有負面影響 。 私人問題 。 3 個人能力限制 。 預(yù)防性管理 公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進行調(diào)查，合并整理出 16 種主要原因。那我們?yōu)槭裁床辉O(shè)計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預(yù)防性管理。預(yù)防性管理是什么？就是吸取別人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似事情，這就叫預(yù)防性管理。而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。 第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)帶來的好處 一、 績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢 績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu) 勢，我們逐一作分析。 （任何的管理） 六大競爭優(yōu)勢 提高工作績效 作出正確的雇傭決策 降低員工流失率 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 做好人力資源規(guī)劃 改善上級和員工間的溝通 第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。 第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動、 培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。 第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年 1 月 1 日來的所有的員工數(shù)加上年末12 月 31 號存在的員工數(shù)，除以 2 是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失 。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。 第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。 第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。 第六，能改善上級和員工間的溝通。 二、 績效考核和績效管理 4 介紹兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效管理。這是兩個不同的層面。我們先介紹績效考核。 1績效考核 （ 1）績效考核出現(xiàn)于 20 世紀 0 年代，它被 稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結(jié)果的評估。 （ 2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結(jié)合起來。 （ 3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進缺點。 所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。 那么什么是管理的面呢？就是績效管理。 2績效管理 （ 1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程； （ 2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。 績效管理與績效考評的主要區(qū)別 績效管理 績效考評 一個完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于信息溝通與績效提高 側(cè)重于判斷和評估 伴隨管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時期 事先的溝通與承諾 事后的評估 績效管理系統(tǒng)的益處 【自檢】 你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？ _ _ 5 _ 小竅門：“攻心術(shù)” 任何的管理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、員工關(guān)系管理系統(tǒng)等，只要是同人有關(guān)的系統(tǒng)，當(dāng)談及對誰的好處最大時， 你 要想盡辦法把它說成對員工的好處最大 。為什么呢？ 你要永遠記住，你面對的員工都是成年人。成年人有自己的特點，就是看到這件事情對自身有好處，他才認同，這就是成年人的特點。對我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。 我們想辦法把考核的好處，說成對個人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進步的。只有這樣，員工就會非常認可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”。 【忠告】 本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。 1對個人的利益 Benefits to Individual （ 1） （對公司） 認同感，有價值感 （覺得我是有用的， 我的工作是被衡量的 ） （ 2）對其技能及行為給予反饋 （告訴我哪好、哪不好？） （ 3）激勵性 （前提：公平公正的考核系統(tǒng)） （）導(dǎo)向性 （知道我下一年要往哪里努力） （ 5）參與目標設(shè)定的機會 。 （親自參與的東西很容易認可，強加到我身上的東西很難認可） （ 6）討論員工的觀點及抱怨的機會 。（ 績效管理要進行行為反饋，為什么給我打三分、五分，需要一個上級與員工進行溝通的過程。 ） （）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會 。 （ 8）理解員工工作的重要性，理解其 表現(xiàn)怎樣被衡量 。 2對經(jīng)理的利益 Benefits to Manager （ 1）對管理方式的反饋 。（ 對知道員工績效的評價，他能知道如何改進員工表現(xiàn) 。 ） （ 2）改進團隊表現(xiàn) 。（） （ 3）對團隊計劃及目標的投入 。（ 明年完成什么指標，投入多少的人力、物力有一個清楚的認識。 ） （）對團隊成員更好的理解 。（ 對每一個團隊成員有一個更好的理解 ，取長補短，如何進行成員的 6 搭配有一個比較好的理解。 ） （ 5）更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算 。（ 通過績效考核能夠看出來誰能力差一些， 誰能力好一些，把時間和預(yù)算花 技能稍差一點 員工 的， 而不 一味 平攤 ） （ 6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢 。 3對公司的利益 Benefits to Company （ 1）不斷改進學(xué)習(xí) 。（學(xué)習(xí)型組織不就是這樣的一個組織嗎：通過績效發(fā)現(xiàn)不足，不斷學(xué)習(xí)，不斷改進） （ 2）減免不良行為 。 （ 3）使正確的人做正確的工作 。 （非常重要的一個好處：適才適崗） （）人才梯隊計劃 。 （ 5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工 。 【自檢】 你是否發(fā)現(xiàn)在年底時是跳槽高峰期。你一問員工，員工會說，“哎呀，考核系統(tǒng)考得不好，不如不考”。經(jīng)理會說，“你考核人家越嚴，他跑得越快”。 你認為，為什么會產(chǎn)生這樣的說法？ _ _ _ 【 參考答案 】 因為績效考核系統(tǒng)設(shè)計不合理。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進行探討，并總結(jié)出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。 一個好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個人帶來巨大的競爭優(yōu)勢 第二講 困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方 7 法 第一節(jié) 導(dǎo)言 【本講重點】 員工為什么要離職 績效考核為什么“煩” 第二節(jié) 員工為什么要離職 企業(yè)競爭優(yōu)勢 發(fā)掘和留住人才 【管理名言】 權(quán)，然后知輕重；度，然后知 長短。物皆然；心為甚。 看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認為有兩點。 一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。 二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。 但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人！而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。 介紹一位人力管理資源的鼻祖， DAVE ULRICH。他提出了 HR，就是人力資源（英文）。 DAVE ULRICH 寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫人力資源冠軍。在這本書 里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領(lǐng)先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務(wù)的公司。 人才：全球性的挑戰(zhàn) 在這個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團體積極網(wǎng)絡(luò)最佳隊員一樣，未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務(wù)的公司。 引自 DAVE ULRICH：人力資源 冠軍 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐 在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？ 【自檢】 8 請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？ _ _ _ 公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個主要的原因： 地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。 就業(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。當(dāng)然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了。 高工資。比如說福利不好，但是給很高的薪水，他也愿意去你 的公司。 股票期權(quán)。現(xiàn)在是不是最時髦的激勵方法，給股票我也愿意去。 參與授權(quán)。有我說話、參與的地方，我也愿意去。 有沒有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機會。 內(nèi)部晉升的機會。 招聘時的挑選過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不愿意來公司。 績效獎金。激勵機制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤。 公司內(nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。這也是導(dǎo)致員工認為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素。 團隊合作怎么樣。 有沒有機會被交叉使用。就是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓(xùn)。 （學(xué)別人的知識以備長期使用） 公司的長期策略。 （企業(yè)文化怎么樣？） 公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐方法 就業(yè)安全感 高工資 股票期權(quán) 參與授權(quán) 招聘時的挑選 績效獎金 信息分享 團隊及工作再設(shè)計 9 培訓(xùn)和技能開發(fā) 內(nèi)部晉升 交叉使用和交叉培訓(xùn) 長期策略 公司統(tǒng)一的理念 員工離職的兩大因素 那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導(dǎo)致員工從企業(yè)離職的導(dǎo)火索。 【自檢】 在你的職業(yè)生涯中，是否有主動離職的經(jīng)歷？原因是什么？ _ _ _ 你認為是哪兩大因素最終導(dǎo)致員工的離職？ _ _ _ 員工離職的兩大因素 同一線經(jīng)理不合 不合理的績效考核系統(tǒng) 根據(jù)統(tǒng)計， 60% 0%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。 員工離職因素之一：一線經(jīng)理導(dǎo)致員工離職 一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓(xùn)的時間、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層管理層上。就是因為他們太重要了，他們是導(dǎo)致離職的第一大因素。 那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員工回答說，是因為 CEO 的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。但經(jīng)驗告訴我們，如果一線經(jīng)理溝通水平不夠、管理技巧不高，既使 CEO 的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。 10 員工離 職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理 就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工離職。 第三 節(jié) 績效考核為什么“煩” （績效考核比較煩） 每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，我們要進行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得怎么樣。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。 很多公司都 采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工?？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？ 投訴的是誰？ 部門經(jīng)理 人力資源部 員 工 “根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。 C （員工與經(jīng)理互動） “沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。 A （考核之前給經(jīng)理培訓(xùn) ，給員工培訓(xùn)如何接受經(jīng)理人的培訓(xùn) ） “沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。 C （ 做一個非常漂亮、精美的 、簡明 書面說明 ） “不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。 （ 上下級溝通不良 ） B、 C（ 將部門擴散來進行培 11 訓(xùn)，效果更好一些 ） “評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。 被評估人 “不愿意在考評上投入足夠的時間”。 “經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。 C 【忠告】 企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。 小竅門 給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫 ，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。 【自檢】 在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？ _ _ 我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？ _ _ 實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？ _ _ 那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？ _ _ 【案例分析】 日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都 12 燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還 是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結(jié)果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。 當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。 【本講總結(jié)】 本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關(guān)。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。通過預(yù)防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進而提高績效管理系統(tǒng)的作用。 【心得體會】 _ _ _ 第三講 績效考核流程 【本講重點】 績效考核的大流程 績效考核的小流程 第二節(jié) 績效考核的大流程 什么是大流程 看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設(shè)計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。 13 大流程的步驟 績效考核大流程的五個步驟 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 步驟 1 獲取對該系統(tǒng)的支持 分兩個要素： （諺語：準備工作失敗了，你就失敗了） 第一，要取得最高管理層的支持。 第二，要獲得所有雇員的投入。 上述兩點是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。不管考評表格設(shè)計得多合理，可最 高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。 【自檢】 在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？ _ _ 小竅門 想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績 效考評很重要！招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話 （向老板說：我們的績效管理系統(tǒng)是很重要的，是員工要不要離職的核心） 。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。 請老板給大家發(fā)一個 E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統(tǒng)有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。 很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時比我們說一 14 千 遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。 通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達到了。你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用。 步驟 2 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 主要包括三點： （ 1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。 （ 2）成本怎么樣?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和 精力。 （ 3）工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。這個我們后面會詳細介紹。 步驟 3 選擇評定者 （切記：人力資源部不是評定者，是一個協(xié)助者） 【自檢】 在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個考評？ _ _ _ 你認為考評者應(yīng)具備哪些條件？ _ _ _ 15 介紹一種考評方法： 360 度反饋。 360 度是一個圓， 360 度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績 效，這就是 360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。 要提醒的是：不要認為這 360 度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下， 360 度反饋才有真正效果的。 在一個健康組織里，當(dāng)這個人有晉升潛力的時候，可建議做 360 度反饋。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關(guān)鍵的衡量指標，這時你要給他做 360 度反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用 360 度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。 步驟 確定評估的時間安排 時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了。 所以，我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點，而績效管理是一個面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評， 績效反饋管理，必須是不間斷的。 步驟 5 保證評估公平 最后一個流程，是保持評估的公平。這里重點介紹兩個比較好用的方法。 管理層評審 （一種比較好用的方法） 管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團來聽員工的申訴。員工說，你 5 分里面給我打 1 分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。經(jīng)理說，我就給他打 1 分，我的原因是這樣這樣。兩方說完以后，由這 個評審團來收集證據(jù)。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今年不是 2 分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是 1 分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應(yīng)該是 3 分達標的，等等。 一定要設(shè)一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？ 16 因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理 99%的可能是向著經(jīng)理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層， 員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降?。 上訴系統(tǒng)（ E-mail） 其實在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過 郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱。比方，可以開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件 ，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。 人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題。每個員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。所以， E-mail 上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。 【自檢】 對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程。 績效考評流程 具體步驟 參考要點 制定大流程 步驟 1（重要） 獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層支持 尋求雇員投入 步驟 2 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 實用性 成本 工作性質(zhì) 步驟 3 選擇評定者 上級 同事 下屬 17 客戶 步驟 確定評估的時間安排 一周 一個月 一個季度 半年 一年 步驟 5（重要） 保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng) 第三節(jié) 績效考核的小流程 績效考核小流程的四步驟 制定標準 記錄績效 根據(jù)標準進行反饋 結(jié)果的運用 績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？ 步驟 1 制定標準 。這是所有的流程都不會省略的。 步驟 2 記錄績效 。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此， 一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被 評定者設(shè)定的目標是什么，標準是什么 。 步驟 3 根據(jù)標準進行反饋 。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾 容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在 30 秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。 根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要 。 步驟 結(jié)果的運用 。 18 打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。 為什么要講小流 程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的。 【本講總結(jié)】 本講重點學(xué)習(xí)了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟： 獲取對該系統(tǒng)的支持， 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具， 選擇評定者， 確定評估的時間安排， 保證評估公平。 同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是 忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。 【心得體會】 _ _ _ 第四講 績效 考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工 【本講重點】 人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分 績效考核培訓(xùn)策劃與實施 績效考核的三個主要類型 19 第二節(jié) HR 和直線經(jīng)理的角色分工 人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾 公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團 隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是 50%對 50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通。 【自檢】 在你的公司中是否存在以上問題？ _ _ _ 你是如何解決這些問題的？ _ _ _ 人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。 建議你動手做 ：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責(zé)，右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé)，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。 （經(jīng)理人比較厭煩長篇的策略） 經(jīng)理指南 事項：招聘（培訓(xùn)、績效、員工管理關(guān)系） 人力 資源部職責(zé) 直線經(jīng)理職責(zé) 20 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 人力資源管理部（ HR）的角色分工 績效管理中人力資源管理部的角色分工是： HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 參與考評結(jié)果的運用 第一，負責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也就是說， HR 負責(zé)設(shè)計流程和撰寫指南，并負責(zé)設(shè)計表格。 第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機會。 （最重要） 第三， 監(jiān)督并且評價 該系統(tǒng)的實施。 第四， 參與 （不完全決定） 考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。 直線經(jīng)理的 角色分工 直線經(jīng)理的角色分工： 直線經(jīng)理 設(shè)定績效目標 提供績效反饋 填寫評分 參與結(jié)果的運用 向人力資源部提供反饋 第一，給員工設(shè)定績效目標。 第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。 第三，填寫評分。員工的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。 第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。 21 第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。 （最重要） （人力資源部是 研究 開發(fā)兵器的，而 直線經(jīng)理和員工是使用兵器的 ） 注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。 第三節(jié) 績效考核培訓(xùn)的策劃及實施 經(jīng)理培訓(xùn) “模塊制 ” 經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓(xùn)課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。 經(jīng)理培訓(xùn)的實施 在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是： 救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理 。 培訓(xùn)中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門 之間的事務(wù)，讓他參加一個兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不好。因為，培訓(xùn)中存在一個“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”。 第四節(jié) 績效考核的三大類型 績效考核的三大類型 品質(zhì)主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)型 品質(zhì)主導(dǎo)型 22 看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強不 強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。 這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣 。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。 【案例說明】 一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20 分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘 者出門的時候，主管會突然說： “哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。 ”每次都說這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說： “我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。 ”而只有一個人說： “真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了。 ”最后誰入選了？是這位說老實話的人。 這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西 ，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重， 100%里只需占 5%就可以。 行為主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。 【案例說明】 有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天 8 點的時 候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。 這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。 23 效果主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。 【案例說明】 小張是公司的財務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在 5 分里頭給他打了個分。 那么這分是怎么得 來的？為什么沒有評 5 分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務(wù)報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。 這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。 【自檢】 結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。 績效考核的類型 績效考核的類型 特 征 你采取的 方法 品質(zhì)主導(dǎo)型 看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 方法： 建議效果主導(dǎo)占60%，行為主導(dǎo)占 30%，品質(zhì)占 10%。 理解： 行為主導(dǎo)型 強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。 效果主導(dǎo)型 強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。 【本講總結(jié)】 本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。 人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。介紹了績 效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。 24 【心得體會】 _ _ _ 第六講 常用的績效考評方法（一） 【本講重點】 雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法 尺度評價表法 行為定位等級評價法 第二節(jié) 雇員比較系統(tǒng) 雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法 排序法 平行法 硬性分布法 排序法（ Ranking Method） 第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。 表 5 1 排序考評表 部門：財務(wù)部 25 員工總數(shù)： 10 人 排序說明： 1 為最好， 10 為最差 姓 名 排 序 李宇 10（最差） 趙敏 孫麗 王小燕 8 陳丹 6 劉冰 1（最好） 張新華 9 王樺 3 劉家英 5 馬飛 2 我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重點是：在部 門里選取一個衡量因素。 比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。 排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū) （因人跟 人比） 。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。 平行比較法（ Paired Comparison Method） 平行比較法是員工和員工的平行比較。 26 舉例： 表 5 2 平行比較考核表 比較對象 考查對象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 注：好于 ：差于 根據(jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。 比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項 衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。甲比乙強，甲就是號，乙就是號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。 你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門 經(jīng)理對員工的看法?？冃Э荚u人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。 硬性分布法（ Forced Distribution Method）（重點） 硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？ 比方說，有的企業(yè)里有 20%的人是優(yōu)秀，就是 5、 3、 2、 1 分里，他都得五分。 80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。 對很多 企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過 10%。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有 5%到 10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。如： 27 等 級 比 率 優(yōu)秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給分，分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種 ，但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。 雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點 等 級 比 率 成本低 好學(xué) 評定所花費的時間及精力少 避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀） 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升） 判定績效的評分標準模糊 。 主觀性過大 。 未說明員工需要做什么 。 不能公平地對不同部門員工做比較 。 第五節(jié) 尺度評價表法（ Rating Scale Method） 定義： 什么是尺度評價表法？ 舉例： 下列表中 的六點內(nèi)容，每一點都用 5、 3、 2、 1 作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。 尺度評價法 考評點 評分標準 評分 考評結(jié)果 28 衣著和儀表 5優(yōu)秀（你所知道的最好的員工） 良好（超出所有標準） 3中等（滿足所有標準） 2需要改進（某些地方需要改進） 1不令人滿意（不可接受） 自信心 可靠程度 態(tài)度 合作 知識 尺度評價表法的 優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點 實用 成本低 HR 能很快開發(fā) 實用于組織中的全部或大部分工作 判定績效的準確性不夠 （如 :2 分的 態(tài)度 與三分的態(tài)度 ） 不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價 不利于負面反饋 第六節(jié) 行為定位等級評價法（ BARS） 定義 行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。 舉例： 考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評價（ BARS）是這樣測定的： BARS 例 子：銷售代表處理客戶關(guān)系 行 為 打分（ 1 6） 經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢 6 分 經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題 5 分 當(dāng)遇到情緒激動的客戶會保持冷靜 分 如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起” 3 分 29 忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘 2 分 一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系 1 分 把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。如果，他做的最不好，經(jīng) 常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分數(shù)。 這是一個比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實用。 行為定位等級評價法的五個步驟 步驟 1 獲取關(guān)鍵事件 把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。 步驟 2 建立績效評價等級 挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。自己定個位。 步驟 3 關(guān)鍵事件重新分配 銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。 步驟 關(guān)鍵要素評定 選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。 步驟 5 建立工作績效考評體系 30 定位等級評價法的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點 有效指導(dǎo)雇員行為 有利于雇員的反饋 等級的標準很具體、很明確 各種工作要素比較獨立，不互相依賴 具有較好的連貫性和可靠性 花 大量精力和時間 成本大 被評估者行為可能處于量表的兩端 適用情況：考評期比較短， 評估兩端的行為不回重復(fù)出現(xiàn)。 【心得體會】 _ _ _ 第六講 績效考評常用的方法 第一節(jié) 績效考評常用的方法 -行為觀察量表法（ BOS） 定義 行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。 行為觀察量表 舉例：考評中層管理人員的管理技能 BOS 例子：管理技能 行 為 打 分 為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效 向員工清晰說明工作要求 適度檢查員工的表現(xiàn) 31 認可員工重要表現(xiàn) 告知員工重要信息 征求員工意見，讓自己工作更好 如“ 為 員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效 ” 打分方法： 從 15 分 5 分： 總是 （在考評期內(nèi)每周能做到一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 4 分： 經(jīng)常 （在考評期內(nèi)一個月能做到一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 分： 適度 （兩個輔導(dǎo)一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 2 分： 有時 （一個季度反饋一次） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 1 分： 從不 （從來不跟員工說） 給員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) 【自檢】 請你分析一下行為定位等級評價法（ BARS）與行為觀察量表法（ BOS）的相同與不同之處。 相同之處 ： 都是收集行為關(guān)鍵事件 不同之處 ： 前面是從好到不好羅列，后 面一種方面把希望 出現(xiàn)的好的方面 羅列出來。 行為觀察量表的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點 有效指導(dǎo)員工行為 （員工知道哪好哪壞） 有利于監(jiān)控員工行為 有利于反饋 （拿事來給員工反饋，而不是拿一系列形容詞來給員工反饋，如“一個月給員工做一次輔導(dǎo)” 這是一件事 ） 花大量精力和時間開發(fā) 每一種工作需要一種單獨的工具 除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際 第二節(jié) 關(guān)鍵事件法（ Critical Incident Method）（重點推薦） 定 義 32 關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實 。它是由兩個美國學(xué)者 FLANGAN和 BARA 創(chuàng)立的，包含了三個重點： 第一，觀察， 第二，書面記錄員工所做的事情， 第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。 關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來， 會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分做 出判斷。 記錄關(guān)鍵事件的 STAR 法 下面將介紹的 STAR 法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于 STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。 星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫： 第一個是 情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。 第二個是 目標。他為什么要做這件事。 第三個是 行動。他當(dāng)時采取什么行動。 第四個是 結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。 連起這四個角就叫 STAR。 【案例說明】 安妮是公司的物流主管。物流主管負責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責(zé)整個物流的順利進行。 這家 公司很小，共有 20 位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她 80 多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做 著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走 33 了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。 這是一個關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下 來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。 當(dāng)時的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。 當(dāng)時的目標是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。 當(dāng)時的行動是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。 當(dāng)時的結(jié)果是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。 STAR 的四個角就記錄全了。這個例子可以幫助理解什么叫 STAR 法。 STAR 是最典型的關(guān)鍵事件 法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結(jié)果這四個角。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點 關(guān)鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。 【自檢】 你是否采用過關(guān)鍵事件法？ _ _ 你認為關(guān)鍵事件法是否比其他已經(jīng)介紹的方法更可?。?_ _ _ 關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？ _ _ _ 34 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點是： 第一，有理有據(jù)。因為時間、地點、人物全 都記錄全了，有理有據(jù)。 第二，成本很低。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。 第三，還有一個很大的優(yōu)點，及時反饋，提高員工的績效。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。為什么呢？據(jù)統(tǒng)計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也 沒有人批評。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。 關(guān)鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。 公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點 有理有 據(jù) 若及時反饋，可提高員工績效 成本很低 有積累小過失之嫌 不可單獨作為考核工具 及時反饋 采用關(guān)鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。 反饋時間有多快？ 30 秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。 針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她 5 點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用方法羅列出這件事：當(dāng)時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。最后在這個 E-mail 里還會說一 句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。 35 很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。等這個員工第二天回來上班的時候，發(fā)現(xiàn)了這個 ，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個好的結(jié)果。 關(guān)鍵 事件法怎么變成缺點？有的經(jīng)理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。如這個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用 STAR 方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。 員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧 。不及時反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職。 【本講總結(jié)】 “權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。 在公司的成立初期，在沒有考核管理系統(tǒng)時， 越要告訴你們的經(jīng)理要應(yīng)用“關(guān)鍵事件法” 【心得體會】 _ _ _ 第七講 常用的績效考評方法（三）（ 強烈 推薦） 【本講重點】 目標管理 第一節(jié) 目標管理（ MBO） 這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。 36 定義與來源 目標管理，又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。 195年 比德得魯克 管理的實踐 提出“每一項工作都必須為達到總目 標而展開”； 1960 年 道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素 提出“綜合與自我調(diào)整” 自上而下制定管理目標； 1964 年 喬治奧迪奧恩 管理目標的制定 提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標準來指導(dǎo)推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！?在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。每天 8 點鐘上班， 9 點鐘才去，下午 5 點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了， 3 點 鐘就在家看孩子做飯了。怎么回事兒？工資掙的比較低。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。 那為什么 8 個小時上班，干不了 8 個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大家分一分工，每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標，或者長久的目標來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進來。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？ 通過對目標管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。 目標管理 的步驟 目標管理的五個步驟 （ 1）目標確定 （ 2）執(zhí)行計劃 （ 3）檢查（流程的重點） （ 4）自我調(diào)節(jié) （ 5）評價 37 【自檢】 在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？ _ _ _ 【 參考答案 】 企業(yè)采取了目標管理，但目標設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。 如何衡量目標 我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。 例子：技術(shù)主管 目 標 結(jié) 果 提前 15 天為銷售小組提 供建議書 達到。 5 份建議書中 3 份被接受， 2 份經(jīng)修改后接受，均提前 15 天 協(xié)助銷售進行談判 超過。為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析 利用時間做技術(shù)簡報 部分達到。充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確 技術(shù)主管要做的三件事情： 第一個目標，每次都提前 15 天為他的銷售小組提供標書，就是技術(shù)達標的方案。 第二個目標，要協(xié)助銷售進行技術(shù)談判。 第三個目標，要利用時間做技術(shù)簡報。 考評期結(jié)束時，拿這些目標來衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 第一項：他達到了。因為，每次都提前 15 天為銷售小組 提供建議書，五份建議書中有三份被接受了， 38 兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前 15 天。他每件事情都達到了，他得 3 分，這是達標。為什么不是 5 分？ 如果，他每個都做得非常好，每次都提前 20 天，或者提前一個月就把這個技術(shù)標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是分。而滿足了制定的標準，給他打 5 分或分，這個正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理心里想，達標了的就是不錯，就是 5 分、就是分，其實達標應(yīng)當(dāng)是 3 分。 第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標經(jīng)過衡量，是超過了。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù) 信息，協(xié)助銷售進行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。那這項目標就寫超過，超過可能代表分。 第三項：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。這里衡量的是部分達到。什么意思？他充分利用時間了，去做技術(shù)簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。比如，兩個月才做一次技術(shù)簡報，他沒有達到標準，這時候就評 2 分了，如果他從不做技術(shù)簡報，那就是 1 分了 。 第二節(jié) 目標管理的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點 有利于工作行為與組織整體目標一致 實用且費用低 為控制提供明確的標準 有利于溝通 有利于更好地開發(fā)人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 （員工不知道做什么，怎么做，所以目標定得越細越好） 提供更好的目標評價準則 更準確地判別什么是需要解決的問題 促進人才的發(fā)展和提高 。（到年低，一眼就可以看出，誰的哪方面的分數(shù)高、技能最好，升職的可能性更大一些） 經(jīng)常不被使用者接納 績效標準因員工不同而不同 短期 行為 。（最大的缺點） 不可控制因素 （天災(zāi)、人禍、經(jīng)理不授權(quán)等） 運氣 39 使工作任務(wù)和人員安排一致 【案例說明】 目標管理的缺點 短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲升為甲。如果這個教練以這個指示為目標，那么他會讓什么人上場去踢球？ 為了達到這個目標，誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。 結(jié)果，教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊由甲 升為了甲，教練也升了級。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。其實這也是目標管理最大的缺點，即短期行為。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。 【自檢】 在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？ _ _ 你認為有沒有辦法可以避免短期行為？ _ _ _ 避免辦法： 在績效考核中，一邊實行目標管 理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊 技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。在表格中怎么體現(xiàn)？ 第一張表格是今年的目標達沒達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。 這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。 40 【案例說明】 目標管理的缺點 不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火 才被撲滅，致使機器停止運轉(zhuǎn)一個星期。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標全都沒有達到。 沒達標，就是今年的任務(wù)沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導(dǎo)致一個星期停止生產(chǎn)。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個 2 分。這個經(jīng)理得了 2 分，如何同工資、獎金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？ 你認為應(yīng)當(dāng)如何考評？ _ _ 其實，當(dāng)績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。 5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的 20%的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達標的，我們不能斷定他得分 還 是超過，但他至少能達標。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標的算。 有一個前提我們必須確認 ：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。 在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因為天災(zāi)、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。加一條 為 什么呢？確定今年的目 標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。 【案例說明】 目標管理的缺點 運氣。 如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點呢？ 非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運 41 氣？ 你負責(zé)的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。那怎么把 這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分、五檔。檔，就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標；檔，特別落后的地區(qū)立一個指標，中間的地區(qū)立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。 最后一個缺點，就是目標管理經(jīng)常不被使用者采納。為什么呢？因為，目標管理、目標設(shè)定是要兩個人談出來的。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應(yīng)該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒 做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是目標管理的缺點。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大家掌握溝通的技巧。 【總 結(jié)】 第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是： 排序法， 平行法， 硬性分布法， 尺度評價表法， 行為定位等級評價法， 行為觀察量表， 關(guān)鍵事件法， 目標管理； 詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法。 【心得體會】 _ _ _ 42 第八講 績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一） 【本講重點】 介紹前五種誤區(qū)： 像我 暈輪效應(yīng) 政治壓力 寬厚性誤差與 嚴厲性誤差 相比錯誤 小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。 你認為他們的共同點是： _ _ _ 雙方的感覺是：請選擇 _ 巧合 遇見同鄉(xiāng)很高興 同我很相象 留下好印象 如果換一個場合，他們中一個是部門經(jīng)理，一個是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？ _ _ _ 績效考核前五大誤區(qū) (1)像我 (2)暈輪效應(yīng) (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差 43 (5)相比錯誤 誤區(qū) 1像我 什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著這個人的 簡歷 眼 睛一亮。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。其實跟你沒有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。 這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。 我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。里頭包 括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。 在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數(shù)。這是考評中一個很大的誤區(qū)。 怎樣避免呢？ 要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事 件法記錄 。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴格一點。 這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。 誤區(qū) 2暈輪效應(yīng) 什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個面試中經(jīng)常遇見的例子：一個女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個感覺，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些事實都給掩蓋了。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有 別人那么熟練。這一系列的事實 44 都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。 績效考評中，如果這個員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來如果你有什么優(yōu)點太亮的話，也容易把你背后那些缺點罩住，經(jīng)理給你的評分就會相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。 怎么避免暈 輪效應(yīng)呢？ 其實誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸， 越到考評時，更要 多加以注意。 比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個誤區(qū)。 誤區(qū) 3 政治壓力 什么叫政治壓力呢？一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里 工作。這些情況，每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。 作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。 第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這 樣人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因為，通常這種照顧進來的人，他不具備績效特別優(yōu)秀的能力。這時候你怎么辦呢？ 【自檢】 在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？ _ _ _ 45 當(dāng)你遇見上述情況時，你如何處理？ _ _ _ 應(yīng)當(dāng)采用自己跟自己的短期目標比。采用目標管理，給其設(shè)定短期目標。比如說， 3 個月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個月一評完成什么任務(wù)，不同別人比，也不給他排名，而是說，達到了他自己制定的目標，就算達標，就是 3 分。在這個考評期內(nèi)超過了他自己的目標，他就得分、 5 分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照這個比例給他。 這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標比，他會說，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一 些。如果，他今年做得實在不行呢？也不會覺得太丟臉。因為，他沒有參加排名。所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個別情況個別對待。 每個公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。所以，不用把它當(dāng)成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個人就可以了，因為我們是沒有辦法從根本上去除這種政治壓力的。 誤區(qū) 寬厚性誤差與嚴厲性誤差 在考評的過程中，有一個部門，這個經(jīng)理手底下的人怎么都得了分，都表 現(xiàn)這么好??？怎么又有一個部門經(jīng)理手底下的人都得 2 分啊， 2 5， 2 8 怎么全不達標??？出現(xiàn)這種情況，是因為經(jīng)理不一樣。都得分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴厲性誤差。 出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是： 為了激勵員工 。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實是常見的。 表現(xiàn)自我 。為了顯示我的管理好，你看我這個部門的成績?nèi)忌先チ恕?績效獎金 。如果你的那個考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金。 調(diào)離崗位 。還有一個因素可 能你沒有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給這個表現(xiàn)平平的員工，明明是 3 分，卻給他提到 5 分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。因為，如果這個員工考評分數(shù)很高的話，他會被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。所以，員工一定會想到經(jīng)理給我分數(shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這 46 個崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給這個員工打分偏高。 想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？ 強制分布法。拿著考核的結(jié)果向他說明，據(jù)統(tǒng)計、據(jù)心理學(xué)家分析，在一個正常的部 門里，員工的績效是按一個正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占 5%到 10%。這里會有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達標了就是 3 分，會占一半左右，甚至還多。不管你這個部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會有一部分人，約 5%到 10%的人不達標。你的部門員工都得分、都得 5 分的可能性幾乎沒有，你回去重新把這個目標量化一下，重新跟這個員工反饋一下，請你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。通過強求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以 便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。 嚴厲性誤差產(chǎn)生有一個重要原因，是負激勵。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時，員工會說，是我干得不好，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，經(jīng)理們覺得員工因為分數(shù)降低了，會受到激勵，他明年一定會干得更好。要因為這些原因，這個分數(shù)就下來了，怎么處理呢？對待嚴厲性的誤差也按照正態(tài)曲線分布去做。 【忠告】 當(dāng)一個部門人數(shù)特別少的時候，正態(tài)曲線不適用。 誤區(qū) 5相比錯誤 這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說，這部門里有 10 個人，都誰在部門里呀？雷鋒在呢？還 是說焦裕祿在呢？如果是這樣，你們部門的這個人就太光彩了。是不是這樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評分數(shù)的時候，會自然而然地，將所有人都比他，這么一個標桿立在這兒，所有人的分數(shù)都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。這個就是典型的相比錯誤。是因為你這個部門有個太好的標竿，而影響了所有其他人的成績。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。 怎么避免這個誤區(qū)？ 用目標管理的方法，通過是否達到自己這一年的目標，來考核你是好還是差?？?而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標比。 【自檢】 47 如何避免績效考評前五個誤區(qū)？ 誤 區(qū) 避免方法 你以前的做法 你將如何改進 像我 越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄 暈輪效應(yīng) 關(guān)鍵事件法 政治壓力 同他自己的短期目標來比 寬厚性誤差與嚴厲性誤差 強制分布法 相比錯誤 采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比 【心得體會】 _ _ _ 第九講 績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（二） 【本講重點】 介紹后五種誤區(qū)： 盲點 近期行為偏見 從眾心理 趨中趨勢 個人偏見定勢 48 績 效考核后五大誤區(qū) （ 6）盲點 （ 7）近期行為偏見 （ 8）從眾心理 （ 9）趨中趨勢 （ 10）個人偏見 /定式 誤區(qū) 6盲點 【案例】 楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發(fā)現(xiàn)對一個女孩子特別滿意，但她有一點缺點，就是稍微有點粗心，你讓她打字、寫個報告，她經(jīng)常會打錯一個字母或缺半個括號，就這一點缺點，其它方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個缺點就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個缺點，人誰能沒缺點呢，就聘用她吧。事實證明，她在不到三個月的時間