VANCL如何超越PPG.doc

VANCL上陣之前戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，而尚未交鋒，曾經的龐然大物PPG便已江河日下。短短一年間，VANCL是如何超越PPG的？VANCL如何超越PPG文/本刊記者 張山斯當本刊記者走進陳年的辦公室的時候，他一眼就認出記者身上穿著VANCL襯衫。或許因為VANCL的事業(yè)如日中天，又或許是面對自己的用戶時特有的親近感，整個下午的采訪過程中，陳年都顯得十分爽朗。正值寒冬，是襯衫銷售的淡季，但是對于PPG與VANCL，這兩家國內最大、網絡銷售襯衫的企業(yè)而言，似乎一點都不寂寞。VANCL CEO陳年的辦公室里，服裝名企高管、各種商業(yè)評選主辦方、財經媒體記者們走馬燈似地穿梭；而早已不再輝煌的PPG卻深陷億元投資有假、李亮攜款潛逃、高管集體離職等風波。陳年面對本刊記者侃侃而談的時候，PPG的李亮正面臨輝煌過后煎熬的窘迫。舉事2007年7月的一天，陳年與雷軍分頭行動。陳年去北京友誼賓館見IDG VC的合伙人林棟梁；而雷軍則一頭扎進北京秦老胡同的一個四合院里，聯(lián)創(chuàng)策源合伙人馮波在自己的茶室內等著他。半個小時不到，馮波就拍板同意投資，唯一的條件是“見見傳說中的陳年”，而林棟梁也在第二天打來電話參與投資。雖然這四個人都是風險投資和電子商務領域叱咤風云的人物，但由于他們即將對陣的是早已號稱日銷售一萬件襯衫的PPG，因此合作的起點便充滿“密謀舉事”的味道?；仡櫘敃r，陳年對本刊記者十分坦誠：“當時PPG對于我們而言是個龐然大物，無論是融資金額，還是號稱的銷售額，以及市場上的名聲，都讓我們覺得無法超越。畢竟是新進入這個市場的企業(yè)，我們當時嚴陣以待，非常認真地在學習。我認為一個好的團隊要有學習、創(chuàng)新、批判的能力，而且要同時具備?！标惸暝趪鴥菳2C電子商務領域，可謂是宗師級別的人物。這并非夸耀之詞，雖然在這個領域打響第一槍的是王峻濤，但是真正主導B2C電子商務在產業(yè)化、規(guī)?；矫孢M行實踐的，應該還是陳年、雷軍于2000年創(chuàng)辦的卓越網。在自己浸泡近十年的領域，陳年還能夠潛心學習，一方面是由于競爭對手PPG過于強大，一方面也是由于剛剛經歷失敗的創(chuàng)業(yè)，使他不得不重新審視經驗與探索的依從關系。2004年8月19日，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網之后，陳年又留下來做了將近一年的職業(yè)經理人才離開。他與雷軍重新攜手，創(chuàng)辦了一家做虛擬交易的網站，而最后以失敗告終。此后陳年又寫了一本自傳，而直到重新出山創(chuàng)辦VANCL之前，他都賦閑在家。今天回過頭來，陳年不但不為這次失敗而遺憾，反而覺得十分慶幸：“我剛從卓越網出的時候，覺得什么都看一眼就能懂了，因為自己似乎是一個成功者。雖然嘴上說著學習別人，其實批判居多，學習態(tài)度根本就不端正。而我中間有過失敗，而且還不務正業(yè)地寫了本書，這些都是教訓，告訴自己什么才叫學習?！睆臎Q定做服裝電子商務到開始實施融資，陳年和雷軍研究了兩三個月，畢竟服裝這個領域他們誰都沒有涉足過，很陌生。那段時間他們天天找朋友聊，天天研究PPG的商業(yè)模式。他們研究的結果是，這次創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢，是前卓越網的團隊。如果他們能夠重召舊部，重塑當年完整的經營團隊，再將以前創(chuàng)辦卓越網的很多經驗直接拿過來使用，可以少犯很多錯誤。事實上也是，當陳年與雷軍成立VANCL之際，登高一呼，這群散落江湖的老部下迅速集結在一起，沒有任何人談條件。團隊的優(yōu)勢，在關鍵時刻決定著創(chuàng)業(yè)的起點便已不同。豐富的實戰(zhàn)經驗、極低的磨合成本、成熟的思維方式，都使年輕的VANCL自誕生之日起便斗志昂揚。從更深層的意義來講，組織內部的健康穩(wěn)健甚至比商業(yè)模式本身還重要。天底下的商業(yè)模式有很多，同一商業(yè)模式下競爭的公司也有很多，但是有的企業(yè)能成功，有的企業(yè)卻注定失敗。真正還原到企業(yè)的生命力上，往往組織內部發(fā)生的作用更具有決定意義。時間將在未來一年內證明，團隊組織結構的穩(wěn)健，是VANCL能夠超越PPG的關鍵性因素之一。調頭雖然準備充分，但陳年與雷軍一開始也被媒體誤導了，他們相信了媒體所言，把PPG當作一個互聯(lián)網上的襯衫品牌。在此之前，雖然互聯(lián)網上誕生了很多成功的企業(yè)，但是還從來沒有一個產品的品牌是從互聯(lián)網誕生的。當VANCL真正開始做的時候才發(fā)現(xiàn)，原來PPG的網站根本沒有太大的流量，真正的銷售是來自平面媒體和電視的廣告。PPG在互聯(lián)網上只是商業(yè)模式的影響，而不是產品與品牌本身，更沒有影響互聯(lián)網用戶。因此，嚴格意義上來講，PPG不是一家電子商務公司，它實際上更像一家電話郵購公司。媒體總是關注一個新模式的誕生，又努力地將之與高科技的概念綁定在一起，而作為經營者也愿意這樣被炒作。如今回顧的時候可以這么總結，但是實際上在VANCL成立之前，VANCL團隊沒有那么快想明白這些。VANCL團隊中沒有人來自服裝行業(yè)，沒做過這些事，開始的時候非常認真，甚至還亦步亦趨地學習和模仿。VANCL學習PPG的襯衫產品，模仿PPG在媒體上打廣告，甚至挖來了PPG的前15位廣告投放媒體名單，在最初的階段有選擇地進行投放，連廣告的風格、主推的產品都與PPG極為相似?！斑@是我的一個特點，你要學別人就要把所有過去的經驗都先放在一邊，先研究別人、學習別人?！标惸暾f。一直到2008年2月，也就是VANCL開始運營后的一個半月之后，陳年和他的團隊才開始獨立思考。2008年年初，一篇有關PPG不太起眼的小報道，披露PPG欠了供應商和廣告投放媒體上億的錢。雖然企業(yè)在運營中，在產業(yè)鏈上下游產生一定的負債，屬于正常的事，但陳年還是敏銳地感覺到這個問題對VANCL而言可能比較大。于是，VANCL由學習狀態(tài)迅速切換到批判狀態(tài)，重新審視PPG商業(yè)模式的同時，也回過頭來檢討自己，結果發(fā)現(xiàn)完完全全學習PPG的這條路，不能走下去，風險太大。在陳年和VANCL的世界觀中，一切競爭都是表面的，而事情到了要搖撼整個剛剛成型的商業(yè)模式的時候，才會真正變得嚴重起來。2008年1月份，VANCL的產品還很單一，而且對于襯衫銷售來說，正是淡季，實在不是一個好時節(jié)。VANCL在對PPG的模式產生猶疑、開始思考的時候，南方恰好下起了大雪。當時陳年就想：“天這么冷，是不是應該有棉服？”VANCL立即做了一批棉背心，沒想到竟然賣得非常好。于是，陳年和他的VANCL團隊開始思考，VANCL只能賣襯衫嗎？或許出于一個互聯(lián)網團隊的回歸本能，這個時候VANCL也開始考慮真正通過互聯(lián)網營銷和銷售?！半m然不是一個好的時間點，但是我們開始坐下來討論。在研究PPG這個事情上，我肯定不會像媒體那樣僅僅看看就完了，因為這事關我們的生死?！标惸晗虮究浾呓榻B，VANCL最開始融得200萬美元，加上2007年年底B輪的1000多萬美元融資，雖然有了點錢，但是和PPG相比還是很少，必須迅速地做好調整。各種想法都在討論中被提及，甚至VANCL內部也討論過，要不要拿錢砸一砸，等到剩500萬美金的時候再停下來想？“還好，我們沒有砸，我們只是最開始找了幾個投資回報率較高的媒體做了些嘗試，但很快發(fā)現(xiàn)不能這么做?！标惸昊貞洰敵?，不免有一絲慶幸的味道，“我們做過很長時間的企業(yè)，知道什么問題出來是很危險的。一旦你負債額太高，說明你的現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，這種負債是可以把一個公司拖死的。更何況對于一個新公司而言，這會損壞在推廣與供應鏈兩個領域的聲譽，接下去就沒法做了。我們雖然察覺出來，對于PPG而言可能會有更多的危機，但是我還是很痛苦，因為這條路走不下去了?！?008年2月，VANCL團隊開始形成共識：立即調頭。陳年覺得，既然做電子商務，還是將推廣與銷售都放在互聯(lián)網上進行吧！而且互聯(lián)網上的嘗試，也應該是經營成本最低的、失敗代價最小的，更寶貴的是互聯(lián)網的反饋速度非產快。一旦決定下來，“凡客”出手不凡，在互聯(lián)網上做了很大范圍的推廣，和比較大的網站特別是門戶網站進行合作，效果立竿見影。除了大的網站，VANCL還和網站聯(lián)盟展開合作，20%的分成，也極大地調動了中小網站的參與。仿佛一夜之間，“千樹萬樹梨花開”，VANCL的廣告牌掛滿了中文互聯(lián)網。網站聯(lián)盟是上一輪網絡泡沫破滅的時候亞馬遜發(fā)明的。這個時候，VANCL團隊過去的經驗就派上用場了，上來就做，太熟悉了，因為他們在卓越網的時候，做的就是這些。“他們有的人在卓越網待的時間比我還長，他們上來就告訴我該怎么做?！碧峒癡ANCL團隊，陳年總是充滿自豪。“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”，VANCL曾經一度在模仿PPG的道路上迷失方向，更因為發(fā)現(xiàn)前途兇險而困惑，直到溯本清源，回歸到自己本就擅長的互聯(lián)網，VANCL才似乎找到了屬于自己的道路。于是，VANCL終于開啟了一個洶涌奔行的瘋長歲月。在VANCL嘗試通過互聯(lián)網進行推廣與銷售以后，陳年發(fā)現(xiàn)在營銷結構中，70%的網絡營銷和推廣成本，為自己帶來了80%的銷售額。依托于網絡營銷的巨大成功，VANCL在2008年3月份就實現(xiàn)了2000萬的銷售額。歷史總是上演巧合，PPG穿著互聯(lián)網電子商務的外衣，吸引了電子商務領域最優(yōu)秀的VANCL團隊進入這個行業(yè)，而當PPG褪下這件“皇帝的新裝”之后，又是VANCL為這個行業(yè)尋找到了真正的互聯(lián)網出路。從這一刻開始，雖然二者的實力仍然懸殊極大，但是最后的成敗其實已經暗暗注定。VANCL已經逐漸開始扮演PPG的超越者角色，而PPG也將繼續(xù)在此后的一輪輪自身的危機中越陷越深、無暇他顧。從模仿者到創(chuàng)新者，從跟隨者到領路人，角色的切換過程盡管充滿戲劇性的味道，但是從商業(yè)邏輯上講，既顯得十分自然，又似乎是早已注定的必然。體驗中國人善于制造概念，然而也容易被自己制造的概念所迷惑。比如說PPG曾宣稱襯衫是最容易標準化、最適合進行電話和網絡銷售的服裝品類，而其他品類似乎并不是這么容易，事實上并非如此。其實VANCL開始主動出擊的時候，也考慮過PPG襯衫的鋒芒太盛，因此在新一輪網絡營銷中，主推T恤。從2008年4月開始，VANCL開始在互聯(lián)網上瘋狂地投放廣告，主推T恤的“68元初體驗”。其實“68元初體驗”自2007年12月VANCL剛剛上線就開始了，對于陳年團隊而言，這個辦法最簡單，不用學，這是當年他們在卓越網運用得最嫻熟的營銷手段。陳年告訴記者，68元去掉20%的營銷成本，其實已經是產品的成本底線，而算上運營及物流的成本，其實賣一件虧一件?？蔀槭裁匆眠@個辦法呢？用陳年的話說就是：“你要有勇氣讓用戶先體驗你，而不是上來就給你打個禮包，說必須花三四百元買一套，擺出一副做一單生意的姿勢。對于用戶而言門檻太高，這是錯的?！薄?8元初體驗”活動上線之后，VANCL發(fā)現(xiàn)大部分用戶體驗了過后，選擇重新注冊賬號“繼續(xù)體驗”，甚至有的人注冊了十幾個賬號，“天天體驗”。VANCL開始明白產品的品質已經得到用戶的認可，也開始考慮需要給用戶第二次購買更多的選擇。于是，“68元初體驗”的基礎上，VANCL陸續(xù)增加了“168元體驗”和“228元體驗”。如果說“68元初體驗”是引導用戶對VANCL品牌的體驗，那么“168元體驗”和“228元體驗”是引導用戶對VANCL品質的體驗。由于加工工藝的差異，用戶在購買了168元和228元的產品之后，很明確地反映這些衣服可以洗很多次都沒問題。在引導用戶消費升級的過程中，產品的質量起到了決定性的導航作用。其實，陳年從一開始就希望能找到一流的供應商來合作，在他心里，一直想知道一件售價2300元的杰尼亞襯衫，成本到底是多少錢。帶著這種好奇心，以及對于產品質量的強烈需求，陳年在VANCL剛創(chuàng)立之際就去找一流的供應商。但是沒人理他，因為對于一家訂單還很少的新公司而言，這些大牌供應商是不屑一顧的。隨著VANCL的發(fā)展，從2008年4月開始，與一流供應商合作終于變成了一種可能，因為VANCL的規(guī)模起來了。有些曾經牛氣十足的廠商甚至拿著一線品牌的樣品主動來找陳年。陳年受邀去這些廠商那參觀的時候，也會輕易從墻上懸掛的一線品牌授權看到這些廠商的資質，他們和BOSS合作了多少年，和勞夫拉倫合作了多少年，通過授權可以看得一清二楚。除了VANCL不斷膨脹的銷量在增加與一線廠商合作的籌碼，這些廠商本身受經濟局勢影響、訂單越來越少也在使他們不得不尋求更多的訂單，他們對于與VANCL的合作已經變得順理成章。這個時候，VANCL內部再次引發(fā)爭論，既然產品質量已經得到提升，是否還要繼續(xù)賣68元？難道非要賣這么便宜嗎？這么便宜的產品定位非要去采用一線大廠代工嗎？陳年卻有自己的理解，他說這不是非要不非要的問題，VANCL在做的，其實是用錢來換時間。小廠肯定能做，但是面料和工藝做不到最好，會損傷用戶的體驗；而一線廠商相當于被名牌服裝企業(yè)“訓練”了20多年，自身對于產品工藝要苛刻得多。陳年非常明白，VANCL能否成功，是由用戶決定的。2008年四五月份開始，VANCL開始堅持與一線廠商合作。于是，VANCL的產品質量順勢提升了個檔次。品質的改變馬上轉變成用戶的良好體驗，因為用戶拿到產品立刻就能掂量出質量來。網絡營銷的持續(xù)推動，產品品質的顯著提升，反映到VANCL的銷量上，就是月銷售4000萬的業(yè)績。順勢而為，VANCL七月份完成了C輪融資，共計3000萬美元。至此，VANCL以不到一年的時間完成了ABC三輪融資，與VANCL的銷量一樣，創(chuàng)造了另一個奇跡。VANCL的運氣也是奇佳，7月15日，第三輪融資的錢全部到賬之后，金融海嘯爆發(fā)，融資局勢與宏觀環(huán)境急轉直下。超越勾畫VANCL的成功路徑，有一個慣常的誤會需要消除，那就是，雖然VANCL與PPG看上去像極了應該殊死爭斗的競爭對手，但是事實上，他們互相平行、各自在自己的道路上行走。用陳年的話說：“VANCL與PPG一直沒有相互交叉的部分，也沒有競爭，這是很怪異的事，畢竟VANCL從一開始就是盯著PPG，是準備打一仗攻堅戰(zhàn)的?！被蛟SPPG對于自己的商業(yè)模式極為自信，或許VANCL對未來的道路過于謹慎，在公眾視野里他們是針鋒相對的對手，而他們在各自的道路上，匆忙之中互相審視一下，又各自埋頭向前。在陳年看來，由于實在沒有過多的交集，所以他也不愿意承認VANCL對于PPG存在超越的問題。他認為，VANCL和PPG的競爭關系與卓越網和當當網的競爭關系有所不同。卓越網和當當網是類似的平臺、相同的產品，最終的競爭是營銷手段的競爭，誰更能黏住用戶、誰的價格更便宜就意味誰更能成功，說到底還是平臺的競爭；而VANCL與PPG銷售的都是各自品牌的產品，應該是品牌與品牌的競爭，競爭本身不但涉及營銷手段，更涉及產品的質量、品牌、物流、信息化建設等各方面的競爭。然而，這很難說服本刊記者放棄對二者的比較。 前文曾提到，采訪當天陳年一眼就認出記者身上的襯衫是VANCL的，而事實上當時記者穿的卻是一件PPG襯衫。雖然VANCL與PPG的產品品牌不同，其實很多款襯衫都是來自相同的服裝代工廠商，相同的面料、相同的花色、相同的設計，二者的產品存在一定的同質化痕跡。這似乎更能解釋陳年當初為什么急于與一線服裝廠商建立合作。很簡單，PPG的產品早已交給一線廠商加工，VANCL的產品質量需要和PPG站在一個起跑線上，才好展開深層次的競爭。從產品戰(zhàn)略上講，VANCL在超越PPG的過程中對消費者是有研究的，一方面是對于質量的追求，另一方面在產品差異化也做了很多嘗試。自棉背心的嘗試得到市場認可以后，VANCL更是持續(xù)拓展產品范圍的外延，毛線衣、衛(wèi)衣、外套、內衣、甚至家居飾品等PPG所從未涉及的產品，都是VANCL的實驗品類。最近，VANCL開始淡化自身品牌對于襯衫的依賴性，開始明確地高調宣布VANCL是一個服裝、家居的時尚用品品牌。而VANCL“68元初體驗”的活動也停止，取而代之的是襯衫、卡其褲、毛線衣、外套以“+1元即贈”進行的更復雜搭配促銷。PPG鼎盛之際，用戶購買襯衫也只是“需要了才去買”，搭配促銷方式死板、消費周期較長、產品品類過于單一使用戶很難主動去PPG的網站上買東西，銷售更多來自媒體廣告對消費者的刺激。而VANCL正在試圖通過更豐富的產品、更變化多端的搭配促銷，來縮短消費周期、提高重復購買率、黏合用戶、促進用戶主動消費。商業(yè)世界的輪回從來不曾停止。從“68元初體驗”到“+1元即贈”，陳年用卓越網曾屢試不爽的營銷手段，正在改變男人網上購買服裝的習慣。 PPG在2007年的鼎盛時期，號稱有10億元的年銷售額，據(jù)說實際上只有2億元。而據(jù)陳年向記者透露，VANCL在剛剛創(chuàng)立一年多之后，已經實現(xiàn)了5億元的年銷售額。VANCL主管市場的副總裁鐘愷欣向記者介紹，VANCL在2008年6月份已經實現(xiàn)盈利，雖然7、8月份是銷售淡季沒有盈利，但是緊接著9、10、11三個月已經連續(xù)盈利。關于VANCL是不是在“吹?！钡膯栴}，陳年直接告訴記者，他不會拿自己在電子商務領域十年的名譽來糟蹋。固定資產少，成長速度快，VANCL似乎很符合“輕公司”與“快公司”的概念，然而陳年認為VANCL既不是輕公司，也不是快公司。他說：“當VANCL是一個互聯(lián)網公司，或者是一個有明顯參照物、可以對比的公司的時候，它的速度確實夠快，它的成長比較穩(wěn)健，它的模式很清晰。但是當你放眼整個服裝產業(yè)的時候，VANCL是一個小公司，很小很小的公司。因為你不知道我現(xiàn)在在想什么，所以我只能告訴你，VANCL才剛開始?！蔽覀兯坪跄軓年惸甑脑捴械玫揭稽c什么，但是似乎又很難給VANCL的未來有個清晰的判斷。不過，似乎陳年自己已經很清楚。飽受挫折的PPG，進入2008年似乎一蹶不振。廣告停止投放之后，據(jù)說即使是銷售旺季也只有一千萬的銷售額，而平時只有幾百萬。VANCL成功了嗎？超越PPG了嗎？似乎是。PPG真的