企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究

企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究 企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究 文章標(biāo)題：企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合探究【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對(duì)的企業(yè)文化障礙以及對(duì)重組企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化整合的步驟和方法?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合作者簡(jiǎn)介：操緒江 (1964.11 )，男，湖北省監(jiān)利縣人，長(zhǎng)江大學(xué)城市建設(shè)學(xué)院行政管理專業(yè)辦公室主任，政工師。 1 資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道對(duì)于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細(xì)分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一 ‍；個(gè)規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了 一條資產(chǎn)重組和文化整 ‍；合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。‍；‍；企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一 ‍；種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對(duì)利益變動(dòng) ‍；作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀為核心的 ‍；企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企 ‍；業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合 。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng) ‍；該充分重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文 ‍；化模式。 ‍；如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì)給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的 ‍；損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子 ‍；公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對(duì)合并的影響，西‍；門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子 尼克斯多夫公司 ‍；開始在公司里塑造一種 “ 在工作中爭(zhēng)取協(xié)作效果 ” 的企業(yè)文化， ‍；以彌補(bǔ)它們忽視文化整合的過失。如果 在企業(yè)重組的過程中進(jìn)行有 ‍；效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有 ‍；利的環(huán)境。 1995 年，三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公 ‍；司，三九集團(tuán)高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把 “ 艱苦奮斗、吃 ‍；苦耐勞 ” 的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一 ‍；新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。 ‍；2 企業(yè)重組中的文化障礙 ‍；在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭 ‍；痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文 化的變革又談何容易。 ‍；正如美國的企業(yè)精神一書的作者勞化斯 米勒說的那樣 “ 組織‍；文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與 ‍；獎(jiǎng)賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如 ‍；登天 ” 。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5 個(gè)方面。 2.1 企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異 ‍；所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過 ‍；程中，受到特定的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形 ‍；成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企 業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè) ‍；和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模 ‍；式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為‍；模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之 ‍；間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。2.2 企業(yè)重組中 “ 成功者 ” 和 “ 失敗者 ” 的心態(tài)反差 ‍；在強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)企業(yè)重組時(shí)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在資金、管理和文化等方面具 ‍；有弱勢(shì)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心‍；態(tài)，往往以 “ 成功者 ” 甚至 “ 救世主 ” 的身份自居。而弱勢(shì)企業(yè)員 ‍；工因自己企業(yè)處于劣勢(shì)而產(chǎn)生 “ 亡廠奴 ” 和 “ 失敗者 ” 的心態(tài)。這 ‍；兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對(duì)企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、 ‍；合作和競(jìng)爭(zhēng)的觀念。 2.3 被重組員工對(duì)“ 沉入成本 ” 的懷舊心理企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化 ‍；的 “ 沉入成本 ” 。當(dāng)企業(yè)被重組時(shí)，職工意識(shí)到他們?cè)鵀橹Φ?‍；企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動(dòng)成果被輕易地否定，因而 ‍；難免表現(xiàn)出一種對(duì)原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個(gè) ‍；人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易 ‍；演化為一種文化的反彈力，對(duì)文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。 2.4 被重組企業(yè)的員工對(duì)“ 利益減少 ” 的危機(jī)意識(shí)在企業(yè)重組之前，員工們處 于一種相對(duì)的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認(rèn)為自己可能成為這 ‍；場(chǎng)變革的犧牲者，維護(hù)既得利益是每個(gè)員工的一般心 理傾向。特別 ‍；是一些弱勢(shì)企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代， ‍；表現(xiàn)出對(duì)重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場(chǎng)不對(duì)等的重組中，被重組企業(yè) ‍；員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實(shí)際利益保證，這種‍；普遍的危機(jī)感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。 2.5 被重組企業(yè)員工對(duì)變革前景 “ 不確定 ” 的疑懼心理企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難 ‍；以預(yù)測(cè)不確定因素存在，人們對(duì)前景不能做精確的描述和肯定的判 ‍；斷，變革對(duì)于員工們生活和工作的影響是無 法確定的，員工很容易 ‍；產(chǎn)生對(duì)企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。 ‍；此外，企業(yè)文化具有生成的長(zhǎng)期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性 ‍；和改變的遲緩性等特點(diǎn)，也會(huì)給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。 3 企業(yè)文化整合的基本類型 ‍；企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì) ‍；在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整 ‍；合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組 ‍；的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國內(nèi)外的企業(yè)重組的實(shí)踐來看 ，企業(yè)重組 ‍；中的文化整合有四種基本類型。3.1 文化替代式當(dāng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)時(shí) ,強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)‍；輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn) ‍；變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對(duì)方的弱文化。 1995 年海爾公司在兼 ‍；并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了 3 名海爾文化中心的人，將 ‍；海爾文化全面地輸入到紅星廠。以 “ 敬業(yè)報(bào)國、追求卓越 ” 的海爾 ‍；精神為核心的海爾文化理念和“ 日事日畢、日清日高 ” 的海爾管理 ‍；模式被員工們認(rèn)同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變， ‍；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅(jiān)持以自己積極進(jìn)取的 ‍；創(chuàng)業(yè)文化取代對(duì)方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活 ‍；對(duì)方的有形資產(chǎn)。 3.2 文化融合式在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組時(shí) ,雙方都有令人自豪 ‍；而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化 ‍；的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種 ‍；更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、 ‍；比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國政府基金會(huì)合資而成立的。在公 ‍；司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精 ‍；誠團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的 “ 團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家 ” 的貝爾文化。貝 ‍；爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具 ‍；有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。 ‍；3.3 文化促進(jìn)式當(dāng)一種強(qiáng)文化受到弱文化的沖擊時(shí) ,強(qiáng)文化能保持 ‍；基本模式不變，其價(jià)值觀體系也相對(duì)穩(wěn)定，只是在一些具體的文化 ‍；參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使 原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方 ‍；合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 90 年代初，榮事達(dá)集團(tuán)先后與美國和日本的‍；企業(yè)聯(lián)合成立 7 家合資公司，在合資公司里 ,榮事達(dá)集團(tuán)保持自己特 ‍；有的 “ 以義生利、以德興企 ” 的 “ 和商文化 ” 和 “ 零缺陷管理 ” 。 ‍；同時(shí)又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點(diǎn)。這種以我為主， ‍；兼容對(duì)方優(yōu)點(diǎn)的文化整合方式，使榮事達(dá)集團(tuán)新公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)穩(wěn) ‍；步提高。 3.4 文化隔離式這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。 ‍；因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰ?‍；在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú) ‍；立，避免文化沖突，這樣會(huì)有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公‍；司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己 ‍；的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。 4 企業(yè)文化整合的方法和步驟 ‍；企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過程，也是文化再造和文化 ‍；創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運(yùn)用一定的方法和按照一定的程序 ‍；進(jìn)行。戴爾和 肯尼迪在他們的著作塑造公司文化中指出：塑造 ‍；公司文化需要 “ 建立共識(shí)，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性 ‍； 是我們認(rèn)為最終解決問題的辦法 ” 。勞倫斯 米勒在美國的 ‍；企業(yè)精神一書中提出 “ 為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量， ‍；為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以 ‍；及對(duì)新作風(fēng)予以支持的制度。 ” 企業(yè)文化整合可按下面的方法和步‍；驟進(jìn)行。 4.1 企業(yè)文化診斷這個(gè)階段工作的任務(wù)是對(duì)重組雙方的企業(yè)文化狀 ‍；況有個(gè)客觀 的認(rèn)識(shí)，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（ 1） ‍；企業(yè)文化調(diào)查。對(duì)重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng) ‍；營管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對(duì)企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的 ‍；地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實(shí)的資 ‍；料。（ 2）企業(yè)文化分析和評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行全面梳理，分析企業(yè) ‍；文化的形成原因，對(duì)雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適 ‍；應(yīng)程度都要有明確的認(rèn)識(shí)。（ 3）提出企業(yè)文化整合的建議。對(duì)文化整‍；合提出 基本思路，大致描述和預(yù)測(cè)未來的文化模式。 4.2 企業(yè)文化設(shè)計(jì)立足雙方企業(yè)文化的實(shí)際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的 ‍；戰(zhàn)略要求，對(duì)未來的文化模式的實(shí)施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。（ 1）文化模‍；式設(shè)計(jì)。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮喜?、分拆、增?qiáng)和 ‍；減弱等主式進(jìn)行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重 ‍；新設(shè)計(jì)。企業(yè)文化模式設(shè)計(jì)要從企業(yè)價(jià)值觀入手，形成一整套的企 ‍；業(yè)理念系統(tǒng)。（ 2）將理想的企業(yè)文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，對(duì)新文 ‍；化推廣進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，確定文化整 合的階段性目標(biāo)，制定文化整合 ‍；的評(píng)估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（ 3）成立 ‍；企業(yè)文化整合的工作機(jī)構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實(shí)行接口， ‍；促使兩者的協(xié)調(diào)運(yùn)行，鼓勵(lì)雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí) ‍；行文本。 4.3 企業(yè)文化整合的實(shí)施按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可 ‍；以分為 “ 解凍期 改變期 凍結(jié)期 ” 。企業(yè)文化整合的實(shí)施也應(yīng)有 ‍；三個(gè)階段。（ 1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造 ‍；企業(yè)變革的輿論氛圍。向 員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使 ‍；員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，鼓勵(lì)員 ‍；工接受新文化。加強(qiáng)溝通和交流，盡可能達(dá)成變革的共識(shí)。（ 2）全 ‍；面推進(jìn)新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機(jī)構(gòu)變更，在較短時(shí)間內(nèi)全面推行 ‍；新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文 ‍；化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。（