PMC生產(chǎn)計劃與物料控制.ppt

生產(chǎn)計劃和物料控制 個案演算 物料成本演算啟示 材料成本人工成本制造費用營銷費用毛利 變動前5810121010 變動后5510121013 100100 結(jié)論 欲獲得相同毛利可執(zhí)行手段有 個案演算 材料成本 人工成本 制造費用 營銷費用 營業(yè)收入 5 30 25 30 30 物料成本演算啟示 個案演算 物料成本演算啟示 機會錢管理錢 后知后覺先知先覺不知不覺 二 物料工程管理 三 材料計劃與存量管制 四 生產(chǎn)計劃控制概述 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 六 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理 目錄 一 物料控制管理概述 一 物料控制管理概述 物料管理 5R法則 物料管理是指計劃 協(xié)調(diào)并配合各有關(guān)部門 以經(jīng)濟合理之方法供應(yīng)各單位所需物料之管理辦法 所謂經(jīng)濟合理之方法是指適當(dāng)之時間 在適當(dāng)?shù)牡攸c 以適當(dāng)之價格及適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)供應(yīng)適當(dāng)數(shù)量之物料 一 物料控制管理概述 物料管理范圍和意義 物料計劃及物料控制 MaterialControl 采購Purchasing 倉庫Warehouse 一 物料控制管理概述 物料管理范圍和意義 物料管理的意義 規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化 適時供應(yīng)生產(chǎn)物料 適當(dāng)管制采購價格 來料品質(zhì)好 有效收發(fā) 適當(dāng)存量 物料管理績效 利用空間 物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖 永信家具制造有限公司 物料管理 物料計劃 倉儲管理 物料管理品質(zhì)因子 物料分類 物料編碼 易于管理及電腦 基準(zhǔn)建立 存量管理 安全庫存量 物料要求 采購量 采購 凈料 交貨期 單位編碼 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝 易盤點 類別 科號 品名 規(guī)格 單位 標(biāo)準(zhǔn)用量 損耗率 成本估價 采購 差異分析 數(shù)量點收 品質(zhì)驗收 貨品上架 料賬登錄 備料作業(yè) 實體收發(fā) 領(lǐng) 發(fā)補 退料 存貨盤點 廢料處理 損耗控制 領(lǐng)料間接材料 發(fā)料直接材料 補料損耗補足 退料剩余退回 庫存周期率 差異率 盤點正確率 呆料率 物料管理執(zhí)行流程 業(yè)務(wù) 生產(chǎn)管制 物料管理 采購 倉庫 工程 廠部生產(chǎn) 依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單 訂單生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品登記分析 物料管理 尋找廠商報價 送樣品 議價 訂價 生產(chǎn)排期 發(fā)料 成品包裝入庫 制訂物料供應(yīng)商計劃 時間 數(shù)量 新產(chǎn)品 物料規(guī)格確定驗收標(biāo)準(zhǔn) 物料編制管理 發(fā)出物料用量清單 核準(zhǔn)材料樣品 進料檢查 物料制造生產(chǎn) 倉庫管理 儲存防護 儲位標(biāo)識 收發(fā)管理 存量管制 呆物料管理 生產(chǎn)制造成品 成品管理及運輸 產(chǎn)品識別 檢驗和測試 品質(zhì)狀況 不合格管制 包裝移接 產(chǎn)能計劃 內(nèi)個制區(qū)分 日程計劃 插卡箱 進度管理 生產(chǎn)實際統(tǒng)計 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn)改訂 標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)定 實際工時的反握 差異分析 工時低減 物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖 人材料 工程管理 需求量計算 采購 交貨期管理 入庫驗收 倉儲管理 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 檢驗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 檢驗與測試 不良低減 外包指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定 實際成本把握 差異分析 產(chǎn)能計劃 內(nèi)個制區(qū)分 日程計劃 插卡箱 進度管理 生產(chǎn)實績統(tǒng)計 預(yù)防保管 定期檢驗 自主保管 設(shè)定稼動標(biāo)準(zhǔn) 把握稼動實際 差異分析 品質(zhì)管理 成本管理 勞務(wù)管理 工數(shù)管理 物料管理 設(shè)備管理 生產(chǎn)管理 一 物料控制管理概述 物料控制精髓 物料管理精髓三不政策和八大死穴 不斷料 呆料 不會讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料 不呆料 滯料 需要使用 可以使用的物料購進來 不要讓不需要使用 不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動 不囤料 積料物料購入要適時 貯存數(shù)量要適量 以減少資金的積壓 物料管理死穴 一 物料控制管理概述 物料管理精髓三不政策和八大死穴 物料控制精髓 物料拆lot后處理 倉庫主管現(xiàn)場感不足 倉管員與成本概念 廢料 品處理 追加料處理 緊急用料處理 備用料處理 生產(chǎn)后散料進倉處理 生產(chǎn)現(xiàn)場物料控制法則實例 通知 致 CS PC 品控部由 MC部抄送 題目 物料損耗控制機制 日期 01 28 2004編號 C 510 002 2004頁數(shù) 共1頁 為了保障客戶的貨期 提高我公司準(zhǔn)時交貨率及信譽度 現(xiàn)對C 510 002 2003之 補貨運作程序 作如下補充 1 印前部在印刷過程中 如發(fā)現(xiàn)該部門損耗超過公司規(guī)定在該工序損耗時 可由部長級以上人員在生產(chǎn)工程單上注明補紙數(shù)量 補紙原因及對策并簽名 可直接到紙倉提紙 隨后補回正式補貨單交MC統(tǒng)計 2 加工部所生產(chǎn)的彩盒 彩咭等 需在整個P O完成50 時 對照其損耗數(shù)作出正確估計 看是否需補數(shù) 如需補數(shù) 需提前通知 并按 補貨程序 執(zhí)行 3 禮品部所生產(chǎn)的制品 說明書等 需在整個P O完成70 時 根據(jù)其生產(chǎn)過程中的損耗作出估計是否補數(shù) 如需補數(shù) 需提前通知 并按 補貨程序 執(zhí)行 4 各部門在生產(chǎn)過程中 如發(fā)現(xiàn)損耗數(shù)超過總訂單數(shù)10 以上 各部門需提供詳細的書面報告 一份交總經(jīng)理批準(zhǔn) 一份交MC留底 以上規(guī)定 望各有關(guān)部門即日起嚴(yán)格執(zhí)行 一邊實施修訂以完善 編制 日期 夏天和1 29 2004審批 日期 高與華1 31 2004 一 物料控制管理概述 案例分析和分組發(fā)表 東莞某印刷廠印前部在2004年2月1號印刷OP嘜24雙耳有蓋盒過程中發(fā)現(xiàn) 生產(chǎn)單編碼 124824的訂單在完成后需要500PCS 交貨數(shù)6464石 補貨原因 印刷損耗于是PMC立即補貨500PCS 詳見附頁 補貨單 1 PMC與印前部在生產(chǎn)損耗過程中有否問題 若有怎樣跟進 并書出跟進損耗流程 2 補貨時機和數(shù)量MC是怎樣監(jiān)控 返回目錄 物料規(guī)格四方面的制訂與管制 圓面 尺寸 公差 材質(zhì) 物性 化性 其他規(guī)格 核準(zhǔn) 分發(fā) 變更等管制 二 物料工程管理 材料清單 BOM 二 物料工程管理 建立時機 BOM為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依據(jù) 建立方法 修改時機 物料分類 編號 二 物料工程管理 互斥的原則 各分類必須相斥 凡能歸類者僅能歸入該類 絕無歸入他類可能 故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復(fù) 一致的原則 所有分類之基準(zhǔn) 必須符合邏輯之基本原則 周延的原則 各分類必須包括分類之一切物料 物不能歸入某一類者 定可歸入另一類 故周延的目的為不致遺漏 物料分類 編號 二 物料工程管理 編號之目的在于將物料名稱化繁為簡 便于物料之處理 較復(fù)雜之物料編號 在大分類后還需要加以細分 在原則上有物料都應(yīng)有編號 當(dāng)有新物料產(chǎn)生時 即給予新的編號 以確保物料編號之完整性 簡單性 分類性 完整性 物料分類 編號 二 物料工程管理 一個編號只能代表一種物料 換言之一種物料也只能擁有一個編號 單性 物料編號要統(tǒng)一并具有連貫性 一貫性 要考慮到以后新產(chǎn)品之開發(fā) 以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動等事情之可能性 伸縮性 物料編號系統(tǒng)應(yīng)有一定之組織與排列 以便隨時抽查某項物料之庫存量 組織性 物料分類 編號 二 物料工程管理 在設(shè)計物料編號時 必要時應(yīng)考慮須能配合制成機械 以免將來重編 所采用的文字 符號或數(shù)字 必須有足夠之?dāng)?shù)量 可以代表所有個別物料 以應(yīng)付將來物料增加時之需要 物料編號應(yīng)選擇易記性之文字 符號或數(shù)字 并應(yīng)有暗示性及聯(lián)想性 以便記憶 對機械之適應(yīng)性 充足性 易記性 合理之物料編號方法 大分類 中分類 小分類 序號 物料分類 編號 二 物料工程管理 1 2 3 4 5 6 7 那一類型 材質(zhì) 產(chǎn)品類別 不同規(guī)格 01 99 A B 01 99 01 99 注 其它特性 顏色 長度屬小分類 電線屬中分類 金屬屬大分類 例 ABC公司紅色電線編號為2260R14 物料分類 編號 二 物料工程管理 物料編號范例 電線 金屬 長度 其它特性 如加工芯數(shù) 顏色 分類 物料ABC分析法和運用 二 A類 品種小 資金占用比例大 品種10 15 資金約占75 80 B類 介于A C之間的物資 品種20 30 資金15 20 C類 品種繁多 資金占用比例小的物資 品種60 65 資金占5 10 物料工程管理 A類物資品種少 占用資金多 是管理的重點 必須計算每種物資的訂貨量 盡快縮短供應(yīng)間隔期 選擇最優(yōu)的訂購批量 力求收庫存壓縮到最低樓上水平 C類物資品種繁多 占用資金小 可以適應(yīng)集中大量訂貨 以簡化訂購工作 節(jié)省訂購費用 統(tǒng)計 檢查定額控物也卻可以采取A類為粗略的方式 力求簡便宜行 以提高管理效率 B類物資的重要程度及管理要求介于A C兩類之間 物料ABC分析法和運用 二 物料工程管理 物料ABC分析法和運用 二 物料工程管理 特點 有利于物資和資金的重點管理 簡化管理工作 提高管理效率 促進生產(chǎn)有重點地進行 節(jié)約資金占用 物料ABC分析法和運用 二 物料工程管理 A類 B類 C類 總金額百分比 與貨物品種百分比 10 100 物料ABC進行六步驟 二 物料工程管理 A 確定目標(biāo)多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目作分析當(dāng)分析對象的項目太多時 應(yīng)采用抽樣法抽出200項加以分析 B 搜集資料 名稱 表式 要點 資料來源有等C 核對資料 物料ABC進行六步驟 二 物料工程管理 D 按多 少 大小順序排列 E 制作分析卡 單價 a 物質(zhì)編號 每年預(yù)計需用量 b 全年使用額 ab F 制作分析圖表 繪制一張ABC分析表 物料ABC進行六步驟 下面舉一個簡單例子 只有10項貨品去單釋如何作出ABC分析法 第一個步驟先列出貨品名目其每年用度 然后把每年用度與單位或成本相乘 跟著按每年最高幣值用度 把貨品排列次第 編上號數(shù) 一如表所示 貨號每年用度單位成本每年幣值用度次第 F 11F 20F 31L 45L 51L 16 40 000195 0004 000100 0002 000240 000 0 070 110 100 050 140 07 2 80021 4504005 00028016 800 5193102 下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列 并將累和每年用度加累和百分率計算出來 這個ABC分析法之第二步驟見下表 倘決定把首20 貨品編入A類 A組則將包括第一及第二項貨品 隨后的三項將屬B類 并占總項目30 其余50 則列為C類貨品 分類 貨所占 每組 所占幣值 A F 20 L 16B L 45 F 11C 其他合計 20 30 50 100 38 25012 6003 100 53 960 71 0 23 4 5 6 100 0 返回目錄 建立生產(chǎn)計劃表 號碼 品名 數(shù)量 生產(chǎn)日期 三 材料計劃與存量管制 材料計劃流程七步驟 計算標(biāo)準(zhǔn)用量 查庫存量及調(diào)整 查訂購方式 生產(chǎn)備料 收料 進料控制 三 材料計劃與存量管制 安全存量 安全存量也叫做緩沖存量 這個存量一般不為平時所用 安全存量只用于緊急備用的用途 安全存量緊急訂貨所需天數(shù) 每天使用量 安全存量VS最高存量VS最低存量 安全存量VS最高存量VS最低存量 三 材料計劃與存量管制 最高存量 最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi) 某項物料 如通用標(biāo)準(zhǔn)物料 允許庫存的最高存量 最高存量 一個生產(chǎn)周期的天數(shù) 每天使用量 安全存量 安全存量VS最高存量VS最低存量 三 材料計劃與存量管制 最低存量 最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi) 能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限 最低存量 購備時間 每天使用量 安全存量 物料成本 三 材料計劃與存量管制 1 產(chǎn)品的設(shè)計2 材料 零部件的標(biāo)準(zhǔn)化3 交期的長短4 物料價格5 庫存量的大小 6 ABC物料分析法的利用7 進料的品質(zhì)8 搬運和包裝的費用9 管理辦法與流程的簡潔化10 呆廢料的預(yù)防與處理工作 存量管制 三 材料計劃與存量管制 存量管制四個核心 生產(chǎn)變化引致存量變化 何時補充存量補充多少存量 存量管制 三 材料計劃與存量管制 存量管制八功效 1 不斷產(chǎn)2 減少物料備購時間3 簡化運作4 方便緊急定單 5 協(xié)調(diào)供應(yīng)商6 降低采購成本 價格 7 控制容易8 減少采購和運輸成本 存量管制 三 材料計劃與存量管制 七種情況下存量管制訂購 1 存貨型生產(chǎn)2 少品種多批量經(jīng)常性的物料3 共用性多的物料4 大宗的物料 5 購備時間長6 供應(yīng)源與使用工廠距離遠7 ABC管理法 之C類或B類物料 1 直覺判斷法2 A B C存貨價值分類法3 固定比例法 緊急采購的前置時間 每天平均耗用量 必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效 存量管制 三 材料計劃與存量管制 安全存量三種設(shè)定方法 正本清源 存量管制 三 材料計劃與存量管制 安全存量四措施 需求的預(yù)測 行銷 制程的品質(zhì) 制造 品管 工程 供應(yīng)商的產(chǎn)能 采購 工程 品管 生物管 供應(yīng)商的品質(zhì) 采購 工程 品管 供應(yīng)商的交貨時間 采購 生物管 存量管制 三 材料計劃與存量管制 安全存量四措施 MPS和縮短制造前置時間 MPS的變動必須善加控制 穩(wěn)定近期的MPS MasterProducitonSchedule 縮短制造的前置時間 存量管制 三 材料計劃與存量管制 MasterielRequirementPlan 安全存量四措施 MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入 工程變更 物料主檔 訂單 庫存量 BOM 存量管制 三 材料計劃與存量管制 安全存量四措施 訂購前置時間 訂購點 訂購前置時間 從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間 亦可以協(xié)調(diào)供應(yīng)商建立適常的庫存 以減少訂購前時間 訂購點 訂購點 安全存量 訂購前置時間被領(lǐng)用量 存量管制 三 材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 定量訂購管制系統(tǒng) 適用于B類物料 M 最高存量P 請購點R 安全存量T1 購備時間T2 一個生產(chǎn)周期的時間 M R P P T1 T2 請購 存量管制 三 材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 定期控制系統(tǒng) 適用于A類物料 定期訂購管制之程序圖 請購 檢查訂購周期 不請購 已到 未到 存量管制 三 材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 S s管制系統(tǒng) S s管制之程序圖 不請購 請購 大于小s 小于小s 檢查現(xiàn)存量 檢查訂購周期 不請購 S 最高存量s 請購點 未到 已到 存量管制 三 材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 復(fù)倉式管制之程序圖 請購 檢查發(fā)貨箱庫存量 不請購 已用完 未用完 存量管制 三 材料計劃與存量管制 存量管制的五種方式 批對批法 LotForLot LFL 此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同 凈需求一旦改變 訂音的數(shù)量就隨之改變 這是所有批量方法中最直接簡單的方法 如果訂單成本不高 此法最適用 物料請購 跟進與進料控制 三 材料計劃與存量管制 物料分析表 物料請購 跟進與進料控制 三 材料計劃與存量管制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策 緊急定單 供應(yīng)商說明 超出預(yù)算的損耗 產(chǎn)品設(shè)計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問題 人為疏忽 特發(fā)事件 物料請購 跟進與進料控制 三 材料計劃與存量管制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策 了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況 了解現(xiàn)在及將來的需求情況 庫存記錄必須正確和及時 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn) 經(jīng)常檢討調(diào)整 定期審查每個物料的供求情況 采取適當(dāng)行動 與其他部門緊密聯(lián)系 盡早察覺變動 培訓(xùn)員工 物料請購 跟進與進料控制 三 材料計劃與存量管制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策 有效成本的采購及生產(chǎn)批量 原材料的價格變動 不穩(wěn)定的供應(yīng) 變幻莫測的需求 產(chǎn)品更改 庫存記錄不正確 人為的錯誤 物料請購 跟進與進料控制 三 材料計劃與存量管制 剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面 五大真因 生產(chǎn)計劃制定不合理 經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃部門 采購人員不太負責(zé)任 采購渠道不足 價格太低 造成供應(yīng)商服務(wù)差 供應(yīng)商延誤交期 采購部門 物料計劃不合理 未設(shè)定合理的安全庫存 物料進度沒有細控制 物料控制部門 帳物不一致 盤點不準(zhǔn)確 財務(wù)工作效率低 貨倉部門 未建立檢驗規(guī)范 進貨檢驗疏忽 驗收效率低下 品管部門 終 極 殺 陣 狼道 面對狼群 最兇猛的獵豹也會退避三舍 這就是狼群殺陣的威力 在北美草原上 北美野牛是北美洲最兇悍的動物 體重達1000公斤 頭頂鋒利雙角 即使面對最富攻擊性的捕食動物 也豪不退縮 但今天 它遇到了一群狼 狼在牛群四周游蕩 并非漫無目的 而是盯住獵物 北美野牛察覺到危險 增強了戒備 但狼的體重只有40公斤 和家犬的體重相同 這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂呢 殺氣騰騰 為獲取成功 狼必須解決兩個問題 協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物 如果在選擇目標(biāo)時發(fā)生失誤 最終會葬送自己的生命 所以 狼必須尋老弱病殘的獵物 整個牛群休息時 體弱的成員混雜在強壯的野牛里難以分辨 狼只好耐心等候 此時 繼續(xù)靠近牛群 將遭到攻擊 狼必須把體弱的野牛隔離出來 漸漸地 它們包圍了野牛 空氣異常的緊張 強壯的野牛并不擔(dān)心 它們并沒有受到威脅 但體弱的野牛無法抗衡 終于 在奔跑中 一頭野牛被狼群捕獲 科學(xué)研究證實 狼群善于捉弄比自己虛弱的動物 而很少攻擊強壯的獵物 獨自狩獵時 狼會遭到大型獵物的反擊這就是狼群采取全方位進攻的原因 這個原則也適用于集體防御 微小的生物只要團結(jié)起來 就能夠擊敗入侵者 狼是最善交際的肉食動物之一 它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式 而是隨意使用各種方法 它們嚎叫 用鼻尖相互摩擦 用舌頭舔 使用包括唇 眼 面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復(fù)雜精細的身體語言或利用氣味來傳遞信息 在冬天 狼群尋找獵物最常用的一種行進方法是單列行進 一匹挨一匹 領(lǐng)頭狼體力消耗最大 作為開路先鋒 他在松軟的雪地上率先沖開一條小路 以便讓后邊的狼保存實力 領(lǐng)頭狼累了時 便會讓到一邊 讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置 這樣整個狼群都可以保持昂揚的斗志 相比之下 身處動物世界的狼群卻具備一個優(yōu)秀團隊的所有特征 它們方向明確 特別是在捕獵時 狼也被公認(rèn)為是群居動物中最有秩序 紀(jì)律的族群 它們善于交流 最關(guān)鍵的是 狼擁有極強的自我更新能力 在孤膽英雄遭受失敗的地方 團隊 富于效率的合作方能夠取勝 這就是 狼道 各位學(xué)員 狼群終極殺陣帶來什么生產(chǎn)計劃和物料管制的管理經(jīng)驗 返回目錄 PMC職能 四 生產(chǎn)計劃控制概述 什么是生產(chǎn)與物料控制 PMC是ProductMaterialControl的縮寫 意思為生產(chǎn)及物料控制 通常分為兩部分 PC生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制 職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制 MC物料控制俗稱物控 職能是物料計劃 請購 物料調(diào)度 物料的控制等 PMC職能圖 四 生產(chǎn)計劃控制概述 物料控制是對本企業(yè)物料的進 儲 出 耗所有環(huán)節(jié)進行控制 追蹤物料欠料報告 ABC采購量及交貨期 提供物料狀態(tài)報告 呆料處理 PMC職能圖 四 生產(chǎn)計劃控制概述 生產(chǎn)及物料控制職能圖 主生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃及控制 物料計劃及控制 協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā) 外發(fā)加工計劃及控制 四 生產(chǎn)計劃控制概述 生產(chǎn)和計劃控制的七途徑 協(xié)調(diào)銷貨計劃 分析產(chǎn)能負荷 制定生產(chǎn)計劃 控制生產(chǎn)進度 生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計 督促物料進度 生產(chǎn)異常協(xié)調(diào) 訂貨型生產(chǎn)與計劃控制流程 預(yù)測產(chǎn)能皆不準(zhǔn) 生產(chǎn)物料皆不調(diào) 計劃實際全脫節(jié) 四 生產(chǎn)計劃控制概述 生產(chǎn)與計劃管理不善警覺 順口溜 生產(chǎn)煩亂品失控 物料不準(zhǔn)或不良 一頓飽來一頓饑 四 生產(chǎn)計劃控制概述 生產(chǎn)計劃流程分組互動點評 結(jié)合本公司生產(chǎn)計劃流程分組互動點評 1 分組根據(jù)組長所在公司現(xiàn)狀 列出生產(chǎn)計劃進度控制詳細流程2 組長自述流程 再由另兩個組點評 返回目錄 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力 簡稱產(chǎn)量 是指生產(chǎn)設(shè)備 生產(chǎn)線 在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位 產(chǎn)能 正常產(chǎn)量 最大產(chǎn)量 分為 和 指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量 指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 以車床為例 可用車床有10臺 每臺配置車工1人總?cè)藬?shù)為10人 決定計劃產(chǎn)量 決定1周計劃產(chǎn)量 實際上車床每周計劃開5天 每天2班 每班開10小時 因此計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時為10 5 2 10 1000工時 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 決定有效 可用 的產(chǎn)量 有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ) 減去因停機和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失 良率損失 包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時 機器生產(chǎn)有機器檢修 保養(yǎng) 待料等時間 實際的工作時間達不到計劃時間 且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品 因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時為 1000 80 90 720工時 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 產(chǎn)能分析 規(guī)格及流程設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)時間和每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間 人力負荷能力 材料場地 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 產(chǎn)能分析 1 依據(jù)計劃產(chǎn)量 標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 人力負荷 2 設(shè)定每周工作6天 每天工作時間為10小時 則其人員需求為 總需工時 每人每天工作時間 每周工作日 1 時間損耗率 時間損耗率 1 工作時間目標(biāo)百分比 假設(shè)為90 10 人員需求 470 10 6 1 10 8 6人 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 機器負荷 1 計算每種機器的產(chǎn)量負荷 例 啤機每6秒成型1次 每次出8個 1出8模 即每分鐘成型10次每分鐘生產(chǎn)80PCS每天作業(yè)目標(biāo) 24小時 1440分鐘工作時間目標(biāo)百分比 90 時間損耗率 1 工作時間目標(biāo)百分比 10 總啤機數(shù) 10臺開機率 90 則10臺機24小時總產(chǎn)量 每分鐘生產(chǎn)量 每天作業(yè)時間 1 時間損耗率 機器臺數(shù) 開機率 80 1440 1 10 10 90 942545即每臺啤機24小時總產(chǎn)量為942545PCS 產(chǎn)能規(guī)劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)能力 機器負荷 2 計算出生產(chǎn)計劃期間 每種機器的每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù) 每種機器設(shè)備的總計劃生產(chǎn)數(shù) 計劃生產(chǎn)日期 每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù) 3 比較現(xiàn)有機器設(shè)備生產(chǎn)負荷和產(chǎn)量調(diào)整 每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機器總產(chǎn)量者 生產(chǎn)計劃可執(zhí)行 每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機器總產(chǎn)量者 需要進行產(chǎn)量調(diào)整 加班 增補機器或外協(xié)等 插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 增加機器臺數(shù)利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 安全庫存變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 加班 放假及培訓(xùn)利用外部資源增加生產(chǎn)能力 外協(xié)加工推進交貨期 培訓(xùn) 增加員工 提升效率改善生產(chǎn)流程或工藝 以下條件 使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 設(shè)備與作業(yè)者 L 印刷機1臺 M 啤機1臺 D 沖床1臺 作業(yè)者1名一天之作業(yè)時間 正常 七小時 加班 三小時產(chǎn)品之工程順序 所要時間 交貨期限制條件 制程順序不可變更一個制程可以跨二天 但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當(dāng)天加班終了為止 月 周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練 月 周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練 生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 優(yōu)先順序的安排 產(chǎn)品別或定單別之間一般原則 出貨順序定單大小客戶等級 閑置最少 最好 減少加班 先到期先做 次好 安全掌握交期 先到先做工期最短先做 生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 先到先做 最常用 加工時間最短 能縮短平均滯留時間 交期寬裕最小 使延遲最少 后續(xù)加工時間最長 減少延誤 后續(xù)作業(yè)數(shù)最多 減少制程干擾 生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn) 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期盡量減少 流程時間在制品庫存設(shè)備和工人的閑置時間 生產(chǎn)計劃制訂與跟進 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 生產(chǎn)計劃進度控制 事前控制方式事中控制方式事后控制方式 利用前饋經(jīng)驗實施控制 重點放在事前計劃與決策 利用反饋經(jīng)驗實施控制 通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資詢 及時把生產(chǎn)情況進行比較分析 做出糾正偏差的控制措施 不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果 確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的 每時每刻都在進行之中 利用反饋經(jīng)驗實施控制的 控制的重點是今后的生產(chǎn)活動 生產(chǎn)計劃制訂與跟進 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制生產(chǎn)過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進度上 主要目的是保證完成生產(chǎn)進度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限 返工 庫存控制 質(zhì)量控制 維修等都對生產(chǎn)進度產(chǎn)生不同程度的影響 生產(chǎn)進度落后六條改善措施 五 生產(chǎn)計劃與進度控制 增加人力或設(shè)備 延長工作時間