2010年哈佛商業(yè)評(píng)論中文版文章選集

哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 1 / 221 哈佛商業(yè)評(píng)論精選 工作與生活：零和游戲的終結(jié) 摘要 大多數(shù)企業(yè)都將員工的工作與私人生活視為零和游戲（ zero-sum game）中對(duì)立的兩方，認(rèn)為工作與家庭生活難以兼顧。公司主管常以這種傳統(tǒng)角度決定下屬如何分配工作與私人生活，并常常將促進(jìn)生活與工作平衡的計(jì)劃視為企業(yè)提供的福利。但是，有些新主管想開(kāi)始改變這種觀念，他們認(rèn)為主管和員工應(yīng)該分工合作，共同達(dá)成企業(yè)與個(gè)人的目標(biāo)。 這些主管依循三項(xiàng)原則。首先，他們將企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)清楚地告知員工，并鼓勵(lì)員工也對(duì)自己的人生設(shè)定同樣清楚的目標(biāo)；第二，他們視員工為完整 個(gè)體，除了辦公室工作以外，還支持員工經(jīng)營(yíng)自己的生活；第三，他們會(huì)不斷實(shí)驗(yàn)、力求改進(jìn)，看看是否可用不同方法完成同一件事，以提升組織績(jī)效，并讓員工追求工作以外的人生目標(biāo)。 遵行上述三項(xiàng)原則的主管發(fā)現(xiàn)，工作和私人生活有所沖突時(shí)，反而讓大家有機(jī)會(huì)檢討工作績(jī)效不彰的問(wèn)題。比方說(shuō)，有位經(jīng)理就和員工共同想出一個(gè)方法，讓他們不但能如期完成指揮中心全天二十四小時(shí)不斷增加的工作量，還能獲得更集中的私生活時(shí)間。 至目前為止，采取上述三項(xiàng)原則的主管都是在缺乏公司支持的情況下進(jìn)行改革，但由于他們的作法已收到經(jīng)營(yíng)上的成效，作者預(yù) 測(cè)，未來(lái)會(huì)有愈來(lái)愈多公司向他們看齊，視他們?yōu)槠髽I(yè)變革的先驅(qū)。 內(nèi)文 :工作與私人生活難以兩全的問(wèn)題，一直困擾我們。很多上班族都得照顧小孩或父母，也想發(fā)展個(gè)人興趣或參與社區(qū)活動(dòng)，而這些都需要時(shí)間。過(guò)去，公司主管面對(duì)員工這一類需求的態(tài)度都很類似：我們只管你上班的事，至于你下班之后要做什么，與公司無(wú)關(guān)。大家也預(yù)設(shè)員工會(huì)把公司的利益擺第一，而工作與家庭就是一場(chǎng)零和游戲，只有一方是贏家。 現(xiàn)在情況有所改變了嗎？很難說(shuō)。一方面，人口結(jié)構(gòu)上的巨大改變，例如職業(yè)婦女?dāng)?shù)量增加等等現(xiàn)象，迫使很多婦女面臨如何在工作與家庭 之間取得平衡的問(wèn)題；此外，企業(yè)面臨全球化競(jìng)爭(zhēng)等新經(jīng)濟(jì)力量時(shí)，為尋求精簡(jiǎn)而縮編組織之后，員工的忠誠(chéng)度也難免會(huì)下降。另一方面，絕大多數(shù)主管到現(xiàn)在還深信，每次員工的個(gè)人利益獲勝時(shí)，組織一定得在營(yíng)業(yè)所得上付出代價(jià)。所以，他們把員工在家庭與工作間的問(wèn)題交給人力資源部門(mén)，希望透過(guò)彈性工時(shí)和育嬰假等零零星星的方式處理員工的個(gè)別需要。然而，這些作法無(wú)法真正協(xié)助員工在工作與家庭之間取得長(zhǎng)久且有意義的平衡，因?yàn)樘鎲T工著想并非企業(yè)文化的一部分，而主管的管理方式也還沒(méi)有重大的變化。 接受雷達(dá)偵測(cè) 然而近年來(lái)，我們發(fā)覺(jué)有愈來(lái) 愈多主管會(huì)在公司允許的范圍內(nèi)，以不同方式面對(duì)工作與生活難以兼顧的問(wèn)題。這些主管認(rèn)為工作與私生活并不沖突，反而是互補(bǔ)的。簡(jiǎn)言之，他們采取了雙贏策略。到目前為止，這些主管的確走對(duì)方向，因?yàn)槲覀兛蓮难芯總€(gè)案中發(fā)現(xiàn)，新策略不論對(duì)組織或員工個(gè)人而言，都能產(chǎn)生具體成效。 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 2 / 221 這些主管掌握了三大相互強(qiáng)化的原則。首先，他們會(huì)向員工闡明公司的重要目標(biāo)，并鼓勵(lì)員工對(duì)個(gè)人興趣和目標(biāo)有同樣清楚的認(rèn)知，讓員工明白在生涯規(guī)畫(huà)中，工作有多重的分量。此項(xiàng)原則的目標(biāo)，是讓員工清楚認(rèn)識(shí)企業(yè)與個(gè)人的目標(biāo)后，再建立完成各項(xiàng)目標(biāo)的計(jì)劃。 此外，這些 主管體認(rèn)到員工是完整的個(gè)體，也慶幸員工下班之后能有自己的生活和角色。他們知道，員工的技能和知識(shí)可以在不同角色間轉(zhuǎn)換，而不同角色之間的界線的確有必要存在。 這些主管還愿意精益求精、不斷改善作法，以增進(jìn)組織績(jī)效，并為員工節(jié)省時(shí)間和精力，協(xié)助員工追求個(gè)人目標(biāo)。 依循這三項(xiàng)原則便能形成良性循環(huán)：由于主管愿意協(xié)助員工平衡工作與私生活需求，員工對(duì)組織更有向心力、更加信任，在工作上投注的心血和精神也會(huì)更多，工作績(jī)效自然因此提高，使組織受益。主管看到這樣的良性循環(huán)后，便會(huì)繼續(xù)守著這些原則，協(xié)助員工兼顧工作與私人生活 。 接下來(lái)，我們要進(jìn)一步探討這三項(xiàng)原則，說(shuō)明主管該如何應(yīng)用。稍后引用的案例皆來(lái)自我們的研究，研究對(duì)象是數(shù)十家美國(guó)各產(chǎn)業(yè)里規(guī)模不等的企業(yè)，而我們?cè)谌A頓工作生活圓桌會(huì)議的研究同仁也針對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行一百場(chǎng)以上的面談，分析訪談結(jié)果。我們?cè)诿總€(gè)案例中發(fā)現(xiàn)，協(xié)助員工在工作與生活之間取得平衡不僅是主管的責(zé)任，員工也必須和主管共同合作，才能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。不論哪一種策略，都需要雙方誠(chéng)心溝通、持續(xù)不斷努力，變革才能永續(xù)。 回上層 闡明重點(diǎn) 大多數(shù)組織里的員工都不習(xí)慣和同事談?wù)撝匾膫€(gè)人目標(biāo)，比方說(shuō)，員工可能怕公司認(rèn)為他們對(duì)工作不夠?qū)Ｐ?，而不敢讓公司知道自己喜?ài)參加歌唱活動(dòng)。這種恐懼并非危言聳聽(tīng)，因?yàn)榻^大多數(shù)經(jīng)理人都相信，或希望，工作是員工一生中最重要的事。對(duì)某些人而言，工作的確是最重要的；但是對(duì)某些人而言，工作只是達(dá)成其它人生目標(biāo)的手段罷了，他們常常得假裝自己最在意的是與工作相關(guān)的事，而實(shí)際上工作對(duì)他們而言只居于次要地位。 能夠和員工共同達(dá)成工作與生活平衡的主管，會(huì)明示各項(xiàng)目標(biāo)有多重要。他們會(huì)以生產(chǎn)力 或績(jī)效為評(píng)量方法，將工作目標(biāo)訂得一清二楚，要求員工想清楚工作之外的重要目標(biāo)。有人也許需要照顧年邁的母親，每個(gè)月要到醫(yī)院三次；有人也許希望能拿到花式滑冰的金星（ Gold Star）獎(jiǎng)?wù)拢灰苍S有人現(xiàn)階段最重要的目標(biāo)是在職場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)成功的事業(yè)。 只有在互信的環(huán)境中才可能激發(fā)此類討論，而與員工共同達(dá)成工作與生活平衡的主管一定明白這一點(diǎn)。把工作視為次等重要的員工，或把個(gè)人目標(biāo)和工作視為同等重要的員工都不會(huì)遭到懲罰，主管也不會(huì)試圖要他們放棄工作以外的興趣，反而會(huì)根據(jù)他們對(duì)員工的了解，帶領(lǐng)大家邁向同一目標(biāo)，使事業(yè)成功與個(gè)人愿望得以實(shí)現(xiàn)。 前文曾提到，主管會(huì)以績(jī)效定義員工是否完成工作，而這正是關(guān)鍵，因?yàn)閷?duì)這些主管而言，結(jié)果重于過(guò)程，他們會(huì)給員工十分確切的目標(biāo)，只要員工能達(dá)到預(yù)定績(jī)效，他們也樂(lè)于給員工自我發(fā)揮的空間。如此一來(lái)，假如有位女性員工想要在花式溜冰賽中贏得金星獎(jiǎng)，她可以利用早上練習(xí)，因?yàn)樵缟狭锉鹕虡I(yè)評(píng)論精選集 3 / 221 場(chǎng)比較空曠，費(fèi)用也較便宜，然后中午后進(jìn)辦公室待到五點(diǎn)。如果工作無(wú)法及時(shí)完成，她可以帶回家利用晚上做完。對(duì)她的主管而言，只要她能夠如期完成分內(nèi)工作，這樣的上班時(shí)間是可接受的。 再看另一個(gè)例子。史帝夫是一家國(guó)際銀行的資 深營(yíng)運(yùn)主管，從他身上我們也看到了企業(yè)與個(gè)人目標(biāo)并行的好處。多年以來(lái)，史帝夫一直是事業(yè)心很強(qiáng)的上司，每天早上七點(diǎn)固定與員工吃早餐，且希望公司的高階主管能夠加班到和他一樣晚，有時(shí)將近十點(diǎn)才下班。 史帝夫手下有位副總，叫吉姆。剛開(kāi)始吉姆很配合史帝夫的期望，他用以公司為家形容那段時(shí)間的生活?？墒蔷驮谀硞€(gè)周末，吉姆的小兒子不小心摔傷了膝蓋，而且不讓吉姆靠近他，這不但讓吉姆嚇了一跳，也讓他很難過(guò)，原來(lái)兒子把他看做陌生人。這對(duì)吉姆而言是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他鼓起勇氣告訴史帝夫，他一直忽略了人生中最重要的事，沒(méi)有和兒子培養(yǎng)親密 感情。他對(duì)史帝夫說(shuō)：請(qǐng)以我的工作能力來(lái)評(píng)估我的績(jī)效，而不是以花在工作上的時(shí)間評(píng)估。 這項(xiàng)要求讓史帝夫十分為難，但由于他很看重吉姆，便同意以工作績(jī)效而非工作時(shí)間來(lái)評(píng)估吉姆對(duì)公司的貢獻(xiàn)。從那時(shí)開(kāi)始，兩人都要改變工作方式，他們會(huì)一起計(jì)劃工作時(shí)間，態(tài)度比以前更謹(jǐn)慎；兩人的會(huì)議議程也更著重效率，降低了往來(lái)的報(bào)告和備忘錄長(zhǎng)度、數(shù)量，并在溝通當(dāng)中直接說(shuō)重點(diǎn)。兩人達(dá)成協(xié)議之前，吉姆在每天早上七點(diǎn)的早餐會(huì)議前都要花半小時(shí)協(xié)助史帝夫準(zhǔn)備，但新協(xié)議成立之后，吉姆會(huì)在前一天對(duì)史帝夫做完簡(jiǎn)報(bào)。不久后，吉姆常常無(wú)法出席七點(diǎn)的會(huì)議 ，卻不會(huì)對(duì)會(huì)議造成負(fù)面影響，不但如此，他幾乎每天能在五點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)下班。 史帝夫發(fā)現(xiàn)吉姆工作時(shí)不但更有精神，也更專心。吉姆將事業(yè)和生活計(jì)劃清楚告訴老板后，上班時(shí)便能更專注在重要議題上，工作績(jī)效因而顯著提升，連續(xù)得到幾次升遷的機(jī)會(huì)，迅速登上公司的重要職位。 后來(lái)，吉姆轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)一家大型信用卡公司，現(xiàn)在則是一家重要制造公司的高階營(yíng)運(yùn)主管。在吉姆的職業(yè)生涯里，向員工清楚表達(dá)各項(xiàng)事件的優(yōu)先級(jí)便是他的管理風(fēng)格。其實(shí)，在吉姆的公司里，大家都知道他規(guī)劃自己或員工的時(shí)間時(shí)，一定會(huì)考慮家庭與個(gè)人的需要。 史帝夫最近退休了，他 在告別演說(shuō)里特別指出，與吉姆共事是他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)程中的重大事件。從吉姆身上，他了解在員工努力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)允許他們追求個(gè)人目標(biāo)有多么重要。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該扮演的基本角色，就是在討論如何成功之際，把所有輕重緩急的事項(xiàng)都納入討論范圍。 回上層 鼓勵(lì)員工全人的發(fā)展 大多數(shù)主管對(duì)員工的私人生活都有某些程度的了解，他們可能知道某位員工有三名子女、某位員工可能快要步入結(jié)婚禮堂了等等，有時(shí)他們也知道員工的 嗜好或參與的社區(qū)活動(dòng)。但上述想?yún)f(xié)助員工兼顧工作與生活的主管不滿足于這類片面認(rèn)知，他們采取的第二個(gè)原則會(huì)讓他們對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更深、更仔細(xì)。這些主管除了知道與員工相關(guān)的事實(shí)和員工關(guān)切的事之外，還體認(rèn)到全人發(fā)展的重要性，并支持員工積極扮演生活中的各種角色。例如除了擔(dān)任父職、母職之外，他們還鼓勵(lì)員工擔(dān)任義工、協(xié)助自閉癥兒童、下班后擔(dān)任樂(lè)團(tuán)鋼琴伴奏或勤練高爾夫。 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 4 / 221 這些主管為什么關(guān)心員工下班后的生活呢？首先，真誠(chéng)關(guān)心員工的私人生活可以建立主管和員工之間的凝聚力，進(jìn)而讓員工更加信任，許多主管都明白這些對(duì)組織多有幫助。 其次，主管如果知道員工扮演的各種角色，就可以進(jìn)一步善加利用員工的才能。第三，人與人應(yīng)該了解彼此的角色有什么相關(guān)，知道他人和自己什么地方類似、什么地方不同，才能拿捏界線，進(jìn)退得宜。人我界線建立之后，我們才能更專注在眼前任務(wù)上，不會(huì)分心。最后，如果主管想讓工作與生活平衡的第一個(gè)原則奏效，一定要了解員工個(gè)人的生活，以根據(jù)自己的認(rèn)知制定策略，使企業(yè)和員工的目標(biāo)并行不悖。 在工作場(chǎng)合中，員工通常不會(huì)主動(dòng)把個(gè)人關(guān)心的事告知他人，也不會(huì)讓旁人知道自己擔(dān)任的各種角色。這確實(shí)是現(xiàn)今許多大公司的企業(yè)文化，因此，采取這項(xiàng)原則的 主管必須身體力行，讓屬下看到他們?nèi)说陌l(fā)展。這些主管會(huì)公開(kāi)討論自己下班后的角色，以及這些角色的需求和好處。比方說(shuō)，某家制造業(yè)公司有個(gè)十五人工作小組，組長(zhǎng)是位女性，她常常和大家討論身為大家庭一份子的辛苦。她要照顧八個(gè)孩子，其中六個(gè)不滿十三歲，是她前一次婚姻和她現(xiàn)任丈夫前兩次婚姻所生的，大家都住在同一屋檐下。她會(huì)把家中解決沖突的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到工作小組，以化解大家的歧異。她說(shuō)：我的協(xié)商技巧都是在家里學(xué)的。這位主管很坦白，員工都知道她身為母親和繼母兩種角色，同理，員工也不會(huì)隱瞞自己的私生活。 另一種支持員工過(guò) 全人生活的方法，是重視他們從私人生活經(jīng)驗(yàn)中帶來(lái)的知識(shí)和技能。我們由研究中發(fā)現(xiàn)，有一家公司的經(jīng)理叫荷西，他注意到莎莉這位業(yè)務(wù)代表十分投入母校的活動(dòng)。莎莉畢業(yè)于美國(guó)排名前十名的大學(xué)，平時(shí)就非常積極為母校募款，常常利用空閑時(shí)間接觸當(dāng)?shù)氐母咧挟厴I(yè)生，希望他們能就讀自己的母校。 荷西知道了這件事并獲得莎莉的允許之后，打電話給公司的招募主管。他說(shuō)明莎莉?qū)υ撍髮W(xué)十分投入、了解，想問(wèn)問(wèn)有沒(méi)有可能派她為公司在該校招募的聯(lián)絡(luò)人。當(dāng)時(shí)公司在那所大學(xué)的校園征才活動(dòng)不是十分順利，而負(fù)責(zé)招募的主管也一直想提升公司在該校的知名度，以 招募更多畢業(yè)生至公司工作，業(yè)務(wù)部門(mén)特別需要人才。聽(tīng)了荷西的介紹，招募主管希望有機(jī)會(huì)和莎莉談一談，所以兩人很快就見(jiàn)面了。 招募主管見(jiàn)到莎莉之后，非常欣賞她的活力與想法，很高興她與學(xué)校之間已經(jīng)建立良好關(guān)系。他要莎莉取代另一個(gè)與學(xué)校沒(méi)有個(gè)人關(guān)系的業(yè)務(wù)代表，接手聯(lián)絡(luò)人的工作。這份工作約為期半年，將占據(jù)莎莉五分之一的上班時(shí)間。她將這份工作機(jī)會(huì)告知荷西，荷西雖知道她接受新工作后，為老客戶服務(wù)的時(shí)間會(huì)減少，但他也知道莎莉可以為組織創(chuàng)造新的價(jià)值，由母校招募更多有潛力的業(yè)務(wù)代表。 荷西為什么答應(yīng)莎莉接受新工作呢？首先，他 知道莎莉?qū)δ感５母星樘厥?，一定可以勝任，讓公司征才的努力開(kāi)花結(jié)果。第二，他知道莎莉即使要撥出一些時(shí)間處理新任務(wù)，短期內(nèi)也不會(huì)對(duì)現(xiàn)在的工作造成太大影響，因?yàn)樗緛?lái)就有習(xí)慣花時(shí)間參與學(xué)?；顒?dòng)。最后，荷西推想，莎莉若有機(jī)會(huì)結(jié)合興趣與工作，一定會(huì)心生感激。果然，莎莉十分感激荷西給她這個(gè)機(jī)會(huì)，她告訴我們，自從接下聯(lián)絡(luò)人的職位，她對(duì)公司的向心力也增加許多。所以，主管如果能注重并支持員工全人的發(fā)展，受益的將不只是個(gè)人，公司也是贏家。 回上層 不斷實(shí)驗(yàn)新方法 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 5 / 221 現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境變化萬(wàn)千，主管都知道找尋方法增加效率與生產(chǎn)力有多么重要。至目前為止，新方法與各種不同的想法就算不具威脅，也可能令人心生恐懼，但篤信第三項(xiàng)原則的主管卻喜歡實(shí)驗(yàn)各種做事方法。他們認(rèn)為，對(duì)不同的工作流程進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，或許是改善組織績(jī)效與員工生活品質(zhì)的大好機(jī)會(huì)。他們發(fā)現(xiàn)，工作與私人生活間的沖突其實(shí)能刺激員工找出工作績(jī)效不彰的原因，若非如此，我們可能無(wú)法發(fā)現(xiàn)效率低落或其它棘手問(wèn)題。采取新的思考方法可以讓我們質(zhì)疑行之已久的方法到底對(duì)不對(duì)，進(jìn)而思考改變的必要 。 相信這項(xiàng)原則的主管會(huì)鼓勵(lì)員工質(zhì)疑一些基本假設(shè)。拿大家信以為真的客戶服務(wù)宗旨打個(gè)比方：如果對(duì)客戶有心，就該隨時(shí)待命？他們會(huì)質(zhì)疑：真是這樣嗎？我們必須隨時(shí)待命不可嗎？是不是可以用更有創(chuàng)意的方式表達(dá)我們對(duì)客戶的重視？主管也會(huì)鼓勵(lì)員工在嘗試與錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)，看看有什么新方法可改掉既有的行事原則。 很多方法都是傳統(tǒng)工業(yè)模式下的舊習(xí)，例如員工必須在一般上班時(shí)間里待在辦公室才行。但是，強(qiáng)調(diào)工作與生活平衡發(fā)展的主管十分明白，利用電子郵件、語(yǔ)音信箱、視訊會(huì)議及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等新興通訊工具，能讓工作的人、地、時(shí) 享受更大彈性。此外，這些主管也愿意探索新的工作安排，像是職務(wù)分工等等，看看松綁員工的時(shí)間之后，是否能提升組織績(jī)效。 海莉是一家食品服務(wù)公司的部門(mén)新主管，為了因應(yīng)營(yíng)運(yùn)需求與員工個(gè)別需求，她改良了組織內(nèi)的工作方式。她得知部門(mén)里有位名叫莎拉的資深員工，擔(dān)任行政助理，莎拉不但工作態(tài)度不積極，而且常常冷嘲熱諷。其它員工告訴海莉，莎拉的態(tài)度對(duì)他人的工作士氣有很大的殺傷力，希望海莉解雇莎拉。 和莎拉第一次會(huì)面時(shí)，海莉發(fā)現(xiàn)莎拉喜歡與數(shù)字相關(guān)的工作，但因?yàn)樗粫?huì)用計(jì)算機(jī)，公司不準(zhǔn)她做財(cái)務(wù)方面的事務(wù)。海莉也發(fā)現(xiàn)莎拉除了 工作外，還要照顧重癥末期的母親，母親病況惡化后，她必須早上和中午都到母親家一趟，照顧母親并打理家中一切。此外，莎拉還要照顧自己的家，處理雜事、打掃庭院、負(fù)擔(dān)一切開(kāi)銷等等。 海莉知道后，可以問(wèn)自己我該怎么擺脫這個(gè)問(wèn)題員工，但她沒(méi)這么做，反而問(wèn)自己：我們?cè)撚檬裁葱路绞?，才能提升部門(mén)績(jī)效，同時(shí)不傷害莎拉的自尊？ 海莉和莎拉一同尋找答案，找出工作程序中績(jī)效不彰的地方，包括莎拉的工作在內(nèi)。這個(gè)部門(mén)是最近由幾個(gè)不同的小組整合起來(lái)的，而莎拉的工作卻是處理個(gè)別預(yù)算與存貨控制系統(tǒng)其實(shí)應(yīng)該全數(shù)整合，才能簡(jiǎn)化數(shù)據(jù) 搜集與分析的工作。 海莉知道莎拉對(duì)財(cái)務(wù)有興趣，便安排她學(xué)習(xí) Excel 等預(yù)算系統(tǒng)及基本分析，讓她更能掌控部門(mén)的財(cái)務(wù)。這項(xiàng)改變旋即產(chǎn)生很好的效果，莎拉現(xiàn)在會(huì)以更精簡(jiǎn)、符合邏輯的方式搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，讓主管解讀信息時(shí)更快速、正確；處理數(shù)字亦使莎拉對(duì)工作的興趣大增，士氣和績(jī)效都有顯著進(jìn)步。以計(jì)算機(jī)為工具的結(jié)果，使莎拉照顧母親更容易，如果她母親需要進(jìn)一步的照顧，她甚至可以在家里工作。由于工作內(nèi)容改變，加上彈性大，莎拉面對(duì)母親日益惡化的病情時(shí)，至少不會(huì)太辛苦。 回上層 相互強(qiáng)化的體系 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 6 / 221 上述三項(xiàng)工作與生活兼顧的原則可以單獨(dú)實(shí)施，但實(shí)務(wù)上常三者并進(jìn)，因?yàn)樗鼈儾坏芙换?qiáng)化實(shí)行效果，而且功效上有些重迭。比方說(shuō)，鼓勵(lì)員工清楚表達(dá)個(gè)人重視的事，是注重、支持全人發(fā)展的要素；實(shí)驗(yàn)不同工作流程時(shí)，也必須評(píng)估生產(chǎn)力高低。主管必須重視目標(biāo)大于手段，意即只要員工完成任務(wù)，就無(wú)須斤斤計(jì)較以何種方式達(dá)成。我們?cè)倏纯锤嗬樱f(shuō)明三項(xiàng)原則并用的效果。 首先來(lái)看看山姆的例子。山姆是一家制藥公司最大廠中，二十四小時(shí)指揮中心的主任。該廠有 八千名員工，由三十人小組指揮、監(jiān)督該制藥廠一萬(wàn)處以上要點(diǎn)，包括火警警報(bào)器、廢水處理站，與一段高危險(xiǎn)的制造過(guò)程。例如，指揮中心負(fù)責(zé)監(jiān)督數(shù)間儲(chǔ)藏室，里頭儲(chǔ)存的化學(xué)物質(zhì)須儲(chǔ)存在華氏負(fù)七十度以下，在這些儲(chǔ)藏室工作的員工必須穿戴特殊的安全服裝，而且一次只能在里面停留十分鐘，假如有員工停留十分鐘以上，指揮中心會(huì)視其為緊急狀況，采取因應(yīng)措施。這類意外并不少見(jiàn)，你或許想象得到，在指揮中心工作的壓力有多大。 由于指揮中心必須二十四小時(shí)有人看守，排班始終是個(gè)問(wèn)題，尤其午夜至早上八點(diǎn)這個(gè)時(shí)段，山姆常常找不到人愿意輪班。除此 之外，每周有二十一梯輪班次，交班人員之間的信息交換也很麻煩。更糟的是，一年內(nèi)指揮中心將有更多任務(wù)，監(jiān)督要點(diǎn)將增加至一萬(wàn)五千處，甚至可能在兩年之內(nèi)倍增為兩萬(wàn)處。 山姆大可以把指揮中心不斷增加的工作量視為營(yíng)運(yùn)問(wèn)題，設(shè)法尋找商業(yè)上的解決方案。他該如何解決排班問(wèn)題、減少員工加班機(jī)率，并確定信息交流迅速確實(shí)？山姆明白工作量增加勢(shì)必影響員工的私生活，而公司財(cái)務(wù)卻不容聘雇更多員工，使現(xiàn)有員工必須在壓力更大的情況下增加工時(shí)。假如山姆沒(méi)注意這些事實(shí)，則不論他想出何種解決方案，都無(wú)法長(zhǎng)久施行。況且，員工不是機(jī)器，而是擁有豐富 私人生活的個(gè)體，商業(yè)利益縱然重要，但員工的個(gè)人需求和考量也不能不顧。 山姆的第一步是召集所有員工，清楚說(shuō)明指揮中心的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。他提及全體的工作對(duì)廠房的安全非常重要，而重要的研究和制造過(guò)程也不容閃失。他還告訴大家，指揮中心的工作量一定會(huì)增加，但他們不可能聘請(qǐng)更多人力。 山姆當(dāng)時(shí)有一項(xiàng)愿景，希望指揮中心以客戶為中心，能主動(dòng)預(yù)估制造廠的營(yíng)運(yùn)需求。比方說(shuō)，他向員工說(shuō)明必須改善生產(chǎn)線因維修而停工的狀況，強(qiáng)調(diào)及早預(yù)測(cè)工作量的重要，而不是等緊急狀況發(fā)生才臨時(shí)調(diào)動(dòng)人員。山姆告訴大家，如果要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)人都要更注意 指揮中心客戶的反應(yīng)，且因?yàn)檠矍肮ぷ髦粫?huì)更加困難，進(jìn)階職業(yè)訓(xùn)練也有必要。他同時(shí)指出，工作量增加之后，員工的私人生活可能會(huì)受負(fù)面影響，所以他要員工對(duì)他、也對(duì)其他同事說(shuō)明，排班對(duì)他們可能產(chǎn)生哪些負(fù)面影響。 討論結(jié)束后，山姆開(kāi)始針對(duì)指揮中心的運(yùn)作進(jìn)行大幅度實(shí)驗(yàn)。他要所有員工設(shè)計(jì)解決排班問(wèn)題的方案，方案不只要符合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也要兼顧員工的個(gè)人生活。山姆和其它遵行三大原則的主管一樣，他告訴員工，只要解決方案可以達(dá)成雙方目標(biāo)，沒(méi)有不可行的道理。他還告訴大家，指揮中心的問(wèn)題可以不必一次解決，而是一步步測(cè)試可行的計(jì)劃， 從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)哪些可行、哪些不可行。 山姆的員工在幾周之內(nèi)便發(fā)展出一套全面的新排班方案。駐守指揮中心的人員以十二小時(shí)為一班，第一周工作三天、休息四天，第二周工作四天、休息三天，兩周內(nèi)的工時(shí)是八十四小時(shí)。雖然比起過(guò)去兩周的工時(shí)多出四小時(shí)，但排班固定、上班時(shí)間集中、休假時(shí)間也集中，大家都覺(jué)得這個(gè)方案值得嘗試。 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 7 / 221 這個(gè)方案進(jìn)行至今已有兩年多，成效出奇地好。新的排班方式比原來(lái)輪班次數(shù)少七次，表示交班員工交換信息的次數(shù)也少了七次，因而降低換班造成的錯(cuò)誤和疏失。排班固定大大降低加班機(jī)率與員工請(qǐng)假天數(shù)，此外，新的排班時(shí)間 使組長(zhǎng)培訓(xùn)更為方便。以前只要排班出問(wèn)題，無(wú)人值班，組長(zhǎng)就得填補(bǔ)空缺，然而夜間值班時(shí)往往只有自己一個(gè)人，學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)很少，也可能無(wú)法完全掌握制藥廠的安全。但經(jīng)過(guò)有系統(tǒng)的安排，組長(zhǎng)也輪流值班指揮中心，以對(duì)整個(gè)流程、系統(tǒng)和安全程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。 山姆非常高興，新的輪班方式使指揮中心成為他預(yù)期的理想工作團(tuán)隊(duì)，不但積極，還能以客戶服務(wù)為宗旨。此外，員工依據(jù)固定的排班時(shí)間工作，不必在混亂中填補(bǔ)排班空缺，便有更多時(shí)間協(xié)調(diào)、改善流程。比方說(shuō)，有一次新藥上市后銷售量激增，比原本預(yù)期多出三倍，可是這項(xiàng)新藥的生產(chǎn)線正好要停工進(jìn) 行六天的維修，指揮中心便和制造與維修組長(zhǎng)溝通，讓停工時(shí)間縮減到兩天。 另外，由于排班表非常穩(wěn)定，大家都可以接受，員工之間的爭(zhēng)吵減少，員工與管理階層之間爭(zhēng)執(zhí)的頻率也降低了。換句話說(shuō)，工作士氣提高、壓力降低，生產(chǎn)力當(dāng)然也跟著提高。 在員工的私生活方面，新的排班制度使他們有機(jī)會(huì)滿足個(gè)人需求，而這點(diǎn)他們過(guò)去想都不敢想。有位員工在新的制度下，利用白天空檔完成碩士學(xué)位，另一位也利用休假進(jìn)修，獲得文憑。很多員工告訴山姆，由于工作時(shí)間固定，他們?cè)诩依镄菹r(shí)也比較放松，可以規(guī)劃更多個(gè)人的計(jì)劃和活動(dòng)。從員工私人生活獲得滿足 的角度來(lái)看，新的排班制度非常成功，更令人意外的是，很多人希望能在指揮中心工作。山姆最近觀察到，我們這兒現(xiàn)在是員工內(nèi)部調(diào)職與新員工最想工作的部門(mén)。 我們從研究中還發(fā)現(xiàn)另一個(gè)奉行三大原則的例子。在某家擁有八萬(wàn)名員工的跨國(guó)制造商里，資深高階主管急著想找出最好的辦法，讓信息及經(jīng)驗(yàn)在區(qū)域間傳遞。他們決定測(cè)試一項(xiàng)全新計(jì)劃，該計(jì)劃分為兩部分，一部分是計(jì)算機(jī)倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，可讓業(yè)務(wù)代表實(shí)時(shí)搜集、分享業(yè)務(wù)與行銷資料；另一部分是個(gè)人的管理系統(tǒng)，每位業(yè)務(wù)代表都可以進(jìn)行完全、獨(dú)立的運(yùn)作。這項(xiàng)計(jì)劃實(shí)驗(yàn)的結(jié)果會(huì)決定公司未來(lái)跨國(guó)行銷與 業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。 這家公司成立了任務(wù)小組，成員為三男三女，負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)這項(xiàng)測(cè)試計(jì)劃，小組負(fù)責(zé)人是當(dāng)中一位女性，名叫泰芮。從一開(kāi)始，小組便承受巨大壓力，因?yàn)榻M織領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為公司內(nèi)部管理訊息學(xué)習(xí)與傳遞的方式，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的影響甚大。雖然泰芮承受了只許成功不許失敗的壓力，但她相信若只顧公司目標(biāo)，犧牲私人生活，一定什么都做不好。她說(shuō)：為了工作犧牲私人生活，根本不切實(shí)際。當(dāng)時(shí)小組的成員都有非常重要的私事，不可能全心投入工作：兩位是孕婦、有些成員家中剛添新生兒、有一位成員有份兼職、另一位則在晚上進(jìn)修 MBA、還有一位正 鬧分居。 小組第一次開(kāi)會(huì)之前，泰芮和成員個(gè)別懇談，討論未來(lái)一年的重要計(jì)劃，同時(shí)幫助每個(gè)人定出計(jì)劃的輕重緩急。第一次小組會(huì)議中，泰芮帶領(lǐng)大家討論公司的目標(biāo)，向大家清楚說(shuō)明公司對(duì)任務(wù)小組的期待、時(shí)程表和明確的任務(wù)，也讓大家知道小組績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)如何評(píng)估、哪些成果是任務(wù)小組成功的必備條件等等。 接下來(lái)，泰芮進(jìn)入個(gè)人計(jì)劃的議題，和大家討論角色。她問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題以幫助大家思考：我們的工作的確很多，但有沒(méi)有哪些個(gè)人計(jì)劃是絕對(duì)不能受影響的？換句話說(shuō)，我們執(zhí)行新計(jì)劃之際，你個(gè)人最重要的考量是什么？小組成員都很坦白說(shuō)明 自己目前生活上最關(guān)心的事，由于之前已各自和泰芮談過(guò)，所以描述時(shí)都很自然。最后，大家腦力激蕩想辦法，希望公事和私事都能圓滿達(dá)成。比方哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 8 / 221 說(shuō)，大家決定學(xué)習(xí)彼此的工作內(nèi)容，以便有人不能上班時(shí)有能力代理其職務(wù)，同時(shí)也決定要了解彼此的工作進(jìn)度和私事進(jìn)展，才不會(huì)在某些情況下感到意外，或因某位成員請(qǐng)假而中斷工作進(jìn)度。 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃進(jìn)行的過(guò)程里，任務(wù)小組每周開(kāi)會(huì)，討論計(jì)劃目標(biāo)與個(gè)人計(jì)劃。成員不但熟悉自己和他人的工作，也隨時(shí)將私人生活中的新需求彼此告知。有位成員說(shuō)：我們知道同事家里的作息時(shí)間、小孩放假日、課后足球隊(duì)練習(xí)時(shí)間。要知 道這么多細(xì)節(jié)并不困難，因?yàn)榇驈囊婚_(kāi)始，我們就有彼此告知的默契。比方說(shuō)，有成員打算讓孩子在巴黎受洗，或是早在一年前便計(jì)劃度假六周，同仁間會(huì)事先告知，并將這些事看得跟公事一樣重要。 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃結(jié)束時(shí)，成果非常令人滿意，進(jìn)度不但沒(méi)落后，甚至超前，成員對(duì)彼此的工作內(nèi)容也愈來(lái)愈熟悉，有助于小組的創(chuàng)造力和績(jī)效價(jià)值。最重要的是，小組達(dá)成了知識(shí)傳遞系統(tǒng)的研發(fā)，使信息可以在世界各地的分公司間流通。這些系統(tǒng)經(jīng)由客戶、小組成員和資深管理階層徹底評(píng)估之后，發(fā)現(xiàn)不論從哪個(gè)商業(yè)角度來(lái)看，都相當(dāng)成功。 任務(wù)小組成員經(jīng)過(guò)這次合作，不論 事業(yè)或私人生活經(jīng)營(yíng)都更上層樓。其實(shí)這不令人驚訝。他們不須顧此失彼，因工作而犧牲個(gè)人大事，而且，就像某位成員所言，由于成員間的坦承與信任，這項(xiàng)計(jì)劃的工作環(huán)境是我最棒的經(jīng)驗(yàn)。計(jì)劃結(jié)束后，每位成員的職業(yè)生涯都變得更輝煌。例如，組長(zhǎng)泰芮就晉升了好幾級(jí)，現(xiàn)在擔(dān)任最大的區(qū)域分公司策略支持主管。 回上層 脫離現(xiàn)狀，更上層樓 之前我們說(shuō)過(guò)，采取上述三大原則的主管一般都得在公司的允許下行事，但下例則不太一 樣。故事主角是一位知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所人力資源部門(mén)的經(jīng)理，他利用三大原則勾勒出問(wèn)題，促成公司的業(yè)務(wù)保證部門(mén)改善績(jī)效，同時(shí)改變了一位資深事務(wù)員的生活，我們姑且稱這位有抱負(fù)的小說(shuō)家為珍。 珍在大學(xué)雙修會(huì)計(jì)與英文，畢業(yè)后便到這家事務(wù)所工作。珍很喜歡這份工作，上司也認(rèn)為她的工作能力很強(qiáng)，但是她很希望能在工作之余從事最有興趣的寫(xiě)作。珍從進(jìn)公司時(shí)收到的一堆資料中找到一本小冊(cè)，里頭說(shuō)明了公司關(guān)于替代工作時(shí)間的政策。由于會(huì)計(jì)事務(wù)所的工作量有淡、旺季之分，珍希望能在淡季時(shí)挪出時(shí)間寫(xiě)作。但是小冊(cè)里對(duì)于替代工作時(shí)段的范例都與她 的需求不符。雖然珍覺(jué)得向公司提出這么不尋常的要求有點(diǎn)冒險(xiǎn)，但她仍然決定找所屬部門(mén)的人事經(jīng)理哈利談?wù)?。從某角度而言，除了哈利外，珍也沒(méi)有其它諮商人選，因?yàn)檎涞墓ぷ魇且皂?xiàng)目為主，主管常常變動(dòng)。商談結(jié)果令珍大感意外，哈利很能了解珍的感受，愿意和珍一起想辦法解決工作與個(gè)人志趣難以兩全的困難。 珍提議減少自己的工作量，由原來(lái)的十二位客戶降為八位，這么一來(lái)，她便能在淡季時(shí)有充足的時(shí)間寫(xiě)作。兩人一同討論應(yīng)該留下哪些客戶、哪些應(yīng)該交由其它同事負(fù)責(zé)，接著他們規(guī)劃、安排未來(lái)一年內(nèi)的預(yù)期工作量，讓珍有時(shí)間照顧客戶的需求，且兼顧 個(gè)人興趣。 一開(kāi)始，這個(gè)計(jì)劃看起來(lái)不錯(cuò)，但珍很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃或許不夠?qū)嶋H，因?yàn)樗龑?xiě)作時(shí)常常接到中央任務(wù)部門(mén)的電話，要求她做別的工作。珍其實(shí)可以明白拒絕公司的要求，因?yàn)樗淹瓿善跫s上的職務(wù)范疇，但是她擔(dān)心這么做可能影響往后的職業(yè)生涯。遲疑一段時(shí)間之后，她決定再跟哈利商談。 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 9 / 221 哈利的態(tài)度還是很好，并邀請(qǐng)了中央任務(wù)部門(mén)的嘉碧一同討論。三人討論出一個(gè)方法來(lái)登錄珍的工作時(shí)數(shù)，珍完成工作后的多余時(shí)間則是私人寫(xiě)作時(shí)間，不接受其它任務(wù)指派。珍問(wèn)他們是不是可以讓她改變工作方式，利用電子郵件和傳真與客戶聯(lián)系，而不必每次都和客 戶會(huì)面？哈利同意讓她嘗試新工作方法。 這項(xiàng)新安排在一年內(nèi)便有顯著成效。珍在事務(wù)所工作的能力有了極大突破，因?yàn)榭蛻魯?shù)減少，珍可以把注意力集中在特定客戶上，工作時(shí)變得更專心、更有效率。以前她時(shí)常馬不停蹄地參與一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，有時(shí)還要處理不同的危機(jī)事件，但現(xiàn)在她可以事先規(guī)劃時(shí)間，用較具創(chuàng)意的方式達(dá)成工作目標(biāo)。她發(fā)現(xiàn)這是第一次有足夠的精神和時(shí)間來(lái)思考該怎么用較好的方式完成項(xiàng)目。珍的客戶也十分滿意，因?yàn)檎涞墓ぷ餍屎芎?，迅速完成工作的同時(shí)，更幫客戶節(jié)省了一筆開(kāi)銷。除了工作效率提升之外，珍還寫(xiě)了兩本小說(shuō)。 三年后，珍依 然保有原本的彈性工作方式，還與其它同事同時(shí)升遷為主管。珍現(xiàn)在也施行這三大原則，她相信這些原則可以留住好的員工，激勵(lì)工作士氣。她說(shuō)，找到好員工不僅成本高，而且時(shí)常在壓力下工作的人，會(huì)喪失反抗能力，以消極的態(tài)度面對(duì)工作，而不會(huì)謀求其它辦法，以新的方式改進(jìn)自己的成果。此外，珍亦指出她的團(tuán)隊(duì)和公司其它團(tuán)隊(duì)的不同：我們不必在周末加班，因?yàn)槲覀冎烂總€(gè)人的工作職責(zé)，一旦討論過(guò)應(yīng)完成的事項(xiàng)，就全力達(dá)成目標(biāo)。 最近，哈利和珍兩人同時(shí)參與一個(gè)任務(wù)小組，要找出一個(gè)方法，將他們運(yùn)用三大原則的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用得更廣泛。他們正 研究項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)的發(fā)展，以方便預(yù)測(cè)工作量，甚至分配任務(wù)。他們也希望能藉由更明確地界定工作時(shí)間，以鼓勵(lì)員工新的工作態(tài)度，讓大家明白工作時(shí)間長(zhǎng)不代表對(duì)工作投入，而是工作規(guī)畫(huà)不夠周全。 珍和哈利都清楚這項(xiàng)成果會(huì)為公司帶來(lái)何種利益，但是珍更清楚這對(duì)私人生活的好處有多少。只追求工作或?qū)懽髌渲兄?，?duì)我而言都沒(méi)有意思。我不想成為食不果腹的作家，或?yàn)榍蠊苟鴮?xiě)作，但我若不再寫(xiě)作，創(chuàng)造力很快就會(huì)消逝，工作也將只會(huì)是工作而已。以前，我總覺(jué)得工作和寫(xiě)作只能選其一，但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，事情并非如此。魚(yú)與熊掌的確能夠兼得。 新品 種經(jīng)理 倘若這三大原則真的這么有效，為什么現(xiàn)在還不夠普遍？原因很多。有些主管不愿采取生活與工作兼顧的策略，是因?yàn)樗麄兪艿絺鹘y(tǒng)的束縛，只看重員工工作的表面時(shí)間。他們認(rèn)為生產(chǎn)力等于待在辦公室的時(shí)間多寡，而不是真正投資在工作上的時(shí)間。有些主管則根本不知道員工也許有能力將私人生活上的技巧和知識(shí)帶到工作上。還有些主管把工作與生活平衡視為女人家的事，換句話說(shuō)，與他們無(wú)關(guān)。 我們還發(fā)現(xiàn)這些主管拒絕嘗試這三大原則的原因是，害怕一旦考量某位員工的私人需求之后，將造成組織內(nèi)其它人起而效尤，或引起憎恨。再看看莎拉 與海莉這個(gè)例子。海莉允許莎拉邊在家工作邊照顧生病的母親，但這些主管可能這么反駁：假使每個(gè)人都要求某種特殊待遇，讓自己的生活更方便或舒適，該怎么辦？若我們有義務(wù)協(xié)助員工兼顧生活與工作，組織可能會(huì)因?yàn)橐婷總€(gè)員工著想而陷入困境；若我們無(wú)法比照辦理，一定會(huì)激怒其它員工，他們會(huì)覺(jué)得組織不重視他們。一定有人會(huì)問(wèn)：為什么莎拉可以在家工作，而我的孩子和先生生病了，我卻還要來(lái)上班？莎拉憑什么有特殊待遇？ 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 10 / 221 主管擔(dān)心員工要求權(quán)利或不滿的心情是可以理解的，但是，我們卻在研究中發(fā)現(xiàn)，采行三大原則的主管很少碰到這些難題，這一點(diǎn) 相當(dāng)有趣。由于主管面對(duì)員工的問(wèn)題時(shí)，都以個(gè)案處理，每個(gè)人的工作安排都會(huì)考量個(gè)人需求，從這方面來(lái)看，這些都是特殊待遇，因此不可能有員工不滿的顧慮。員工對(duì)主管的忠誠(chéng)度甚至?xí)哂谒麄儗?duì)權(quán)利的要求，因?yàn)橹鞴軈f(xié)助員工兼顧工作與生活時(shí)，員工都會(huì)心存感激。 很多主管會(huì)猶豫是否該實(shí)踐工作與生活平衡的三大原則，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這么做不切實(shí)際，會(huì)把事情變得更復(fù)雜。每個(gè)人的生活角色和瑣事那么多，一定很花時(shí)間處理，如果要為每個(gè)人設(shè)計(jì)符合工作與生活的個(gè)別行動(dòng)計(jì)劃，該花多少精神啊！ 但是，根據(jù)我們的研究，采納三大原則并不比傳統(tǒng)的管 理方式花更多時(shí)間或精神?，F(xiàn)今幾乎所有主管都要負(fù)責(zé)協(xié)助員工提升專業(yè)能力，也就是說(shuō)，他們都必須和下屬商量他們對(duì)工作的期許，及公司對(duì)他們的期望。主管只需再多問(wèn)兩三個(gè)問(wèn)題，雙方就能聊到私人生活，而員工的答案常能讓彼此了解更深，使溝通更誠(chéng)實(shí)、更有效率。 有時(shí)不妨將實(shí)行三大原則的任務(wù)交給員工，讓員工親自應(yīng)用或運(yùn)用在同僚之間。我們看到很多人能很快進(jìn)入狀況，因?yàn)樗麄冎雷约喊l(fā)展出來(lái)的解決方案對(duì)公司和私人生活都有益處。實(shí)踐這些原則所花的精神或時(shí)間其實(shí)不比一般的管理方式多。 不再閃避雷達(dá) 每家公司或主管為平衡工作與生活所 采取的方式，一定大相徑庭，但是我們可以說(shuō)，每個(gè)組織的作法都在可預(yù)期的范圍之內(nèi)。以數(shù)線想象，一端是交易方式，也就是工作和私人生活兩者中，只有一方是贏家。數(shù)線中間是整合方式，即員工與主管相互合作，找尋辦法完成組織與個(gè)人的需要。這個(gè)方式已愈漸普遍，因?yàn)橛泻芏喙静捎蒙拼饺松睿?life friendly）的政策，以網(wǎng)羅、留住人才。 而綜合三大原則便到達(dá)數(shù)線另一端的境界：平衡的方式，即平衡工作與生活的作法可為組織增加價(jià)值。三大原則不僅能協(xié)助員工過(guò)更充實(shí)的私人生活，也可突顯工作流程上效率低落的地方 ，得以提升工作效率?；叵胫扑幑局笓]中心的例子，員工創(chuàng)造出的解決方案即解決了管理問(wèn)題，而這是交易或整合方式皆無(wú)法達(dá)成的目標(biāo)。 有愈來(lái)愈多經(jīng)理在沒(méi)有公司正式允許的情況下使用三大原則，但或許當(dāng)這些作法產(chǎn)生績(jī)效，也為人稱道時(shí)，情況能有所改變。一直以來(lái)不敢讓雷達(dá)發(fā)現(xiàn)蹤跡的主管，未來(lái)一定會(huì)成為大家爭(zhēng)相效仿的模范。 回上層 從何開(kāi)始 你若打算采納上述三大原則，絕不可能一蹴可幾，一定要停、看、聽(tīng) ，定期評(píng)估成效，有朝一日才能看到扎實(shí)的成果。如果主管問(wèn)我們應(yīng)該從何開(kāi)始，我們建議，先將這三原則運(yùn)用在一位員工上。回想史帝夫的例子，他原本希望員工能從早上七點(diǎn)工作到晚上十點(diǎn)，當(dāng)他實(shí)行這三大原則，便先從吉哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 11 / 221 姆這位員工開(kāi)始，協(xié)助他在生活與工作兩方面取得平衡。結(jié)果，吉姆照顧到家庭的需要，也對(duì)公司貢獻(xiàn)良多，史帝夫因此獲得愉快的經(jīng)驗(yàn)和信心，繼續(xù)將三大原則應(yīng)用在更多人身上，最后，這三大原則成了他個(gè)人管理風(fēng)格的基礎(chǔ)。 第二個(gè)方式是進(jìn)行組織對(duì)話，討論應(yīng)該如何協(xié)助員工整合工作與私人生活的目標(biāo)。主管甚至可在小組會(huì)議中帶領(lǐng)大家建立 工作與生活的宣言。我們看到有些組織會(huì)談?wù)摵芏嗉肿h題，例如組織對(duì)生活與工作平衡的努力到底有多少、員工不敢和他人分享的私人生活與角色問(wèn)題等等，這類對(duì)話都能幫助組織施行三大原則。 我們的第三個(gè)建議是，主管把這三項(xiàng)原則首先用在自己身上，看看自己如何能在工作與生活之間取得平衡。主管可以問(wèn)自己：我該怎么設(shè)定自己的人生目標(biāo)？我知道工作對(duì)自己有多重要嗎？為了達(dá)成目標(biāo)，我愿意付出哪些代價(jià)？ 主管還要考慮：我知道自己扮演的各種角色，例如父母、人子、童軍團(tuán)教練等等嗎？我知道這些角色何時(shí)重迭、何時(shí)應(yīng)該分開(kāi)嗎？我知道該如 何把一個(gè)角色的技巧和知識(shí)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)角色嗎？我有沒(méi)有在不同的角色之間建立界線？舉例來(lái)說(shuō)，有些主管不會(huì)在周末聽(tīng)有關(guān)公事的語(yǔ)音留言，有些人則把工作與私人生活混合在一起。 最后，主管可以問(wèn)自己，對(duì)于第三條原則不斷實(shí)驗(yàn)新方法的接受度有多高。比方說(shuō)，我是否會(huì)定期問(wèn)自己，在公司、在家做事的方法是否恰當(dāng)？別人如何建議新方法？我該如何回應(yīng)？我會(huì)采取防衛(wèi)的態(tài)度，還是仔細(xì)傾聽(tīng)？ 自我評(píng)估非常有幫助，主管能藉此了解員工在平衡工作與生活的旅程上，會(huì)碰到哪些抉擇。主管也能了解他們對(duì)員工同理心的敏感度高還是低。如果有人連 家事都做不好，是否就該放棄這三項(xiàng)原則？不一定，但是他們一定要知道，平衡工作與生活就像有效管理的很多層面一樣，需要時(shí)間、精神和心力，但是正因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程太有價(jià)值，絕對(duì)值得你大力投資。 本文原載于一九九八年十一十二月號(hào) 創(chuàng)業(yè)家必須嚴(yán)肅以對(duì)的問(wèn)題 碰到成長(zhǎng)瓶頸、或想要加速步伐讓所創(chuàng)事業(yè)起飛時(shí)，創(chuàng)業(yè)者常從專家那兒得到許多互有矛盾的建議，令他們無(wú)所適從。追根究底是因?yàn)樵S多創(chuàng)業(yè)者巴不得在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)做完所有的事。 根據(jù)八年來(lái)針對(duì)數(shù)百個(gè)新創(chuàng)事業(yè)所做的觀察，作者發(fā)展出一套包含三階段的問(wèn)題，幫助創(chuàng)業(yè)者在面對(duì)各 種商機(jī)與問(wèn)題時(shí)，能夠正確地決定事情的輕重緩急。 在描繪出美麗遠(yuǎn)景的同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者必須有危機(jī)感，把新創(chuàng)事業(yè)當(dāng)成是一個(gè)隨時(shí)會(huì)遇上大麻煩的組織來(lái)管理。他們必須持續(xù)習(xí)得新技能，并隨時(shí)詢問(wèn)自己要把公司帶往哪里去，及找出達(dá)成既定目標(biāo)的快捷方式。 如何草擬一份偉大的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū) 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 12 / 221 一份偉大的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)，應(yīng)回答一系列投資人真正關(guān)切的問(wèn)題。這些問(wèn)題可歸類為構(gòu)成一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)成功架構(gòu)的四大要素：人員、機(jī)會(huì)、時(shí)空，及機(jī)會(huì)與報(bào)酬的可能性。 沙門(mén)教授明白表示，一份偉大的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)就如鳳毛麟角般的難得，主要是因?yàn)?，絕大多 數(shù)的創(chuàng)業(yè)者均眼高于頂，是無(wú)可救藥的樂(lè)觀主義者。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，如果有人懂得詢答本文所說(shuō)的那些對(duì)的問(wèn)題，那么他們撰寫(xiě)的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)將成為最好的說(shuō)帖。他們不僅較易獲得投資人的青睞，且有更高的成功機(jī)會(huì)。要不要運(yùn)用此一威力強(qiáng)大的工具，就看創(chuàng)業(yè)者的抉擇了。 如何制訂實(shí)際可行的創(chuàng)業(yè)策略 想要在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域生存乃至于成長(zhǎng)茁壯，除了杰出的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子外，創(chuàng)業(yè)者還要具備卓越的執(zhí)行能力。有效結(jié)合這兩者，新創(chuàng)事業(yè)才能建立出眾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一項(xiàng)針對(duì)兩百家杰出新創(chuàng)事業(yè)所做的研究，提供有心從事創(chuàng)業(yè)者極具實(shí)用價(jià)值的四個(gè)指導(dǎo)方針。第一，有效 創(chuàng)業(yè)者透過(guò)自己的判斷力與直覺(jué)，而非搜集一大堆資料，很早就剔除那些不具發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)構(gòu)想。其次，他們理性地評(píng)估自己的財(cái)務(wù)狀況、個(gè)人偏好及創(chuàng)業(yè)目的。第三，為了節(jié)省金錢(qián)與時(shí)間，成功創(chuàng)業(yè)者通常盡量避免花太多資源于創(chuàng)業(yè)構(gòu)想的研究上。最后，一般創(chuàng)業(yè)者毋需找到所有答案再采取行動(dòng)。聰明的創(chuàng)業(yè)者通常都是先做了再說(shuō)，且時(shí)有即興之作，待問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，再尋求解決之道。他們均懂得快速變通，情況一有變化，就立刻改變策略。 創(chuàng)業(yè)資金知多少？ 創(chuàng)業(yè)者均應(yīng)事先做好損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表這三種財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。在做這些預(yù)測(cè)時(shí)，最好從最 可能、最樂(lè)觀及最悲觀這三種狀況，分別編制上述三種報(bào)表。 創(chuàng)業(yè)者依據(jù)損益表與資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)字，即可編制現(xiàn)金流量表。大多數(shù)的現(xiàn)金流量表將告訴創(chuàng)業(yè)者，在剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，在最可能狀況下，新事業(yè)該準(zhǔn)備多少資金。 然而財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)不能保證一定準(zhǔn)確，因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)預(yù)測(cè)，另外兩種狀況下新創(chuàng)事業(yè)可能需準(zhǔn)備多少周轉(zhuǎn)金。最后，與投資人打交道時(shí)，創(chuàng)業(yè)者最好能爭(zhēng)取到全額資金，既有助于新事業(yè)順利開(kāi)跑，將來(lái)遇到難關(guān)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者亦無(wú)需擔(dān)心周轉(zhuǎn)不靈的問(wèn)題。 成功新創(chuàng)事業(yè)規(guī)劃的里程碑 為了創(chuàng)立一家新事業(yè)，創(chuàng)業(yè)者勢(shì)需擬定一本營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 書(shū)，其中包含了對(duì)行銷、訂價(jià)、財(cái)務(wù)等各個(gè)不同領(lǐng)域的預(yù)測(cè)數(shù)字。然而大多數(shù)的情況是，他們預(yù)測(cè)的數(shù)字和現(xiàn)實(shí)世界相去甚遠(yuǎn)。本文作者指出，新創(chuàng)事業(yè)的本質(zhì)很不穩(wěn)定，其規(guī)劃作業(yè)當(dāng)然不同于那些已在商場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)多年的企業(yè)。本文作者建議創(chuàng)業(yè)者以創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的生命周期為基礎(chǔ)，確認(rèn)出可能發(fā)生重要事件的數(shù)個(gè)里程碑，然后根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)教訓(xùn)，從而對(duì)原始策略及目標(biāo)做必要的調(diào)整。在每個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)者必須確保原始假設(shè)跟得上實(shí)際結(jié)果，同時(shí)決定是否應(yīng)繼續(xù)邁向下一個(gè)里程碑。 創(chuàng)投業(yè)者的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 13 / 221 身為全美最頂尖，曾幫助過(guò)飛采半導(dǎo)體、泰利丹、蘋(píng)果計(jì) 算機(jī)等企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)投業(yè)者洛克，透過(guò)本文告訴我們，就創(chuàng)辦一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)而言，一名成功創(chuàng)業(yè)者最重要的因素為何。洛克在文中闡釋的精辟見(jiàn)解，不少來(lái)自他在創(chuàng)投資本界三十年的經(jīng)驗(yàn)，及閱覽過(guò)無(wú)數(shù)份營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書(shū)的心得，如： 擬定優(yōu)越的戰(zhàn)略并不困難，然而要制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)術(shù)卻非易事。 拒絕接受他人的批評(píng)，和執(zhí)著于某種做法的態(tài)度，兩者之間其實(shí)只有微乎其微的差別。 沒(méi)有卓越的管理搭配，再偉大的構(gòu)想也不可能成功。 那些未具備管理技能的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)事業(yè)發(fā)起人還夠格，再賦予他們經(jīng)營(yíng)事業(yè)的重任就會(huì)出洋相了。 自力融資：創(chuàng)業(yè)的藝術(shù) 創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮正飆到最高點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)課程場(chǎng)場(chǎng)人數(shù)爆滿，政府日益重視新創(chuàng)事業(yè)的發(fā)展，專業(yè)經(jīng)理人紛紛離職自行創(chuàng)業(yè)。然而許多準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)者卻迷信有錢(qián)好辦事的創(chuàng)業(yè)模式，因此花了很多時(shí)間與精力，向投資人推銷他們創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，卻不思考以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，盡快讓新構(gòu)想化為實(shí)際。 一項(xiàng)以公司雜志評(píng)選出一九八九年全美成長(zhǎng)最快的五百家私人企業(yè)為對(duì)象所做的研究結(jié)果，證實(shí)了自力創(chuàng)業(yè)的價(jià)值。 本文介紹了創(chuàng)業(yè)成功的七大原則，同時(shí)也指出，成長(zhǎng)與變革是創(chuàng)業(yè)公司每天一定會(huì)面臨的課題。而那些通過(guò)重大改變考驗(yàn) 的創(chuàng)業(yè)公司，亦會(huì)得到豐碩的報(bào)酬。 師法卓越企業(yè)的科技商品化經(jīng)驗(yàn) 在許多的產(chǎn)業(yè)，一家公司商品化能力的優(yōu)劣，往往決定了該公司能否繼續(xù)生存下去。在許多種類不同市場(chǎng)，如復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)、汽車及制藥廠等，商品化能力甚至能決定誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 從本文介紹的績(jī)優(yōu)廠商身上，我們可以學(xué)到許多和提升商品化能力有關(guān)的功課。從佳能、全錄到惠普科技，這些績(jī)優(yōu)企業(yè)均使用類似的語(yǔ)句來(lái)描述商品化程序。它們視商品化程序?yàn)橐惶紫到y(tǒng)，并以對(duì)待制程的方式，用非常嚴(yán)格的態(tài)度對(duì)待商品化程序。它們視建立商品化能力為公司的首要任務(wù)、訂定一 些可量化的目標(biāo)、建立跨功能的工作技能，并鼓勵(lì)員工積極任事。 吸取顧客的能力 普哈拉 (C.K. Prahalad) 密西根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理富豪夫 (Harvey C. Fruehauf)教授，專門(mén)研究跨國(guó)跨領(lǐng)域大企業(yè)高階主管的角色與價(jià)值，并且擔(dān)任全世界許多公司的顧問(wèn)。與哈默爾 (Gary Hamel)合著的競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái) (Competing for the Future)，商業(yè)周刊評(píng)選為 1994 年最佳的管理書(shū)籍之一。所發(fā)表的論文曾獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)，包括策略意圖 (Strategic Intent)、企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力 (The Core Competence of the Corporation)，分別獲得 1989 年與 1990 年麥肯錫獎(jiǎng)。 哈佛商業(yè)評(píng)論精選集 14 / 221 拉瑪斯威米 (Venkatram Ramaswamy)密西根大學(xué)商學(xué)院的行銷學(xué)教授、 Hallman 電子商務(wù)、以及企業(yè)創(chuàng)新中心的主任。處理新經(jīng)濟(jì)的基本問(wèn)題，尤其是價(jià)值觀的轉(zhuǎn)換，以及價(jià)值觀的創(chuàng)造，還有創(chuàng)新的含意。目前參與開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)革命社群 (The Experience Revolution Community)，這是一種知識(shí)創(chuàng)造的創(chuàng)新軟件，透過(guò) PRAJA 平臺(tái)運(yùn)作。 摘要 撤 銷管制規(guī)定、全球化、技術(shù)整合、以及因特網(wǎng)的快速進(jìn)展，這些商業(yè)大趨勢(shì)已經(jīng)改變企業(yè)在交易時(shí)所扮演的角色。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與學(xué)者談到企業(yè)之間的聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)、與合作，但是經(jīng)理人與研究人員大多忽略改變商業(yè)體系最重要的媒介，那就是消費(fèi)者。 現(xiàn)在的消費(fèi)者具備跟制造廠商主動(dòng)對(duì)話的技術(shù)，而且這種對(duì)話是顧客能夠主控的。在這種市場(chǎng)，企業(yè)