家族辦公室大時(shí)代來臨.doc

家族辦公室大時(shí)代來臨時(shí)間: 2014-04-09 12:51:30來源: 融資中國來源：融資中國在財(cái)富管理行業(yè)中，家族辦公室（Family Office，簡稱FO）堪稱“皇冠上的明珠”，位居金融產(chǎn)業(yè)鏈的最頂端，往往是不少金融投資界大佬職業(yè)生涯的最后一站；當(dāng)然也因其潛行海底，成為金融生態(tài)系統(tǒng)中最為神秘而復(fù)雜的物種之一。2012年以來，家族辦公室漸成中國財(cái)富家族討論的熱點(diǎn)，在清華全球家族企業(yè)課程的課堂上，多位家族一代及二代企業(yè)家就FO話題進(jìn)行了熱烈而長時(shí)間的討論，并在紐約和費(fèi)城與洛克菲勒（Rockefeller）、古根海姆（Guggenheim）、皮特卡恩（Pitcairn）等全球領(lǐng)先的FO創(chuàng)始人進(jìn)行了深度交流。今年8月，五道口金融學(xué)院帶領(lǐng)中國家族企業(yè)領(lǐng)袖再次赴歐洲，在瑞士洛桑國際管理學(xué)院學(xué)習(xí)，并與愛馬仕家族（Hermes）、愛彼家族（Audemars Piguet）繼承人探討家族傳承之道。瑞士銀行（UBS）也順乎財(cái)富東漸的潮流，于2012年首次將其全球家族辦公室年會移師新加坡，來自中國的頂級富豪在上百位來自全球各地的參會嘉賓中竟也坐滿了一個(gè)圓桌，2013年繼續(xù)在新加坡舉辦，可見其熱度。那么，究竟什么是家族辦公室？家族辦公室具備哪些功能和優(yōu)勢，使其能夠成為包括比爾蓋茨、戴爾、索羅斯、洛克菲勒、李嘉誠等頂級富豪家族的共同選擇？對于中國家族、金融機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)而言，又能從中得到什么借鑒和啟示呢？何為家族辦公室？家族辦公室是家族財(cái)富管理的最高形態(tài)。通常設(shè)立一個(gè)性價(jià)比較高的單一家族辦公室（Single FO），其可投資資產(chǎn)規(guī)模至少為5億美元。FO的主要作用是密切關(guān)注家族的資產(chǎn)負(fù)債表，通過成立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)、聘用投資經(jīng)理、自行管理家族資產(chǎn)組合（而不是委托金融機(jī)構(gòu)來管理），幫助家族在沒有利益沖突的安全環(huán)境中更好地完成財(cái)富管理目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)家族治理和傳承、守護(hù)家族的理念和夢想。國際學(xué)術(shù)界和金融業(yè)界對FO有多種定義。我們認(rèn)為，家族辦公室是對超高凈值家族一張完整資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行全面管理和治理的機(jī)構(gòu)。“超高凈值家族”的標(biāo)準(zhǔn)見仁見智，美國證券交易委員會（SEC）認(rèn)為，設(shè)立FO的家族可投資金融資產(chǎn)至少要在1億美元以上；“一張完整”是指資產(chǎn)不是分散管理，而是集中管理；“資產(chǎn)負(fù)債表”不但包含其狹義資產(chǎn)（即金融資本），也包含其廣義資產(chǎn)（即家族資本、人力資本和社會資本），我們尤其不能忽略廣義三大資本，因?yàn)樗鼈儾攀墙鹑谫Y本昌盛的源泉；“全面”表示既包括四大資本的創(chuàng)造和管理，也包括四大資本的傳承與使用；“治理”是決定由誰來進(jìn)行決策，而“管理”則是制定和執(zhí)行這些決策的過程，例如，治理決定了由誰來掌握FO在不同投資額度上的決策權(quán)，而管理則決定了配置于具體資產(chǎn)類別（例如債券）的實(shí)際資金數(shù)和是否要投資于某個(gè)PE項(xiàng)目等。家族辦公室的功能表1列明了家族辦公室的主要功能，負(fù)責(zé)治理及管理四大資本金融資本、家族資本、人力資本和社會資本。（1）金融資本。FO從整體上進(jìn)行家族財(cái)富的集中化管理，將分布于多家銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司、信托公司的家族金融資產(chǎn)匯集到一張家族財(cái)務(wù)報(bào)表中，通過遴選及監(jiān)督投資經(jīng)理，實(shí)行有效的投資績效考核，實(shí)現(xiàn)家族資產(chǎn)的優(yōu)化配置；家族財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理、稅務(wù)籌劃、信貸管理、外匯管理等日常需求也是家族辦公室處理的內(nèi)容。（2）家族資本。FO承擔(dān)了守護(hù)家族資本的職能，不但包括家族憲法、家族大會等重要的家族治理工作和家族旅行與儀式（婚喪嫁娶等）的組織籌辦，還包括檔案管理、禮賓服務(wù)、管家服務(wù)、安保服務(wù)等家族日常事務(wù)；當(dāng)然，對于在全球擁有多處住宅、藝術(shù)品收藏、私人飛機(jī)和游艇的家族而言，對衣食住行有賴于家族辦公室進(jìn)行有效管理；選拔及管理訓(xùn)練有素、值得信賴的貼身工作人員（例如管家、司機(jī)、廚師、勤務(wù)人員、保鏢）是財(cái)富家族面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，尤其在服務(wù)精神和傳統(tǒng)并不強(qiáng)健的中華文化中。（3）人力資本。FO要強(qiáng)化家族的人力資本，通過對不同年齡段家族成員的持續(xù)教育，提升能力與素質(zhì)；下一代培養(yǎng)和傳承規(guī)劃是FO工作的重點(diǎn)，下一代家族成員的正式大學(xué)教育、實(shí)習(xí)和工作需要進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)、家族結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)特征、地域布局等因素進(jìn)行具有前瞻性的傳承設(shè)計(jì)。（4）社會資本。FO還要負(fù)責(zé)包括家族慈善資金的規(guī)劃和慈善活動的管理、家族社交活動及家族聲譽(yù)等社會資本的保值增值，重要的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)需要家族在FO的幫助下進(jìn)行持續(xù)的澆灌和系統(tǒng)的管理。家族辦公室的定位FO在家族系統(tǒng)中的定位。圖1繪出了各種角色在家族星系中的定位。家族辦公室處于距離家族成員最近的核心幕僚環(huán)，家族成員的財(cái)務(wù)、安全、交往等基本需求都有賴于FO的高效管理，F(xiàn)O高管也在家族決策中扮演其核心幕僚的作用。家族辦公室是家族內(nèi)外事務(wù)治理的中樞，完全站在家族的立場上，有效的管理家族的多種需求：從金融資本的保值增值，到家族資本的悉心守護(hù)，從人力資本的傳承規(guī)劃，到社會資本的構(gòu)建維系。FO在金融市場中的定位。家族辦公室是金融市場中的買方，居于金融產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。FO將資金配置于股票、債券、PE、VC、對沖基金、大宗商品、房地產(chǎn)、藝術(shù)品等多個(gè)資產(chǎn)類別中。FO類似于共同基金、社?；?、大學(xué)基金、保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)投資者，但與大多數(shù)機(jī)構(gòu)需要與為數(shù)眾多的投資者打交道不同，F(xiàn)O僅須對極少數(shù)家族客戶負(fù)責(zé)。家族辦公室的分類家族辦公室可以分為兩大類：單一家族辦公室（Single FO，簡稱為SFO）和聯(lián)合家族辦公室（Multi FO，簡稱MFO）。單一家族辦公室（Single FO）單一家族辦公室，顧名思義，就是為一個(gè)家族提供服務(wù)的FO。美國證券交易委員會（SEC）將單一家族辦公室定義為“由富有家族設(shè)立的法人實(shí)體，用以進(jìn)行財(cái)富管理、財(cái)富規(guī)劃、以及為本家族成員提供其他服務(wù)”。美國是家族辦公室的發(fā)源地：托馬斯梅?。═homas Mellon）擁有梅隆銀行的巨額財(cái)富，他在1868年創(chuàng)立了世界上第一個(gè)家族辦公室；約翰D洛克菲勒（John D Rockefeller）緊隨其后，在1880年代末建立了自己的家族辦公室。SEC估計(jì)美國活躍著2500至3000家單一家族辦公室，管理約1.2萬億美元的資產(chǎn)；在歐洲則有約為1500個(gè)SFO。進(jìn)入單一家族辦公室的世界，就如同進(jìn)入樹高林密的原始森林，不同的家族辦公室都好像不同的生物，形態(tài)各異。家族的財(cái)富規(guī)模、資產(chǎn)類別、優(yōu)先排序、文化風(fēng)格和治理復(fù)雜性的差異使得每一個(gè)SFO都是獨(dú)一無二的。盡管SFO的職能和活動千差萬別，我們還是可以根據(jù)其資產(chǎn)規(guī)模和外（內(nèi)）包程度，將其分為三種類型：精簡型、混合型和全能型（圖2）。精簡型：精簡型家族辦公室主要承擔(dān)家族記賬、稅務(wù)以及行政管理等事務(wù)，直接雇員很少，甚至僅由企業(yè)內(nèi)深受家族信任的高管及員工兼職承擔(dān)（例如財(cái)務(wù)工作由公司CFO及財(cái)務(wù)部、行政管理工作由董事長辦公室主任統(tǒng)籌等）；實(shí)質(zhì)的投資及咨詢職能主要通過外包的形式，由外部私人銀行、基金公司（VC/PE/對沖基金）、家族咨詢公司等承擔(dān)。某些中國企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了投資發(fā)展部/戰(zhàn)略投資部，往往是做主營業(yè)務(wù)之外的投資，其在事實(shí)上承擔(dān)了精簡型家族辦公室的職能，我們可以將其看做FO的早期形態(tài)?；旌闲停夯旌闲图易遛k公室自行承擔(dān)設(shè)立家族戰(zhàn)略性職能，而將非戰(zhàn)略性職能外包，外包職能與家族偏好及特征密切相關(guān)。混合型家族辦公室聘用全職員工，承擔(dān)核心的法律、稅務(wù)、整體資產(chǎn)配置以及某些特定的資產(chǎn)類別投資（例如，如果家族實(shí)體公司為房地產(chǎn)，F(xiàn)O房地產(chǎn)相關(guān)投資將會自己完成）。在某些關(guān)鍵性職能的人員配置上，可能會使用具有相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)且忠誠的家族成員?；旌闲虵O管理的資產(chǎn)規(guī)模約為1億5億美元。某些中國家族在實(shí)體公司以外設(shè)立的控股公司、投資公司、投資基金或者其他法人主體，我們可以將其看做混合型家族辦公室發(fā)展的早期形態(tài)。全能型：全能型家族辦公室覆蓋圍繞家族需求展開的大部分職能，以確保家族實(shí)現(xiàn)最大限度的控制、安全和隱私。全部職能都由全職雇員承擔(dān)，包括投資、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律、稅務(wù)、家族治理、家族教育、傳承規(guī)劃、慈善管理、藝術(shù)品收藏、安保管理、娛樂旅行、全球物業(yè)管理、管家服務(wù)等。出于家族目標(biāo)、成本預(yù)算及人才聘用的考慮，在確保投資頂層設(shè)計(jì)的前提下，可能將部分資產(chǎn)類別的投資外包給其他專業(yè)機(jī)構(gòu)，例如風(fēng)險(xiǎn)投資、PE投資、對沖基金、另類資產(chǎn)等。全能型家族辦公室管理的資產(chǎn)規(guī)模超過10億美元，此時(shí)，家族可投資金融資產(chǎn)的主要部分將通過家族辦公室進(jìn)行管理。聯(lián)合家族辦公室（Multi FO）聯(lián)合家族辦公室，則是為多個(gè)家族服務(wù)的FO，主要有三類來源：第一類是由SFO接納其他家族客戶轉(zhuǎn)變而來，第二類則是私人銀行為了更好地服務(wù)大客戶而設(shè)立，第三類是由專業(yè)人士創(chuàng)辦。2012年全球規(guī)模最大的聯(lián)合家族辦公室為總部設(shè)立在瑞士的HSBC Private Wealth Solutions，管理著297個(gè)家族約1236億美元的資產(chǎn)（平均每個(gè)家族4.2億美元）。管理客戶平均資產(chǎn)規(guī)模最大的MFO是總部設(shè)立在日內(nèi)瓦的1875 Finance，管理著3個(gè)家族約54億美元的資產(chǎn)（平均每個(gè)家族17億美元）；總部位于西雅圖的McCutchen Group則管理著4個(gè)家族約52億美元的資產(chǎn)，以平均每個(gè)家族13億美元位列第二。值得注意的是，MFO并不意味著規(guī)模一定會比SFO要大，事實(shí)上，許多SFO都是行業(yè)中的巨型公司。例如，戴爾電腦創(chuàng)始人邁克爾戴爾的單一家族辦公室MSD Capital，管理資產(chǎn)的規(guī)模大約為120億美元，雇用大約80名全職員工，比很多聯(lián)合家族辦公室的規(guī)模還要大，最近正在進(jìn)行的戴爾電腦上市公司私有化交易，就是由MSD Capital領(lǐng)銜的。再如，索羅斯于2012年將其他投資者的基金全部退回，把享有盛名的對沖基金SFM（Soros Fund Management）變更為單一家族辦公室，管理約250億美元的家族資產(chǎn)。富有家族自己不單獨(dú)設(shè)立SFO，而選擇加入MFO，可以享受到兩大好處：第一，降低參與門檻。FO是一個(gè)昂貴的工具，成立一個(gè)收益能夠覆蓋成本的FO，其管理的資產(chǎn)規(guī)模不應(yīng)低于5億美元（約30億元人民幣）。這種量級的流動性資產(chǎn)，對于大部分資產(chǎn)沉淀于企業(yè)中的第一代創(chuàng)業(yè)家而言，仍然是一種較高的門檻。即使有足量的資本，某些家族可能還是希望能夠從小做起。拋開資產(chǎn)規(guī)模不談，創(chuàng)辦SFO本身就是一項(xiàng)巨大而復(fù)雜的工程，需要耗費(fèi)家族大量的時(shí)間和精力，而選擇加入已有的MFO往往是家族嘗試FO的起點(diǎn)。第二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。家族選擇加入已有的MFO，無疑可以通過共享服務(wù)平臺、投資團(tuán)隊(duì)等降低運(yùn)營成本；擁有多個(gè)家族客戶的MFO有利于吸引更好的投資經(jīng)理、家族顧問、法律專家等專業(yè)人士加盟；由于不同家族擁有在多個(gè)行業(yè)深耕的經(jīng)驗(yàn)及更為廣闊的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，MFO有可能獲得更多的投資機(jī)會；同時(shí)，各種內(nèi)隱知識也更容易通過MFO的平臺在不同的家族之間進(jìn)行分享。當(dāng)然，有一利就有一弊，在獲得諸多便利的同時(shí)，選擇加入MFO也意味著家族將喪失部分隱私，亦不能享受完全定制化和絕對控制權(quán)。財(cái)富家族為何要設(shè)立家族辦公室？金融行業(yè)聚集了越來越多的精英，對于身處財(cái)富金字塔頂端的家族，難道他們對現(xiàn)有的服務(wù)仍不滿意，為什么還要單獨(dú)設(shè)立家族辦公室呢？其一是利益沖突私人銀行無不宣稱以客戶的利益作為自己的最高利益，但這往往只是一廂情愿的美好愿望，受制于種種因素，銀行和客戶利益的沖突在實(shí)際中已成常態(tài)。這種沖突表現(xiàn)在兩個(gè)方面：銀行與客戶的利益沖突、以及銀行家與客戶的利益沖突。有一句話精準(zhǔn)地描述了銀行與家族沖突的必然性：Banks think quarterly to quarterly; while families think generation to generation（銀行考慮的是每季度財(cái)報(bào)的營利，而家族考慮的是財(cái)富的代代相傳）。當(dāng)今大型私人銀行都是上市金融集團(tuán)的一部分，受制于資本市場的壓力，必須關(guān)于短期的受益和增長，這與家族長期保有財(cái)富的愿景存在天然的沖突。金融海嘯中國富豪被衍生品KODA血洗的慘劇仍讓人歷歷在目，不僅億萬身家灰飛煙滅，還背負(fù)了銀行的巨額債務(wù)，究其本源，銀行將自身利益置于客戶利益之上的價(jià)值觀是重要的驅(qū)動因素。金融人才高企的流動率進(jìn)一步加劇了利益沖突，銀行家常常主動或者被動地離職，這給對客戶的長期忠誠管理帶來了挑戰(zhàn)。如果客戶跟隨銀行家將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新的銀行，就需要適應(yīng)新銀行的系統(tǒng)和文化；如果客戶將資產(chǎn)保留在原銀行，就需要跟新的銀行家進(jìn)行磨合。由客戶經(jīng)理導(dǎo)致的變更無疑給家族帶來了更多的麻煩。新加坡“股市金手指”黃鴻年巨虧近7億美元起訴花旗私人銀行（新加坡），起因就在于2008年花旗更換了黃鴻年的客戶經(jīng)理，向黃提交的交易信息出現(xiàn)重大差錯(cuò)，以致黃依據(jù)錯(cuò)誤情報(bào)做出錯(cuò)誤決策。與私人銀行相比，家族辦公室憑借自有金融專業(yè)技能，扮演家族“守門人（Gate keeper）”的角色，在資本市場上作為私人銀行、投資銀行及對沖基金等機(jī)構(gòu)的交易對手，保護(hù)家族的利益。其二是集中管理以往，富有的家族直接跟多家私人銀行合作，管理其龐大的財(cái)富。例如，筆者之一的一位學(xué)生，使用一家國內(nèi)大行進(jìn)行人民幣現(xiàn)金管理及投資（多年的對公業(yè)務(wù)關(guān)系），使用一家美國綜合性銀行為其提供美國資產(chǎn)管理及收購融資（因其貸款額度高、利率低），使用一家香港本土銀行為其提供股票交易及外幣現(xiàn)金管理（因其服務(wù)靈活、費(fèi)率低），使用一家瑞士精品銀行為其穩(wěn)健地管理保本資金（救命錢），還經(jīng)常交付少量資金給新結(jié)識的私人銀行進(jìn)行嘗試。同時(shí)與35家甚至更多的私人銀行打交道，固然能夠使家族在獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)中處于更有利的地位，但卻常常過多地消耗了企業(yè)家最為寶貴的資產(chǎn)時(shí)間。更要命的是，各家銀行只能接觸到家族風(fēng)險(xiǎn)偏好的一個(gè)側(cè)面，很難了解其全面的組合投資。由于資產(chǎn)規(guī)模龐大、投資渠道分散，到頭來家族自己都搞不清實(shí)時(shí)的資產(chǎn)配置狀況，這在危機(jī)突如其來的時(shí)候是很危險(xiǎn)的。另外，家族看似通過多家銀行分散了投資，但其實(shí)各家銀行的投資組合并無本質(zhì)區(qū)別。同時(shí)，由于每家私人銀行都使盡解數(shù)，希望客戶能將更多的資產(chǎn)從競爭對手那里轉(zhuǎn)移給自己管理，這種競爭行為雖然可能使客戶獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)，但是卻容易扭曲客戶的風(fēng)險(xiǎn)偏好而使資產(chǎn)錯(cuò)配。其三是私密性強(qiáng)家族同時(shí)與多家私人銀行合作的另一個(gè)驅(qū)動力是保密，很少有家族希望自己的財(cái)富全貌被一家銀行掌握。盡管私人銀行在組織架構(gòu)、管理流程以及企業(yè)文化的設(shè)計(jì)和執(zhí)行上盡力做到保密，但是受制于監(jiān)管、人員流動等因素，事實(shí)上家族的秘密長時(shí)間不被泄露是一件非常困難的事情。例如，瑞銀前銀行家Bradley Birkenfeld向美國國稅局揭露了瑞銀幫助美國富人在海外隱瞞資產(chǎn)的信息，瑞銀最終同意向美國政府支付7.8億美元罰金，并提交了數(shù)千名美國客戶資料。另外，匿名性也不容易在私人銀行中實(shí)現(xiàn)，例如，家族在通過私人銀行進(jìn)行有利可圖的大型交易時(shí)，市場上往往會流傳背后的老板是某個(gè)家族的消息，交易細(xì)節(jié)也往往在不經(jīng)意間泄露出來，而這可能不利于交易的進(jìn)行或者家族的聲譽(yù)。因?yàn)樵诖笮蜋C(jī)構(gòu)中，執(zhí)行交易的流程需要穿越不同的部門及人員，難免不在長流程的某個(gè)鏈條中泄露出去。對中國家族的啟示吸收與改造家族辦公室對于中國家族來說是一個(gè)全新的領(lǐng)域，需要在充分吸收歐美及海外華人FO的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合中國的實(shí)際情況進(jìn)行本土化改造。歐美的FO經(jīng)過上百年的演化歷史，在不斷試錯(cuò)的過程中形成了寶貴的治理結(jié)構(gòu)、人才管理、投資決策等獨(dú)門秘笈。挑戰(zhàn)在于，F(xiàn)O是金融行業(yè)中最為隱秘的物種之一，很難能夠獲得海外FO的第一手資料，而即使有機(jī)會走近FO，也往往是霧里看花，因?yàn)槊考褾O的看門絕學(xué)不會輕易示人。但是，構(gòu)建家族辦公室不能摸著石頭過河，因?yàn)殍b于家族辦公室的特性，要么不犯錯(cuò)誤，要犯錯(cuò)誤就是大錯(cuò)誤。另一方面，我們也不能對國外成熟的FO管理模式照搬照抄，在充分借鑒吸收既有工具的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合中國特色的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律環(huán)境以及本家族的特質(zhì)進(jìn)行改造，否則也只能落得水土不服、慘淡收場的結(jié)局。筆者之一所在的清華大學(xué)五道口金融學(xué)院正在進(jìn)行前沿研究，探索適合中國國情的本土化家族辦公室的解決方案，希望能夠切實(shí)幫助中國家族走出一條真正適合自己的道路。學(xué)習(xí)與教育中國絕大部分家族財(cái)富都掌握在家族企業(yè)第一代創(chuàng)始人手中，沒有人比創(chuàng)業(yè)家更擅長于創(chuàng)造財(cái)富，他們絕對是個(gè)中高手。但是，管理財(cái)富所需要的知識技能/心智模式與創(chuàng)造財(cái)富相比大不相同，尤其在國際金融體系越演變越復(fù)雜的今天。過于自信可能使投資決策失誤，使家族財(cái)富遭受重大損失；也有可能被具備更強(qiáng)金融能力而別有用心的機(jī)構(gòu)或個(gè)人利用。家族一代應(yīng)當(dāng)保持謙虛和開放的心態(tài)，重塑自己的心智模式，通過學(xué)習(xí)與教育，真正理解并駕馭家族辦公室這個(gè)復(fù)雜而精密的工具。家族二代在參與FO方面將大有作為，很多二代都在海外大學(xué)接受金融或者經(jīng)濟(jì)方面的教育，在學(xué)習(xí)FO的過程中既是一代的有力助手，也將成為FO實(shí)際工作的重要承擔(dān)者和發(fā)起人。與一代的磨合溝通和自身價(jià)值觀的塑造將成為二代參與家族辦公室的重點(diǎn)和難點(diǎn)。規(guī)劃與實(shí)施家族辦公室是家族財(cái)富管理的頂層設(shè)計(jì)，不能邊設(shè)計(jì)邊施工。家族應(yīng)當(dāng)充分掌握國際FO的發(fā)展規(guī)律，結(jié)合自身目標(biāo)及實(shí)際情況進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。治理設(shè)計(jì)包括結(jié)構(gòu)、流程和文化的設(shè)計(jì)。鑒于FO作出的決策對家族具有重要而深遠(yuǎn)的影響，如何使FO高管的利益與家族利益完全一致是家族必須仔細(xì)思考并徹底解決的問題。例如，如何避免投資經(jīng)理做關(guān)聯(lián)交易和利益輸送，需要從結(jié)構(gòu)、流程和文化等方面精心設(shè)計(jì)、多管齊下，最大限度地解決家族與經(jīng)理人之間的潛在利益沖突。FO高管的遴選與保留將成為中國家族面臨的長期挑戰(zhàn)。家族選擇FO高管人員應(yīng)像甄選醫(yī)生一樣嚴(yán)格謹(jǐn)慎，否則將給家族財(cái)富帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。FO從業(yè)人員不僅必須具有過人的才干和專業(yè)技能，擁有極強(qiáng)的單兵作戰(zhàn)能力，而且應(yīng)該忠誠可靠、值得托付、持有與家族共同的理念和價(jià)值觀，這樣的人才在整個(gè)金融行業(yè)都是非常稀缺的。在中國的人才市場上幾乎沒有現(xiàn)成的人選，與此同時(shí)，家族辦公室還將面臨與私人銀行、證券公司等金融機(jī)構(gòu)搶奪人才的有力競爭。對金融機(jī)構(gòu)的啟示從歐美實(shí)踐來看，有三種力量驅(qū)動家族設(shè)立FO：第一，家族財(cái)富與企業(yè)資本的分離，這通常是通過家族資產(chǎn)證券化（例如IPO）來實(shí)現(xiàn)的；第二，家族財(cái)富傳承，大多數(shù)家族繼承人難以向創(chuàng)始人一樣掌控企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，較大程度上依賴股權(quán)控制；第三，家族企業(yè)的出售，家族將獲得巨大的流動性資產(chǎn)，迫切需要對突然獲得的財(cái)富進(jìn)行管理。2012年中國個(gè)人可投資資產(chǎn)總額超過73萬億元人民幣，福布斯400富豪榜的上榜門檻為30億元人民幣。隨著資本市場的發(fā)展和傳承浪潮的到來，中國家族設(shè)立FO的需求越來越迫切。結(jié)合歐美FO發(fā)展規(guī)律，我們預(yù)測未來十年中國FO的市場容量大約為1 0002 000家，市場空間巨大。但對國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)而言，想要摘得FO這顆皇冠上的明珠，并不是一項(xiàng)輕松的工作。對國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)而言，F(xiàn)O是全新的領(lǐng)域，面臨如下三大挑戰(zhàn)：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。FO的客戶是銀行最高端優(yōu)質(zhì)的客戶，是對銀行貢獻(xiàn)最大的人群，也是最為挑剔的群體，他們的選擇太多，是所有金融機(jī)構(gòu)都要全力以赴爭搶的對象。對于同一個(gè)家族，每個(gè)金融機(jī)構(gòu)在FO領(lǐng)域只有一次機(jī)會，一旦失敗，客戶對其失去信心就很難再回頭。因此，金融機(jī)構(gòu)的FO決策是一個(gè)戰(zhàn)略決策，必須針對本銀行的資源稟賦進(jìn)行認(rèn)真地戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，如果未做系統(tǒng)設(shè)計(jì)就倉促推出FO，盡管貌似一時(shí)光鮮亮麗，但最終可能失去客戶的心，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)失敗。（2）資源整合。綜合性金融機(jī)構(gòu)想建立FO，必須有效地協(xié)同內(nèi)部的諸多資源，而實(shí)際情況下，對客戶來說最有價(jià)值的資源往往散落在銀行中不同的強(qiáng)勢部門之中，在既有格局下需要打破部門利益的藩籬（例如對于同一個(gè)客戶，信貸部門/投行部門與私行部門之間的訴求往往是不同的，甚至是沖突的），能否實(shí)現(xiàn)對客戶服務(wù)的無縫對接是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。瑞銀于2010年創(chuàng)辦了環(huán)球家族辦公室集團(tuán)（UBS Global Family Office Group），由其投資銀行部門與財(cái)富管理部門各持股50%，成立一家獨(dú)立的法人實(shí)體，完全平等的股權(quán)設(shè)計(jì)有利于調(diào)動投行的積極參與，為客戶提供更具有定制性的服務(wù)，這使其在創(chuàng)辦短短兩年之后迅速躋身全球FO的前列（2012年為125個(gè)家族管理373億美元總資產(chǎn)，平均每家近3億美元）。UBS這種設(shè)計(jì)的理念和思路值得國內(nèi)機(jī)構(gòu)借鑒。（3）人才戰(zhàn)略。人永遠(yuǎn)是金融機(jī)構(gòu)最核心的資產(chǎn)，而作為服務(wù)頂級財(cái)富家族的FO而言，其成敗更取決于機(jī)構(gòu)是否能夠聘請及留住與之匹配頂級人才。例如，瑞信2011年在新加坡設(shè)立了亞洲FO及家族慈善部門，延請英國超市巨頭Sainsbury單一家族辦公室Innotech Advisors的Bernard Fund擔(dān)任負(fù)責(zé)人；而花旗銀行則聘請了亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos單一家族辦公室Zefram的首席經(jīng)理Stephen Campbell擔(dān)任其北美家族辦公室業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。國內(nèi)FO在銀行中的戰(zhàn)略地位、資源配置、薪酬水平和企業(yè)文化對世界級人才的引進(jìn)是關(guān)鍵的成功因素。對國外金融機(jī)構(gòu)而言，盡管擁有在國外運(yùn)營FO的成熟經(jīng)驗(yàn)，但在中國市場上取得成功并不容易，必須根據(jù)中國特色的政治、文化、社會、法律環(huán)境進(jìn)行模式創(chuàng)新。未來的挑戰(zhàn)主要在于：（1）跨境平臺。由于中國的外匯管制，絕大多數(shù)家族的主要資產(chǎn)都位于國內(nèi)，需要在國內(nèi)建立與境外結(jié)構(gòu)無縫對接的平臺，否則只能管理家