薪酬制度比較.doc

幾種常用薪酬制度的優(yōu)劣比較科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。一、對崗位工資制度的評價“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。二、對績效工資制度的評價績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。三、對混合工資制度的評價“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。四、對年薪制的評價年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度 HR如何憑借科學(xué)和藝術(shù)“玩轉(zhuǎn)”調(diào)薪A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達到1000多人。但是，每到調(diào)薪時期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為，各部門的經(jīng)理總是會提交那么一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度 B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標準與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領(lǐng)導(dǎo)）討論名單，這個過程中反反復(fù)復(fù)要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那么多由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個一個的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。 調(diào)薪，是企業(yè)進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責(zé)。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔“調(diào)薪”的責(zé)任，因為每次調(diào)薪都可能使HR經(jīng)理他們面對老板的指責(zé)和員工的非議。 案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標準，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。針對A公司缺乏調(diào)薪基礎(chǔ)和B公司調(diào)薪藝術(shù)不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基礎(chǔ)和提高調(diào)薪藝術(shù)的幾條具體策略與方法。 一、如何奠定科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ) A公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)，那么，科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)是什么呢？科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)簡要的說就是科學(xué)的調(diào)薪“依據(jù)和標準”，從企業(yè)實踐的角度來說，就是建立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。 1建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條 任何一個企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總?cè)斯こ杀?當期銷售額。一個較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當經(jīng)營條件變化不大時，人工成本率應(yīng)該是一個常數(shù)（表1是企業(yè)總?cè)斯こ杀九c銷售額比例的關(guān)系，供大家參考）。 表1總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例 案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。 2建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場供需狀況的因果鏈 企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標，通常包括市場領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場對應(yīng)戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè)實行市場領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例中 B公司應(yīng)該實行這種戰(zhàn)略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標準略高于市場評價水平；如果企業(yè)實行的是市場對應(yīng)策略（案例中A公司應(yīng)該實行這種策略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中的水平；如果企業(yè)實行市場跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。 3建立決定員工薪資的價值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈 員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責(zé)來體現(xiàn)，與擔任崗位人員的資歷沒有關(guān)系；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。 企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個薪資價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如下：（1）根據(jù)個人價值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)個人價值的評估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級調(diào)等的規(guī)則；（2）根據(jù)崗位價值制定崗位價值部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)崗位等級的晉升規(guī)則，制定崗位等級的調(diào)薪規(guī)則；（3）貢獻價值在績效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調(diào)薪規(guī)則。 案例中B公司是一家具有相當管理基礎(chǔ)上市公司，應(yīng)該說基本建立了三個價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司有個特殊情況就是國企背景中的“人情” 的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實，A公司的業(yè)績能夠飛速發(fā)展，員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應(yīng)了三個價值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但是，A公司并沒有系統(tǒng)地建立這三個價值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。 4附加規(guī)則 在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、薪資價值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須根據(jù)國家相關(guān)的強制性政策（如最低工資）及物價上漲等因素，制定年度調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。 二、如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù) 案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)。那么管理的藝術(shù)是什么，如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)呢？筆者認為，管理的藝術(shù)簡單的說，就是在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關(guān)制度的措施或方法。下面介紹幾種調(diào)薪管理的方法和措施。 1前期溝通，影響高層支持并堅持調(diào)薪規(guī)則的實施 HR經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將年度的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認可。在這同時，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅決不違反規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報告與投訴，堅持只接受HR部門關(guān)于調(diào)薪相關(guān)事宜的匯報。 通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會再出現(xiàn)一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“人情”推薦，也不會出現(xiàn)總經(jīng)理面對調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。 2會議溝通，影響中高層人員遵守規(guī)則 會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責(zé)人對事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會議，HR經(jīng)理在會議上重點強調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項等，并請總經(jīng)理當眾表態(tài)，嚴格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會議開始時，現(xiàn)場發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報告表，并指導(dǎo)如何填寫。 在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。通過會議溝通，案例中A公司和B公司的中高層人員便會重視起對調(diào)薪規(guī)則及制度的學(xué)習(xí)與認可，便會更加主動地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。 3書面報告，提升相關(guān)人員的重明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查，也避免了相關(guān)人員肆無忌憚違反規(guī)則的動作，另一方面，也可以進一步提高相關(guān)人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報告樣板由人力資源部擬定。報告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項活動的時間進度表等，人力資源部負責(zé)撰寫具體內(nèi)容；第二部分是個性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等，由各部門負責(zé)人負責(zé)填寫。對回收的調(diào)薪建議報告，人力資源部負責(zé)對照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。 案例中，如果A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報告的格式，并將調(diào)薪的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時就會自己斟酌，相信高層領(lǐng)導(dǎo)看到這份報告也就不會再隨意地推薦一些不符合要求的人員。 3列入考核，提升部門主管的責(zé)任意識 調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調(diào)薪缺乏必要的知情權(quán)，從而，導(dǎo)致員工的不滿與怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關(guān)事宜作為自己責(zé)任和義務(wù)。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應(yīng)該承擔的職責(zé)，即向員工解釋、說明調(diào)薪相關(guān)事宜的責(zé)任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報調(diào)薪建議報告的責(zé)任，以及必須遵守調(diào)薪相